任正非曾经说过，“发展中的企业犹如一匹狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须具备狼的这三个特性。”这段话中的第一条“敏锐的嗅觉”，指的就是善于发现和把握机会。
在任正非的带领下，华为人屡屡敏锐地发现市场机会，并最终收获成功。在华为成立之初，任正非就敏锐地发现数字程控机具有无限美好的市场前景，因此他投入巨资进行研发，因为投入巨大，华为甚至一度出现资金链断裂的危险，但结果证明，任正非这步“险棋”走对了。1993年华为研制出自己的交换机——C&；C08机，这是华为在通信设备核心技术方面的第一次突破，因为其价格比国外同类产品低三分之二，所以华为迅速占领了市场，到1998年，C＆C08交换机全年销量达到1070万端口，成为国内最热销的程控交换机。
1995年，任正非在调研走访市场后，大胆预测3G应该是未来技术发展的前沿，因此华为投入巨资和人力进行3G研发。华为的这一举动备受非议，甚至被一些专家嘲笑为“战略失误”，而随后UT斯达康在小灵通上一战成名以及准确抓住小灵通商机的中兴通讯的成功似乎更加印证了华为倾尽全力研发3G的“可笑”。
然而，随着小灵通市场的饱和以及全球研发3G浪潮的开始，小灵通最终在2011年全部退市，走向消亡，而曾经备受怀疑的3G逐渐成为市场的主流，这充分证实了任正非的前瞻性，华为再次抢占了先机。
1997年，有客户提出学生在校园里打电话不方便，任正非认为这是个商机，立刻命令研发部门进行研发。两个月后，华为推出201校园卡，市场反应热烈，很快推往全国。虽然华为只是在原交换机功能上改动了一点点，但就是这个小创新，使得华为先于其他公司抢占了40%的市场份额。
机遇对于一个人的成功来说非常重要，善于抓住机遇的人往往比其他人事半功倍，正是因为任正非能够步步抢先，所以才确保华为经过近三十年的风雨洗礼仍然屹立不倒，在变幻莫测的市场中始终保持旺盛的生命力。
同任正非一样，李嘉诚同样善于抓住机遇，这也是他在商海中获胜的重要法宝，在瞬息万变的信息中敏锐地捕捉到投资的方向，造就了他的神话传奇。
20世纪40年代中期，塑胶行业在欧美发达国家兴起，并因此带动了一股塑胶花热潮，李嘉诚这时果断地从自己非常熟悉且干得不错的五金行业抽身而退，转投到塑胶行业。1950年，李嘉诚创立长江塑胶厂，并开始大量生产塑胶花，最终在这股热潮的带动下，李嘉诚赚得了数千万元港币，他所创办的长江塑胶厂也一跃成为世界上规模最大的塑胶花生产工厂，李嘉诚因此也被称为塑胶花大王。
有很多人都紧随其后投入塑胶行业，一时间生产塑胶花的工厂如同雨后春笋般遍地开花，李嘉诚这时预感到这个看似兴隆的行业将来会出现很大的危机，因此他当机立断，放弃了当时还盈利颇丰的塑胶花业，开始进军玩具行业。果然，没过多久，火爆的塑胶花业就由畅销转为滞销，那些跟风兴起的塑胶花工厂全都赔得血本无归，而这时的李嘉诚已经在玩具行业中赚得了数千万元港币。
1958年，香港的房地产业处于低谷，当时的香港地价下跌70%、房价下跌30%，许多生意人都对房地产业避而远之，但是李嘉诚却认为香港人多地少，房地产业的不景气只是暂时的，随着经济的逐步发展，地产业在日后一定会大有作为，因此他投资百万元进军房地产业。几年过后，他购置的地皮都上涨了数百倍，而他也最终成为香港的地产大王。
一个人的失败总是源于他看不清什么样的机会对自己是最重要的，他们总是想机会总还是有的，等一等也不要紧。就这样，错过机会成了他们失败的理由，他们总在等下次机会，这样，永远也等不来机会。所以，在遇到合适的时机时，就立刻迎头去做，否则距离成功就总会有一步之遥。
让听得见炮声的人来决策
管理语录
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必需的。去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程、精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
——任正非2009年1月，《让一线直接呼唤炮火》
管理智慧
军人出身的任正非总是习惯用军事术语来描述华为公司的运行，他所说的“一线炮声”，其实就是指来自以市场一线的客户需求，而“炮火”指的是华为的各种资源，任正非写《让一线直接呼唤炮火》，意思就是告诉华为的员工，要让真正了解客户需求的一线员工直接从总部配置人力、物力等资源，更好、更直接地为客户服务，满足客户提出的需求。
在2010年的新年献词中，任正非再次提到了这个观点：“我们在这困难的一年，同步展开了组织结构及人力资源机制的改革；改革的宗旨是，从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。让听得见炮声的人来呼唤炮火，已让绝大多数华为人理解并付诸行动。我们确定了以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式的作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求；地区部重装旅在一线的呼唤炮火的命令下，以高度专业化的能力，支持一线的项目成功。
“地区部是要集中一批专业精英，给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。我们同时借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案。片区联席会议要用全球化的视野，完成战略的规划，并对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目的支持。‘蜂群’的迅速集结与撤离的一窝蜂战术，将会成为新一年工作的亮点，并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。今明两年市场服务的组织变革，一定会促进我们成为全球最主流的电信解决方案供应商，也一定会提升竞争能力，形成利润能力，实现各级组织向利润中心为目标的组织及机制的转移和建设，并实现2010年销售额360亿美元的进步。明年我们将对研发等后方机构进行改革，以适应让听得见炮声的人来呼唤炮火的管理模式的转变。
“为了保证这种授权机制改革的运行，我们要加强流程化和职业化建设，同时加强监控体系科学合理的使用。IFS给我们的最大收益是，支持我们这种以前线指挥后方的作战模式成为可能，随着大量有使命感、责任感的CFO被派往前方、前线，作战部队的作战会更加科学合理。为了实现我们的远大理想，我们要抛弃狭隘，敞开胸怀，广纳天下英才，以成功吸引更多有能力的人加入我们的奋斗队伍。我们要加强本地化建设，提升优秀员工本地化的任职能力。我们自身要英勇奋斗，不怕艰苦勇于牺牲，天将降大任于你们，机会对任何人都是均等的。对内我们要允许不同意见、不同见解的人存在，基层干部要学会善待员工，不要一凶二恶，我们选择更多的有成功实践经验的人加入各级管理队伍。只有我们的队伍雄壮，才会有成绩的伟大。”
著名管理专家和并购专家王育琨对任正非的经营理念进行了分析：“没有人比他更了解华为，没有人比他更了解自己。20年的打拼，为了保证资源的整体使用，他不得不集权；为了维护权威，又不得不从上到下设置一系列的控制点，由此形成了一个庞大的体系，这个体系曾经有效保证了政令的统一。可是，无形中却也削弱，甚至限制了一线上的创造力。时过境迁，他渐渐地发现，解决问题不再是头等重要的事情，与庞大体系的协调才是重要的节点。一线为解决特定问题，要花掉三分之二以上的时间向上面争取资源。从一线摸爬滚打出来的任正非，意识到了一种深切的危机正在逼近，美国金融危机爆发让他惊醒。”
这些年，华为从一家小的民营企业发展到如今这么大的规模，成绩越来越显著，但问题也暴露了出来。任正非提到：“华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡。”