一个人的短处是可怕的，仅仅“容忍”还不够。“短处”是工作中潜在的炸弹。最明智的办法是利用“短处”，这样才有可能最大限度地减少危害，“容人之长，用人之短”，可以保证人尽其才。
“用人之长”是每一位领导者的共识，但“用人之短”却未必能成为一种共识。对于短处。许多人的态度只是“容忍”，而不是去利用。是“容忍”还是“利用”，其结果是截然不同的。
有缺点的可用之才大体可分为两种：一种是才能不足之人，另一种是德行不足之人。不同的类型，有不同的使用方法。一般来说，领导用人时应侧重的是“拙诚”之人，用现在的话来说就是埋头苦干，多做实际工作，不做表面文章的人，那种只说不做的人，只会一事无成。
对于才能方面明显不足的人才，要对他们授以谨慎处事的秘诀，让他们在日常的人际交往中正视自己的不足，注意虚心学习，同时也可以避免因逞强好胜而引起的是是非非。只有“论功则推于人，论过则引为己责”的人，才能吸引有为之人来到自己的身边。
关爱下属的工作和成长
领导者要关爱下属的工作和成长，把下属事业发展和工作能力提升时刻放在心头，这样才能赢得下属的尊重和追随。树木的成长需要肥沃的土壤，人才的成长需要适宜的环境。一个值得下属追随的领导者总是能在下属成长的不同阶段为他们创造一个适宜的环境，为之提供一个脱颖而出的机遇，搭造一个施展才华的“舞台”，让下属有机会脱颖而出，一展才华。
联想集团创始人柳传志就把培养下属当成自己的三大任务之一。在新生代职业经理人中，包括杨元庆、郭为、朱立南等人在内的联想CEO团队久享盛誉。可以说，联想老一辈为了培养这些年轻经理人费尽了心力。还是很早以前，柳传志就已经在不断地告诫杨元庆“要有理想，但是不要理想化”。
1991年，杨元庆担任联想CAD部门总经理。CAD部门的主要业务是代理惠普公司的产品。柳传志给了他一个温暖的环境和适合的土壤，杨元庆就拼命地“长”。从1991年到1993年，CAD部门的销售额迅速增长，从5000万元人民币到1.1亿元人民币，再从1.1亿元人民币到1.8亿元人民币。柳传志还将杨元庆拉到身边培养。接触一段时间之后，柳传志发现杨元庆是一个执行力很强的“将”才，而不是运筹帷幄、决胜千里的“帅”才，杨元庆事业心很强，政治野心很弱。这样的苗子，柳传志最喜欢。
1994年3月19日，香港联想上市后一个月，30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理。在很短的时间之内，杨元庆重组电脑事业部，电脑的销量大幅度提升。柳传志对于杨元庆的表现基本上满意，但他认为在推行改革的策略和手段方面，杨元庆还是显得有些“急躁”，缺乏“全局观”。柳传志告诫杨元庆说：“要有理想，但是不要理想化！”但杨元庆置若罔闻，柳传志决定教育教育他。
有一天，当杨元庆为一个上海的项目又和公司大多数同事发生争论时，柳传志抓住这个机会，当着公司的许多高层和杨元庆的一些下属的面，将他劈头盖脸地臭骂了一通。在场的所有人都愣住了，大家跟随柳传志这么多年，他们还从未见过柳传志发过如此大的火。杨元庆很快就明白了柳传志对自己的良苦用心，逐渐学会了妥协，学会了做事要有全局观，学会了运用策略而不是蛮干。从此之后，杨元庆对柳传志说过的话一定会好好琢磨，细细推敲。
柳传志在“敲打”杨元庆的同时，也尽自己的所能为杨元庆扫清障碍。柳传志在杨元庆身上的努力获得了丰厚的回报：1996年财年结束的时候，联想电脑的销售额第一次登上国内市场的第一名，联想电脑在杨元庆的带领下开始在世界个人计算机市场上崭露头角。
由此可见，领导者应当关爱下属的工作和成长，将下属员工放到最能发挥其作用的岗位上去施展才干，以实现岗位所需和人才所长的最佳结合。同时，对那些从事某项工作有一定难度的下属员工，要多进行鼓励，使其在新的挑战和压力下，重新认识自己、调整自己和发挥自己，不断给他们搭建一个能真正发挥自己潜能、表现自己才干的新“舞台”，为他们创造一个适宜的环境和空间，这样才能够做到知人善任，赢得下属的拥戴和尊重。
二、平时和员工打成一片，关键时保持威严
问问下属在想什么
“要想知道下属心里在想什么，只有一个办法，那就是去问他。”
一家化妆品公司的经理凯瑟琳说，“当然，你不能直截了当地去问这样的问题，你得委婉而巧妙地去问，这其中也有相当的技巧。如果对方是你的一个下属，你可以采取把她请到你的办公室进行正式谈话的方式询问，也可以采取女人对女人的闲聊方式询问，这样闲聊的机会是比较多的，比如，当你进行日常的工作检查时就可以顺便和某个人交谈。我发现与我的下属的非正式会晤，对于掌握一些比较有价值的情况是非常有用的。人们都不习惯于在办公室进行正式谈话，因为那样容易引起他们的警惕和戒备心，说话不可能很坦率，在你的办公室里，下属完全可能对你的提问给予一些她认为你想听到的回答。这样就与你的用心背道而驰，达到了相反的效果。如果在工作之余不期而遇发生的谈话，就能使人的心情平静自然，这种时候，她的谈话就会坦率真实得多。不论你决定采取什么方式，都要根据你个人的具体情况而定。重要的是要尽量发挥你的耳朵、你的眼睛以及你的常识的作用。这样做你也会学到许多东西，在我的会见与会晤中，我运用下面的一些指导原则，我发现这些指导原则能最大限度地让自己的下属道出自己的心里话和她的生活目的，具体地说，也就是她想得到的东西。首先，我总是对我手下的人以及他们的问题发生浓厚的兴趣，这不是在例行公事，而是我个人的一种特殊兴趣。其次，我总是尽量做一个合格的倾听者。尽量做到她说话的时候我仔细地听，她不说话的时候我仔细地想。我发现，要想成为一个合格的倾听者，耐心始终是必要的。再次，我鼓励她自己谈自己，并问她一些问题以便启发她开始。我总是从别人的利益角度谈话，这样我就容易发现她需要什么。我从来不告诉她我需要什么，其实她也不关心那个。最后，我尽量使别人感觉自己重要，我鼓励她追求自我利益，并且真心实意予以帮助。”
如果知道下属的真正心意，就算有反对的意见，也能马上有对应的策略。
领导者要了解下属的心意，除了要像凯瑟琳女士那样鼓励下属谈他们感兴趣的话题之外，还有一些需要掌握的小技巧：
1.用发问做引导。
利用对事情的发问，来了解对方真正的感受与想法。这并不是所谓的诱导盘问，而是要彻底地以对方的立场着想。
误解这个解释的话，反而会引起反效果。
“关于这一点，请说说你的看法。”
“关于这个，你觉得如何呢？”
像这一类的说法，都是尊重对方立场而发问的表现。若是以追问的态度发问，只会造成反效果，这一点必须注意。
2.不经意地问出原因。
要直接地以“为什么……”发问时，如果太咄咄逼人，对方一定是三缄其口，避而不答，若是不经意地问起，反而较能探出真心话。
“为什么你会这样认为呢？”
“是为了什么？”
边问边观察对方的反应。
如果善用此法，则不失为一个有效方法。我们不知有多少次被重复问到“为什么”，那原因自然是因为感觉到似乎是无关紧要的事，而较容易被说服。
3.坦率地问。
由于每个人的个性不同，对于较难应付的人，坦率的发问是很重要的。
“你直接说，到底问题出在哪里？”像这样直接地提出自己的想法。对于“直接说”这三个字，人们都会特别在意，这是一般人的心理反应。
4.注意表情和态度。
尽管不了解对方内心真正的想法，也可以从对方的表情、态度判断，人内心的感受会从表情反映出来。
5.试着触怒对方。
正攻法很难奏效，一般通常是有经验的领导才使用这个方法。人在生气时，往往所说的都是真心话，当触怒对方后，会引起对方的反应：“你都这么说的话，我也说出我的想法，因为你……”而慢慢将自己真正的心声说出来，你也有这种经验吧！
有时候在商量行不通的情况下，可视对方的情况而定，试着触怒对方，也是一种方法。
了解下属的需求和立场
领导者为了获得卓越的驾驭人的能力，就必须清楚地了解下属的需求和立场，知道他需要什么，并设法满足下属的需求，这样才能抓住下属的心。
俗话说：“浇树要浇根，带人要带心。”领导者必须摸清下属的内心愿望和需求，并予以适当满足，才可能让众人追随你。
一般来说，下属在工作中需要被了解和满足的需求主要有以下几种：
1.干同样的活，拿同样的钱。
大多数人都希望他们的工作能得到公平的报偿，即同工同酬。下属不满的是别人干同类或同样的工作，却拿更多的钱。他们希望自己的收入符合正常的水平。偏离准则是令人恼火的，很可能引起下属的不满。
2.希望自己的工作显得重要。下属希望自己在上级和同事们眼里显得很重要。他们希望自己的出色工作能得到承认。上司鼓励几句、拍拍肩膀或增加他们的工资都有助于满足这种需要。
3.有不断晋升的机会。下属都希望在工作中有晋升的机会。向前发展是至关重要的，没有前途的工作会使下属产生不满，最终可能导致下属辞职。
4.在舒适的地方从事有趣的工作。
下属往往会把这一条排在许多要素的前列。下属都希望有一个安全、清洁和舒适的工作环境。但是，如果他们对工作本身不感兴趣，那么舒适的工作场所也无济于事。
当然，不同的工作对不同的人有不同的吸引力。一样东西对这个人来说是馅饼，对另一个人可能就是毒药。因此，领导应该认真负责地为下属选择和安排工作。
5.被自己的同事和上司认可。
下属谋求上司和同事们的认可。如果做不到这一点，他们的士气就可能低落而缺乏效率，使局部工作乃至全局工作受到损害。有时下属们不仅需要感到自己归属于公司这个整体，是公司整体的一部分，而且还需要感到自己归属于领导群体，是管理者的一分子。
下属都希望领导赏识他们，同他们一起讨论工作。讨论可以出现的变动或某种新的工作方法，不是通过小道消息而是直接从领导那里得到这样的信息，将有助于使下属感到他们是公司整体的一部分，感到领导对他们的信任。
6.领导者要有真本事。
下属都需要信赖他们的领导，他们愿意为那些了解他们的职责、能做出正确决策和行为公正无私的人工作，而不希望碰上一个“窝囊废”来当他们的领导。
当然，不同的下属对这些需要和愿望的侧重有所不同。作为领导者，应该认识到这些个人需要，认识到下属对这类需要有不同的侧重。对这位下属来说，晋升的机会或许最为重要，而对另一位来说，工作环境和条件可能是第一重要的。
鉴别个人的需要并非易事，因此领导者要深入了解，这一点非常重要。下属嘴上说想要什么，与他们实际想要什么可能是两回事。例如，他们可能声称对工资不满意，但他们真正的需要却是要得到其他同事的承认。为了搞好人际关系，领导者应该了解这些需要，并尽可能去创造能满足下属需要的条件。为此而努力的领导会与他的下属相处得很好，使得上下一心，有效地、协调一致地进行工作。
关注下属的不安心理
管理中有一个恶性循环，就是上一辈冷落对待下一辈，下一辈掌权后施以报复，但同时又不懂得善待下一辈。这样的恶性循环，使大部分办公室充斥着冷漠的风气，没有一点温馨，职员的归属感也变得极低。
其实，领导者在适当的时候为下属解决问题，不单只是公事，也包含私人的情绪。下属遇到挫折时，情绪低落，效率和素质会受到影响；如得不到上司的体谅，情况可能会更糟。
因此，领导者经常以朋友的身份询问下属发生什么事，细心聆听、慎提意见，及时关注他们的不安心理，可以提升下属的归属感和忠诚度。当然，领导者与下属在交流的过程中要注意保密，永不将下属的私事转告任何人，才能得到对方的信任，使其得以安心投入工作。
在实际工作中，领导者可以通过多种手段深入到下属的心里去，剪断他的不安之源。
关键是领导者要以心投入，用心去关心下属。我们的心理随着工作或身体等状况，经常会产生变化。只要能敏锐地掌握下属心理微妙的变化，适时地说出吻合当时状态的话或采取行动，就能抓住下属的心。
1.掌握下属的思想脉搏。
在下属的诸多不安心理中，只有少数的情绪严重，影响也将很严重，必须帮助其消除。绝大多数的程度轻微，影响不大，但总归是一种消极因素，不可让其长时间存在。有的还可能发展变化，由稍有不安变为严重。
任何事情都贵在“雪中送炭”，而忌“雨后送伞”。消除下属的不安心理，属于思想、心灵深处的问题，反应更敏感，如果能及时、中肯，作用更鲜明。如果领导者能随时注意揣摩下属的不安心理，并把问题解决在萌芽状态，下属就会有“渴时一滴如甘露”之感。如果等到下属严重不安，已经造成了严重后果再去做工作，成为“马后炮”，下属不但不会感激，还会感到厌恶。
要做到把下属的不安心理消除在萌芽状态，就必须随时掌握下属的思想脉搏，揣摩出必然产生的不安心理。
那么，领导者应当如何揣摩下属的不安心理呢？