此时总经理田川有自己的考虑，他想：正如大家所讲的，情报科长川岛可能是不称职的，不宜再担任现职；不过也可能是“好马失蹄”，一时大意而判断错误，因为情报工作有“90％的信息，10％的判断”之说。如果把川岛马上撤职就会毁掉一个人才；何况目前还找不到一个更合适的人选来接替川岛的职务，一旦撤职会影响工作。想到这里，总经理田川把川岛找来，眼睛紧盯着这位30多岁的青年男子，见他十分沮丧，田川只告诉他要对这次错误作处理，但没有说具体将怎样处理，就让他走了，事情就此拖了下来。
以后一段时间里，川岛为了挽回错误造成的损失，一直兢兢业业工作，对情报科的工作和人员作了适当调整，工作很有成绩，多次提供了很有价值的信息，为企业的决策做出了很重要的贡献。
一次，田川出访中国，计划向中国出口A产品，带川岛同行，想让川岛随他出访期间，摸一下这方面的信息。川岛利用半个月的时间，夜以继日地工作，走访了北京、上海、深圳等地，很快对中国政府和地方政府有关贸易政策、投资环境、市场特点，以及管理体制进行了调查，提出改变直接向中国出口的方案，而是与中国合资生产A产品，利用其廉价劳动力和原材料加工A产品，除了满足中国部分需要外，大部分外销到欧美市场、东南亚及世界其他地区。
田川总经理看了川岛的报告之后，觉得很有道理，回国后，他向董事会汇报这一设想，得到了董事会的同意。在总经理例会上，向经理们介绍了这一情况之后，得到了与会者的赞成，并决定组织考察团就中日合资问题进行可行性研究。田川在会上说，由此可见，川岛对这个职务是称职的，上次的错误只不过是个意外，大家表示赞同这种看法。
会后，总经理把川岛找来，告诉他由于他的贡献，公司本来准备给予嘉奖，但因上次的失误还未处理，故将功抵过，功过抵消，现不嘉奖，也不处分，不升也不降。总经理的一席话，使川岛心服口服，心情舒畅，干劲倍增，总经理的“冷处理”方法，使公司其他管理人员非常折服。
田川总经理不因情报科长川岛的一次严重失误就认定其不称职，不以一事成败论英雄，而是进行长期、多次的考察，终使其将功补过，才能得以充分发挥。
对于川岛的功过，田川也进行了客观公正的处理：对于他的贡献，公司应该嘉奖，但对于上次的失误，也是必须处罚的，所以将功抵过，不嘉奖也不处分，不升也不降。正是田川这种既允许失败，又赏罚分明的领导，真正使川岛和其他员工都心服口服，在公司营造了良好的工作环境，使每个人都能够更积极主动地投入到自己的工作中去。
古人云：“人非圣贤，孰能无过。”领导者是否能容人是其用人的一个重要问题。如果一旦人才犯了过失就不予以赦免、宽恕，就会埋没贤才，时间长了领导者也会成为孤家寡人，没有什么人愿意追随了。事实上，一个人只要不是人云亦云、亦步亦趋，不是安于现状、照抄照搬，而是开拓创新、积极进取，就不可避免地会产生这样或那样的失误或错误，这是合理的，可以理解的，也是应该允许的，因而应该得到领导者的支持和谅解。反之，如果一个人在相当时期内不犯任何合理错误，正说明他很可能是一切照抄照搬，安于现状。没犯什么错误，也没什么功绩，不求有功，但求无过，这比犯错误更可怕。
领导者要宽容下属的过失，就要营造有利于人才成长的良好环境。但也不能功过不分、赏罚不明。对于犯错误的人，虽然可以先“冷处理”，不急于处分，但对于错误本身，一定要及时加以分析，及时反省，找出原因，并及时采取相应的改进措施。如果发现产生错误的原因确实是这个人能力不济或是他不适合这一类工作，那就要果断地进行人员调整。
尊重下属，才能赢得下属的尊重
尊重下属是领导与下属进行沟通交流时的一个基本前提。每一个人都有自己的尊严，即使是在正作场所中被视为无用的人，也有他自己的想法与自尊心。他或许看似低能，却在某一方面潜藏着特长；也许他一无所长，但他却也因此比别人更勤奋卖力。因此，领导者且不可因为下属工作能力或为人处世上有一些毛病就对之持嫌弃的态度，一个值得下属尊敬和爱戴的领导者应当时刻把下属的尊严放在心头。
有的人本身并不低能，但因为做错了事，也会引得某些领导说出伤人自尊心的话来。比如：“你是什么东西？你以为我不知道你的老底吗”，或者说：“你这种家伙，成事不足，败事有余”。这种话一出口，只会让下属心灰意懒，或大闹一场，疏远了下属与领导之间的距离。
领导者必须明白，下属的自尊心是应该受到保护的。不伤害下属的自尊心，不仅是尊重人格，而且对搞好企业大有好处。人有了自尊心，才会求上进，有上进心才会努力工作。
调查研究表明：凡是自尊心很强的人，不论在什么岗位上，都会尽自己的努力而不甘落后于人。明智的领导者不仅要保护下属的自尊心，还要想方设法加强下属的自尊心。比如，注重礼貌，让他们充分体会到自己作为一个人与上级在人格上是平等的；或使用适当的褒奖，让他们有荣誉感，等等。
自尊心受到损伤的程度是不同的，一类是属于局部的，就是说，被害者的自尊心并未完全失去，他还能感觉到自己受了伤害，这样他就必然记住伤害他的人，对之产生反感、憎恶乃至仇恨。
如果这个人是他的领导的话，他要么积极地谋划调离本单位，要么采取“不合作主义”。只要是你说的话，你下的指示，他都不会尽心尽力、心甘情愿地去办。这样，怎么可能把工作搞好呢？
另一类是属于全部的，就是说，被害者已经全然失去了自尊。他甚至感觉不到什么叫自尊心受伤害。他自暴自弃，什么污七八糟的事都干。到头来，他本人是毁了，但企业的工作必然也大受其影响。
伤人自尊心是领导的大忌，以下两点应当引起领导者的注意：
1.不揭人伤疤。
一般说来，人们并不喜欢揭人疮疤。性格上生来就喜欢揭人疮疤的人是少数。但在情绪不好的时候，甚至在暴怒的时候，可就很难说了。尤其是领导者，因为人事材料在握，对别人的过去知道得一清二楚，怒从心头起时，就难免出口不逊，说些诸如“你不要以为过去的事情就没人知道了”之类的话。
领导者要杜绝揭人疮疤的行为，除了要知晓利害，学会自我控制外，还须养成及时处理问题的习惯。不要把事情搁置起来，每个问题都适时地解决了，有了结论，以后也就不要再旧事重提，再翻老账。
2.让人丢脸上领导者的大忌。
让人丢脸这种行为，不仅对事情没有任何的帮助，反而使受辱的一方不能心服口服，甚至会憎恨在心。所以，要做到不使下属的工作热忱消失，让人丢脸可以说是领导者的最大禁忌。
用好“二流人才”
高精尖的一流人才不是到处都有的，每个单位都有一些条件稍差的员工，对于这样的“二流人才”，领导者千万不要把他们当成累赘，只要把他们放在适当的岗位，他们就是人才，就是财富。有一句话说得好：这个世界上任何东西都有它的用处，只是用处大小不一罢了。同样，即使是再无能的下属，只要遇上一个会用人的领导，同样也能发挥他的长处，而这正是一个领导优秀还是平庸的区别所在。
二流人才指的是一些在学历、技能、年龄、政治条件等方面相对存在劣势的人。如学历较低；年龄大一些，45岁以上的人；手慢一点、脑子笨一些、劳动技能不如心灵手巧者的人；公司不爱要的女职员，等等。二流人才并非指那些主观不努力，工作态度很差的人。
国内外很多企业已摒弃了“尽可能用最好的人员”的原则，奉行“找到那些素质低的人，发掘他们的能力即可”的原则。每个单位都有大量的简单的熟练工作、脏累工作，即使现代化的企业也如此。安排条件差的人去干，他们会全力以赴专心致志地工作，创造出很高的工作效率，而不会有自卑感，沮丧感，不会感到大材小用。因为，他们有“自知之明”，期望值并不高。像某些企业用解除劳教者当装卸工，他们感恩戴德地工作，因为起码企业解决了他们就业的问题。建筑行业招收大量农村临时工，这些工人活儿很累，收入也不太高，可干得很起劲，因为毕竟比农村强多了。
一位教师已经41岁了，刚从外地调回北京，一直没有找到合适的工作。一家私营公司在众多应聘者中录取了他。与许多人相比，他回京后一直受失业困扰，如果录取他，他会很珍惜这次机会的。年龄大点，反而更踏实，来个研究生说不定哪天就“飞”了。学历虽不高，但他吃过苦，有实践经验，进步不会慢。后来，他果然成为公司的业务骨干。
从一定意义上讲，任何单位都离不开二流人才，全是高学历、高素质人员组成的公司人才结构，未必是最佳结构。
如果有人想，何必那么费事，干脆把他们全解除合同，改用优秀人才多好。实际上这样效果并不好，优秀人才不一定能做好那些工作。比如你需要一位录入员，每日向电脑录入各种数据做市场分析，把这份工作交给一位名牌大学毕业的软件工程师，不需要多长时间，他就会感到工作单调乏味。失去了工作兴趣，自然就会出差错。可如果你交给一位职业中专毕业的女孩来做，她会非常热爱这份工作的，会高兴得向同学们炫耀在铺着地毯的微机房工作是多么惬意。
“二流人才”中有很大一部分是值得领导者特别重视的，即那些工作潜能未被充分发挥出来的人。对于这些具有工作能力、却缺乏工作意愿的下属，即所谓“深藏不露”型，领导者应设法予其发挥潜能的机会。
对“深藏不露”型的下属，领导者可以将高难度的工作交付给他，让他享受一下“自我表现欲”的满足及喜悦感。那些工作勤勉却机运不佳的下属，可视为“面临瓶颈”型，可交付他们较富创意性的工作，来对其加以活用。
总之，当领导者面对能力较差的下属时，必须先有心理准备，因为，自己所投注的管理心力，可能有一大半得花费在这类下属的身上。
能力欠佳的下属虽然能力较低，但领导者也不可对其放任不顾，若加以锻炼，仍可使其为公司效力。
对于那些能力欠佳的“二流人才”，领导者可以从基础开始对其进行锻炼。当然，想对不及水准程度的人重新加以教育，不仅困难重重，同时也极易造成领导者精神上的疲累。然而，若能设法在这种部属身上发掘其优点，且很有耐性地与之交往，则不但可对其加以活用，而领导者本身亦将发觉自己的领导能力在无形中得以提高。
另外一种解决方法就是把这些能力欠佳的下属视为代罪羔羊般，对其施以怒骂方式，来为自己所辖的单位注入活力的刺激。例如，曾经有一位因怒骂而出名的领导者，即经常怒骂特定的一个人。当他被询及这种管理方法的效用时，他如此说道：“我的确是只骂一个人，甚至连其他下属所犯的错误也全骂到这个人的身上。不过，如此所导致的结果经常是所有的人都会好好地认真工作。当然，我总是骂了他多少，便在私底下疼他多少。”或许，这也算是能力欠佳的下属的一种作用吧！
善用下属的缺点
每个人都有自己的优点和缺点，一个高明的领导者不仅能够用人之长，还应当善于“用人之短”。用人不能够“短中见长”，就不可能做到善于用人。
美国柯达公司在生产照相感光材料时，需要工人在没有光线的暗室里操作，因此培训一名熟练工人需要花很长时间。但公司发现，盲人可以在暗室里活动自如，只要稍加培训就能上岗，而且他们的活儿要比正常人精细多了。柯达公司从此以后就大量招用盲人从事感光材料的制作。
由此可见，管理中如果用人得当，缺点也可以变成优点。事实上，一个人的优点和缺点，长处和短处，并不是一成不变的。优点扩展了，缺点也就受到限制，发扬长处是克服缺点的重要方法，而且长处和短处是相伴相生的，常见到有些长处比较突出，成就比较大的人，缺点也往往比较明显，常常“不拘小节”，大智若愚。因此，领导者在选用人才时，要善于发扬人才的长处，以便做到人尽其才，才尽其用。至于那些胆大艺高，才华非凡，但由于某种原因受人歧视、打击，而有争议的“怪才”，领导更要理解他们的苦衷，尊重他们，为他们提供一个发挥才能的空间。
当然，领导者在用有缺点的下属时需要掌握的一个重要原则，就是要做好控制，不然就会纵容下属犯错。
有家服装厂的会计，他在管账时经常出错，后来被安排去做出纳，但发工资时，他又经常会出现不是少给工人钱就是多给工人钱的事。这至少说明他工作不够认真细致。但他有一个优点：交际能力很强。于是，老总把他调到营销部门。呆了一年，他的业绩斐然。这件事在单位里传为美谈，员工们认为老总慧眼识珠，把一块石头变成了金子。一年后，单位急需购进一批棉纱，他也甚是了得，马上把需要的棉纱组织到了，解决了单位的燃眉之急。但那些棉纱却是“以次充好”的，让公司损失了300多万元。他急忙找供销商，而供销商早已携款逃跑了。这其实就是领导者纵容下属短处所产生的恶果。