书城管理管理的艺术(智慧必读丛书)
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第9章 让你的企业更简捷更有高效(3)

"5分钟惩罚能够行之有效的原因之一,就是接受惩罚的人能够了解自己所犯的错误。因为当管理者一次只处理一项错误行为时,惩罚似乎就会比较平和明白。

"第二,做5分钟惩罚时,我从不攻击一个人的人格,由于被攻击的不是人的本身,他们也就不觉得应该防卫自己。我只惩罚行为,因此我的惩罚以及他对惩罚的反应,完全是针对特定的行为。而非他们的人格。

"一般的管理人员在惩罚别人的时候,控诉的对象是人。我在做5分钟惩罚时,目的则是消除错误的行为和维护这个人。"

"你能不能用实例,说明5分钟惩罚比其他管理方法有效?"年轻人问这位聪明的管理者。

"当然可以,"管理者说道,"我举两个例子:一个是严重的成年行为问题,一项是惩罚小孩子。"

"你所谓的严重的成年行为问题是什么意思?"年轻人问道。

"我特指酗酒问题,"管理者答道,"大约30年前,有位观察敏锐的心理医生发现了一种目前称之为危机介入的技术。他是在帮助一位内科医生的太太时得到这项发现的。这位太太因为肝硬化,濒临死亡边缘而住进一家医院,可是她否认自己有酗酒问题。当她的家人全都聚集在病床旁边时,那位心理医生要求每一个人描述一个自己观察到的特殊酗酒事件,这是5分钟惩罚中的重要部分。

"在做惩罚之前,你必须自己看到受罚的行为--你不能依赖别人所看到的。你绝对不能道听途说而施惩罚。"

"很有趣!"年轻人插嘴说。

"让我说完。当家人描述特殊的行为后,那位心理医生要求每位家人说出他们对这些事件的感受。家人紧密地围着她,轮流告诉她做了什么,然后说出他们的感受,他们生气、沮丧、尴尬。他们还告诉她多爱她,并且本能地接触她,温柔地说多么希望她继续活下去,能够再度享受这个人生。这就是为什么他们感到生气的原因。"

"听起来好像很简单,"年轻人说,"特别是对酗酒这种复杂问题来说,更是简单无比。可是这种方式有效吗?"

"效果棒极了!"5分钟管理者强调道,"并且现在在欧美各地,到处都设有危机介入中心。当然它并不像我现在扼要叙述的这么简单,可是这三项要素--告诉人们做错了什么;告诉人们你对这事的感受;提醒对方他们是多有价值的人--却能导使人们的行为产生重大的改进。"

"你说要举两个其他人采用5分钟惩罚这种方法而得到成功的实例。"年轻人说。

"不错170年代初期,在美国加州,有位心理治疗医生也从小孩身上得到这种奇妙的发现。他读过很多有关情结的书--讨论人与人之间的情感系统。它知道人们需要的是什么,人们需要与关心自己的人保持接触--只是因为自己是人,因此需要被接受为有价值的人。

"这位医生也知道人们需要一把铲子--即直言不讳;换言之,就是当自己的行为不妥时,需要一位关心自己的人加以铲除。

"每位家长都要与自己的小孩做身体的接触,就是把手放在小孩肩上,接触他的手臂,如果小孩还很小,就让他坐在膝上。然后家长明确说出小孩哪里做错了,以及自己对这事的感受--要用明确的词句说出来(你可以看出,这与那位女病人的家人所做的非常相似)。最后,家长再一声长叹,然后再沉默几秒钟--使小孩能感受到家长的感受。然后家长再对小孩说,他对父母是多么地重要和有价值。

"事实上,如果你知道这个,"管理者边说话,边指着一面铜牌,"你就会真正知道成功惩罚之论。"

管理者总结道:"如果你了解你所管理的是人,而非只是他们最近的行为,你就会管理了。"

"听起来好像在这种惩罚的后面,还有不少的关心和尊重。"年轻人说。

"我真高兴你看到了这一点。你如果确实关心受惩罚的人,你就能成功地运用5分钟惩罚。"

"我现在看出,"年轻人说道,"你这种管理风格的力量是来自--你关心别人。"

"对!"管理者简单答道,"我确实关心别人。"

"有时候,"管理者说,"你必须关心别人到了严厉的地步,我就是这样。我对不良行为非常严厉。我从不对人严厉。"

年轻人喜欢上5分钟管理者,他现在知道别人为什么喜欢替他工作了。

"也许你会对这个有兴趣,"年轻人指着他的笔记本说道,"我要做这样一个铜牌,用它来提醒我:目标(5分钟目标)和它的结果(表扬和惩罚),如何影响到人们的行为。"

"太棒了!"管理者叫道。

"真的?"年轻人心里希望再听一声表扬。

"年轻人!"管理者缓慢地说,"我在生命中扮演的角色,不是一部录音机。我没有时间不断重复我说过的话。"

年轻人还在等待另一声表扬的时候;却感觉到了5分钟惩罚--这是他极力避免的事。

聪明的年轻人抬起了头,只说道:"什么?"

两个人对视了一会儿,然后突然放声大笑。

"我真喜欢你,年轻人!"管理者说,"你喜欢不喜欢到这里工作?"

年轻人放下了笔记本,眼神闪出了惊异之色:"你的意思是替你做事?"他的语气很热切。

"不是!我的意思是来这里替你自己做事,就跟这一部门中的其他人一样。我只是协助人们把工作做得更好,然后在工作过程中,使得我们的组织因而受益。"

这当然是这位年轻人长久以来都在期待的。

"我喜欢在这里做事。"他说道。

然后就在某一天,他来做事了。这位与众不同的管理者在这位青年身上投下了时间,也得到了报偿。因为无可避免的事发生了--他也变成了5分钟管理者。他之所以能变成一位5分钟管理者,不是因为他的思想或谈话,而是因为他的行为像一位5分钟管理者。

他设定5分钟目标。

他给予5分钟表扬。

他给予5分钟惩罚。

他问扼要的问题;说简单的真理;笑、工作,乐在其中。也许更重要的是,他鼓励部属也这样做。他甚至创造了一个有口袋大小的"竞赛计划",使得环绕他的人,更容易变成一位5分钟管理者。他将其作为一份日常礼物,赠送给部属。

多年之后,这个人回想到第一次听到5分钟管理法的情形。那像是很久以前的事,他很高兴当时能把从5分钟管理者那里学到的记了下来。他把这份笔记写成一本书,然后分赠许多人。在想到这些往事时他笑了。他记得从原始的5分钟管理者那儿学到的真不少,他感谢万分。

这位新管理者同时也为能把这项知识做进一步的延伸,而感到高兴。把这本书赠送给公司中许多人阅读,使他因此解决了一些实际的问题。

每位跟他一起做事的人都觉得很安全。没有人觉得被摆弄或受威胁,因为人人都事先知道要做什么,以及为何去做。他们也知道似乎相当简要的管理法--目标、表扬和惩罚--为何能对他们产生良好效用的原因。

每一位拥有这本书的人,都能按照自己的速度一再阅读,直到能充分了解和运用为止。采用这种简单而又诚实的方式来共享知识,当然可以节省相当多的时间,并且必然会使他的工作变得更容易。

他有许多部属都变成了5分钟管理者;这些人又以同样方式,使自己的部属变成了5分钟管理者。整个组织变得更有效能。

当他坐在椅子上思考时,这位新的5分钟管理者了解了自己是多么幸运的人。他获得了这项"用极少时间得到重大成就"的礼物。他有时间从事思考和规划--给予公司所需要的协助。他有时间运动,以便长保健康。他知道他没有承受到其他管理者甩不开的身心压力。他知道许多跟他一起做事的人,也享受到同样的好处。他这一部门的人事流动率、病假和缺勤率都较低。好处是显而易见的。

然后他站了起来,开始在他整洁的办公室内踱步。他陷入沉思中。他觉得自己很愉悦--作为一个人和作为一个管理者。他对别人的关心,已得到丰厚的报偿。他在组织中得到晋升,权责和报酬都增加了。并且他也知道他变成了一位有效的管理者,因为他的组织和他的部属,都因为他的存在而充满了活力。

突然问,对讲机的嗡嗡声打断了他的沉思。"先生,对不起打扰了您,"他的秘书说,"有位小姐打电话来,她想拜访你,谈谈我们这里管理别人的方法。"

新的5分钟管理者非常高兴。他知道有许多女性都进入企业界工作,其中有一些跟他一样渴望学习最终成为佼佼者。

这位管理者的部门,现在一切都在顺利进行中。

正如你想象到的,这个部门是全世界同类部门中成绩最佳者之一,他也觉得很高兴,他的处境确实让人很愉悦。

"你任何时间都可以来。"他对客人说。

不久他就跟一位聪明的年轻人谈话:"我很高兴让你分享我的管理秘诀,"新的5分钟管理者请客人在沙发上坐下,"但我有一项请求。"

"什么请求?"客人问道。

"很简单,"管理者说道,"你要与别人共享这项秘诀。"

管理如此简单

有一位资深管理者,他对5分钟管理的三大秘诀能否在日常工作上发挥效用感到怀疑。于是他去拜访了一位5分钟管理者。

5分钟管理者问道:"你使用5分钟管理三大秘诀时,到底有什么困难?"

资深管理者答道:"我想我最主要的困扰在于如何把秘诀转变成实用的技巧。也就是说,我想知道何时该做何事。举个例子说,有时我该设定目标时却在惩罚部属,有时该惩罚部属时却反而设定目标。"

5分钟管理者说道:"我以前也有同样的困扰,但在我学会ABC之后,就没有类似困扰了。"

"我知道你说的不是小学生学的ABC,"资深管理者急切地说,"请快告诉我ABC是什么?"

管理的ABC

"不错!我当然不是指字母的ABC,ABC是一种基本的方法,用来协助组织把秘诀转化成实用技巧。我们都已学会了5分钟管理的三大秘诀,也急于应用这三大秘诀。但除非我们先学会管理ABC,否则这三大秘诀对成效就不会有多大的帮助。"5分钟管理者一面说着,一面转身到办公室的黑板上写着:

A--触媒

B--行为

C--结果

然后他开始解释道:"A代表触媒,是管理者在期望某位部属完成某件目标之前,先要下功夫做的事情;B代表行为或成效,亦即部属的表现;C代表结果,也就是部属完成或尝试完成某件目标之后,管理者所采取的反应。如果管理者能彻底了解与执行必要的触媒(A)和结果(C),则他们一定能获得部属更好、更有生产力的成效或行为(B)。"

资深管理者若有所悟道:"因此,你很清楚知道学会管理ABC正是良好成效的关键所在。"

5分钟管理者说道:"的确如此!有许多公司已经知道,若能让它们的管理者活用管理ABC和我将另外教给你的一些执行策略,并且彻底执行,公司的成效就会有大幅度的提高。"

资深管理者说道:"你能说得更详细点吗?"

5分钟管理者说道:"这些公司虽然来自各行各业,但它们都因能抓住ABC的诀窍而进行某些实质的改进,包括生产力(品质和产量)、安全、留职率、销售、成本和利润等项目的改进。"

"你已把我的兴趣给引出来了,"资深管理者说道,"我想如果我要让5分钟管理发挥效用,并获得与众不同的成效的话,最好多向你学习管理ABC。"

5分钟管理者说道:"那你何不见见我的部属阿侃,他曾经使本公司的一个主要部门转危为安,并使得工作成效有了大幅度的改进,他能告诉你所有有关管理ABC的事情。"

资深管理者说道:"我很想见见他,但在你告诉他之前,我还想再向你请教一件事。你是否一直用三来表达,先是说三大秘诀,现在又有管理ABC?"

5分钟管理者微笑道:"并不尽然,但我相信简捷。我不认为人们能记住所有的东西,要他们学以致用时更是如此。"

资深管理者带着怀疑的口气问道:"简捷通常不会使事情变得幼稚无知吧!"

5分钟管理者点头承认道:"会的,但5分钟管理是一种正面性的管理方法,因此我们从正面性的角度来解释这个概念。"

"我知道你一定有很好的理由,"资深管理者笑着说,"现在我盼望能尽快与阿侃先生见面谈谈。"

5分钟管理者拿起电话拨了一个号码,说道:"阿侃!我这儿有一位经验丰富的管理者,他很想学习管理ABC,你有空吗?"

虽然资深管理者无法听清他们的谈话,但他仿佛听到阿侃说:"请他过来吧!我刚回到办公室。我很开心,因为我刚在外面把员工做对的事情挑出来表扬了一番。"资深管理者脸上绽露着笑容。

5分钟管理者把资深管理者送到门口,说道:"你和阿侃谈完话后,记得回来看我!"

"那当然,谢谢你拨冗赐教!"资深管理者和5分钟管理者握手道别。

管理ABC基本教程

当资深管理者步入阿侃的办公室时,他看到了一位穿着人时、45岁左右的中年人阿侃起身自我介绍,资深管理者单刀直入地说道:"你的老板已告诉我,你可以把管理ABC的真实情况说给我听。"

阿侃说道:"我会尽力而为,让我先给你一份摘要,我们都使用这份摘要,因此能牢牢记住管理ABC。"阿侃把摘要拿给资深管理者。

管理ABC摘要:

A:触媒(管理者在部属获得成效之前所要做的事)

·设定可衡量的责任范围

·设定成效标准

·指示

B:行为(部属的表现)

·撰写报告

·销售产品

·按时上班

·延误时限

·打字犯错

·处理订单

c:结果(经理人在部属做完某件事情之后的反应)

5分钟表扬

·立即的、具体的

·让对方分享感受

5分钟惩罚

·立即的、具体的

·让对方分享感受

·表扬对方

·无反应

资深管理者很仔细地阅读这份摘要,他读完之后,把头一扬,笑着说道:"原来5分钟目标设定就是一种触媒啊?"

"是的,"阿侃说道,"触媒就像玩扑克时的赌注一样,有了它,人们才会被诱导去做某件事(有了赌注,才有人玩扑克)。"

资深管理者说:"如果目标设定是一种触媒,除非你的部属都很清楚他们的主要责任和任务,而且对每一种责任和任务的成效要求(成效标准)都很清楚,否则你还是无法进行管理。"

"你说得不错!这也就是为什么管理者必须牢记目标设定是最重要的触媒的原因。有了目标设定,才能开始整个管理程序!"

"你说得好极了。"资深管理者肯定道。"只要部属受到触媒充分的诱导,他们就会有所表现。"

阿侃说:"他们会有所表现,而管理者必须仔细去观察他们的表现。你交待某人做某事,他们试图去完成工作时所说的或所做的就是成效或行为--也就是管理ABC中的B项。"

资深管理者问道:"部属的想法或感受也能算是行为吗?"

阿侃答道:"不!想法和感受固然重要(它们决定人们的行动),但它们是看不见的,因此不能算是行为。"

资深管理者脱口说道:"你对它们视而不见哕!"

阿侃说:"不错!一旦你考虑部属的想法或感受,误解和纠纷就会层出不穷。如果我们坚持以外在的行为为准,由于行为是可观察和可衡量的,事情就会变得一清二楚。你可以看手上拿着的摘要表,如撰写报告、销售产品、准时上班、延误时限、打字、犯错、处理订单等活动都是行为。"

"从这张表看来,似乎行为可以是好的,也可以是坏的。"资深管理者评论道。