创建和谐企业是企业自身改革发展的重要保证。在市场经济环境下，没有良好的经济效益和企业的健康发展，和谐企业建设无从谈起，没有和谐的企业氛围，企业的经济发展就不能得到保证。企业员工来自五湖四海，有着不同的家庭、教育、社会背景，要为企业的目标共同奋斗，应形成共同的价值观和行为准则，加强员工对企业的凝聚力、向心力，将企业文化注入和谐基因，以和谐促发展，把企业建设成为人际关系融洽、充满友爱、精诚团结、蓬勃向上的和谐集体。
无视文化理念对企业经营的意义
企业文化最初是作为一种管理思想提出来的，它在现代柔性管理中的位置显得尤其重要。企业管理方式的演进经过了随意性管理、制度化管理、柔性管理三个阶段。
最早的管理方式是随意性管理，特点是“老板说了算”。在这种管理方式下，领导者所采用的主要手段是命令，没有或者很少有规范的制度，多数决策依靠领导者拍板，具有很大的随意性。这种管理方式的优点是“船小好掉头”，适合于小企业。文化在随意性管理中有一定的地位，但那只是所有员工接受领导者一个人的“文化”，不能算作严格意义上的企业文化。
随着企业规模的扩大，制度化管理逐渐取代随意性管理。这是由于其具有较好的规范性，可大大地降低管理的风险。但缺点是缺乏对市场的快速适应能力，因此这样的管理方式适合于稳定市场中的大型企业。在制度化管理中，企业文化是不受到重视的。因为制度化管理强调严格的控制，而文化的控制力较弱。
20世纪80年代初，伴随着市场的全球一体化进程，快速的变化成为市场的最大特点。因此，企业对市场的反应能力成为竞争中的最大优势。针对这种情况，管理学家提出了适时管理、企业流程再造、学习型组织、敏捷企业等重点放在企业如何适应市场的变化方面、强调企业的柔性的管理理论。这一次管理思潮被看成柔性管理阶段的开始。柔性管理的优点是它结合了随意性管理的灵活性和制度化管理的规范性，强调激发员工的创造力，但又采用科学的制度来规范人的行为；依靠制度来形成“法制”的环境，但又使得制度具有迅速适应市场变化的能力。柔性管理适合于变革市场中的大企业。此时，企业文化有了其大显身手的舞台，成为了柔性管理的主要手段。它在柔性管理中起到两方面的作用：
（1）企业文化可以起到黏合剂的作用，它可以在不需要命令的情况下协调员工的行为。企业文化为企业的员工树立了共同的信念和价值观。它能够代替权威机构来协调员工的行为，并可以保证为了激发员工的创造性而采取的放权措施不会导致混乱。
（2）企业文化可以起到方向指示灯的作用，它可以为所有的员工指明奋斗的目标和行为准则。在柔性管理中，要靠员工的自觉性来完成工作，利用员工的创造性来作出相关的决策，因此，就必须放权。但放权容易导致方向不清，互相冲突。这时，就要靠企业文化来为所有员工指明方向。
企业文化没能提炼核心价值
其实，当我们走进企业后，可以首先问老总一句话：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业老总都要思考半天。他如果不是在第一秒钟就能给出答案，“答案”便已经不重要了，这说明企业的文化并不明晰--连老总都不能马上说出来，更何况员工呢！
因此，企业必须首先树立自己的核心价值理念，而且要使之成为企业员工都能认知和认同的理念。在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如，海尔集团的“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念上升为一个企业的理念，成为海尔集团企业文化的核心。
当然，提炼企业核心价值理念的前提，首先要注重行业特点：企业文化要与行业特性和企业自身的经营特点相一致，道理很简单，别人的企业文化未必适合你的企业；其次还要广泛征求意见，企业文化并非只是高层的一己之见，而应该是企业大多数员工都认同的文化，为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨企业文化。
不妨首先由高层制造危机感，让全体员工产生文化变革的需求和动机；然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知；最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并将之广泛宣扬，让全体员工都知道企业的文化是怎么产生的。
而后，企业的核心价值理念还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，才能使企业文化理念体系完整起来。比如：海尔集团围绕核心理念形成了完整的理念体系：人才理念--赛马不相马；质量理念--有缺陷的产品就是废品；兼并理念--吃“休克鱼”；研发理念--用户的难题就是我们创新的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动有效。
企业理念要得到员工的认同，还必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，如企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网等，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解企业的文化是什么，怎么做才符合企业的文化。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业文化，让顾客和客户认知企业文化，只有他们产生了对企业文化的认同，才能成为企业的忠诚客户。
企业文化不以人为本，不够和谐
企业文化是企业的一种精神动力和文化资源，是社会主义先进文化的主要组成部分。建立企业文化，不是建立“机械”的、形而上学的文化，而是建立以人为本、以和谐理念为核心的企业文化。
一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文化。构建和谐的企业文化，是营造和谐企业氛围和优良环境，促进企业稳定、健康发展，推动和谐社会建设的根本保证。
一个企业有什么样的精神、价值观和经营理念，就决定这个企业有什么样的组织结构、经营方式、管理制度、员工队伍和服务质量。企业在运营管理中强调“和气生财”、“和为贵”，在加强企业文化建设中，强调以人为本。因此，加强企业文化建设必须以科学发展观为指导，将全面发展、协调发展、可持续发展有机地结合起来，以和谐理念贯穿于企业文化形态和文化现象之中，以和谐作为企业文化的基本价值取向，并以此影响其他各种文化形式，促进整个和谐社会的建设。企业在加强文化建设方面，秉承和谐文化理念，在汲取现代管理思想的基础上，坚持继承与创新相结合，将以人为本作为企业文化建设的核心，形成企业共同价值观，为推动企业持续有效快速协调发展提供强大的精神支柱和动力源泉。
企业培植和谐文化，是对传统经营理念的极大跨越，也是对传统发展视野的极大拓展。不同的人性假设往往带来不同的企业价值观，以前海尔集团曾采用“黄脚印”的负激励方式进行管理，每天都有绩效最差的员工站在大脚印前检讨自己，1998年后，海尔集团把脚印换成绿色，采取正激励方式，让绩效最好的员工站在脚印前和大家分享经验。从人总是惰性的、需要皮鞭驱使的假设，转移到人总是向上的、可以进行人格完善的假设，总结为一句话：人的内心是渴望被点燃的，也是一定可以点燃的！这种“理念人”的假设使企业建设和谐文化找到了深层次的支撑点。
实践和谐文化，使企业内部和谐，包括人与人、人与组织、人与工作之和谐，强调相互信任和协作、团队精神、知识共享等，达到理性和感性的平衡，思想和行动的协调等。
“和谐”一直是青岛啤酒公司（以下简称青啤公司）企业文化的重要特征之一。在青啤公司的企业文化中，最重要的元素就是诚信与和谐。青啤公司从一开始，就把和谐作为一种追求。此外，和谐也是啤酒行业的内在要求。啤酒酿造过程不是机械的流水作业，产品酿造等环节需要操作者自觉用心，单靠外力的督促，很难实现质量的控制，只有处在和谐的文化状态下，才能实现完美的工艺操作。所以青啤人一直坚信“好人酿好酒”。很长时间以来，青啤公司刷洗酒池子以及很多工序不用监督，因为公司讲求员工间的和谐、干群间的和谐、部门间的和谐，这种文化促成了员工自觉性的培养，青啤的和谐文化逐渐形成。1998年，青啤公司编写了第一本企业文化手册，确立了“科学严格的管理与和谐的人际关系相统一”是青啤公司管理模式的核心，确立了和谐文化在整个青啤公司企业文化中的地位。
企业文化是企业的一种精神动力和文化资源，是社会主义先进文化的主要组成部分。建立企业文化，不是建立“机械”的、形而上学的文化，而是建立像青啤公司那样的以人为本、以和谐理念为核心的企业文化。
建设和谐企业文化，要从以下几方面着手。
1．构建和谐的企业思想道德体系
从一定意义上说，和谐企业文化也是一种道德文化，和谐的企业思想道德体系是和谐企业文化的灵魂所在。一个企业能否和谐，发展能否持续，很大程度上取决于全体员工的思想道德素质。企业要突出加强对员工的职业道德教育，大力倡导爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会为主要内容的职业道德，引导员工在平凡的工作岗位上履行崇高的社会责任，促进个体与社会职业岗位的和谐。
2．正确处理企业与员工协同发展关系
企业是一个协作的系统，而参加组织协作的个人又有其个人奋斗目标和要求，企业只有按照公正合理的贡献报酬原则，将组织的要求同个人的需要相结合，达成企业目标和个人目标的平衡，才能求得和谐。既要培养企业整体意识与团队精神，又要将企业发展规划与员工职业生涯规划结合起来，实现个人进步与企业发展的“双赢”。
3．建立企业与其外部环境和谐关系
需要企业本着共生共赢的原则，建立企业与外部社会环境的和谐关系。企业应自觉树立科学发展、可持续发展的发展理念，把保护环境作为自己的责任和使命，并付诸于行动，建立企业与自然环境的和谐关系。
4．以人为本，建设和谐的企业文化
这就要求在企业管理中不但把人作为管理的主要对象，而且作为管理的最重要资源和管理的最终受益者，尊重人的价值，全面开发人力资源，激发人的潜能，发展人的个性，以谋求人的和谐、全面、自由发展为最终目的。
创建和谐企业是企业自身改革发展的重要保证。在市场经济环境下，没有良好的经济效益和企业的健康发展，和谐企业建设无从谈起，没有和谐的企业氛围，企业的经济发展就不能得到保证。企业员工来自五湖四海，有着不同的家庭、教育、社会背景，要为企业的目标共同奋斗，要形成共同的价值观和行为准则，加强员工对企业的凝聚力、向心力，将企业文化注入和谐基因，以和谐促发展，把企业建设成为人际关系融洽、充满友爱、精诚团结、蓬勃向上的和谐集体。
未将企业理念制度化、故事化
企业文化建设不能只停留在理念宣传的阶段而不深入进行塑造，必须转化为相应制度，使优秀的企业文化落到纸面上，让大家有法可依，有章可循。尤其对于人力资源制度，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出企业的文化。
著名的惠普文化就非常强调对人才的培养，有完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普公司把培训也列入每个经理人的职责，公司90%的培训课程是由经理们上的。在惠普公司的理念中，认为这是投入产出比最高的投资。惠普公司之所以能成为行业内的楷模，就在于它不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更让这种文化生根发芽，从制定科学的制度入手来落实优秀的理念。
那些企业文化落无实处、毫无生气的企业，一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另一方面是对企业文化塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。殊不知，建立优秀企业文化的关键即是要将其转化为相应制度。
另外，优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是要让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时，应先根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释，即所谓的“理念故事化”。海尔集团CEO张瑞敏“砸冰箱”的故事世人耳熟能详，就是理念故事化的典范。
而所谓“故事理念化”，则是在企业文化的长期建设中，将先进人物的评选和宣传以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。如进行先进人物的评选时，在企业内部和相关媒体进行广泛宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合企业的文化的。这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。
文化理念是企业永不枯竭的资源
企业文化是企业核心竞争力中的牵引力。对企业来讲，要追求长久的发展，要把企业做大，要把企业做下去，就必须要有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期。这种动力不是金钱、不是制度、不是企业家、也不是权力。金钱会消失，权力会被剥夺，制度会被破坏，企业家是有寿命的。而唯有价值体系--企业文化才是一个可以持续长久的东西。
企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，它比有形资产或者品牌等的无形资产还要重要。企业文化是一种投资，而且是一种重要长期投资，是一种回报巨大的投资。因此科特讲：企业文化在下个世纪（21世纪）10年内，很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
这些代表企业文化价值的“口号”，看似非常简单，但却蕴含着创造一个充满竞争力和活力的强大企业的力量。“口号”可以成为催化剂，使人的潜能发挥出来，这种发挥与创新、发展生产力等密切相关。
一个企业所形成的企业文化，实际上往往就是管理层的风格、精神，以及其经营理念的传播和贯彻。