海尔集团由长期的专业化经营转变为多元化经营，实现了快速扩张。海尔集团董事长张瑞敏表示，海尔集团要成为顶级企业，关键是要实行产品多元化和集团规模化。他说：“多元化和专业化，实际上都有风险，不能说搞专业化风险小，也不能说搞多元化风险大。最关键的是要看你自身的能力，或者说关键看你的名牌、你的市场发育到什么程度。世界五百强，既有搞专业化的，也有搞多元化的。……市场经济下，世界的版图是名牌的国界，可口可乐也好，柯达、富士也好，说到底是一种名牌、一种实力的显示。如果没有这种名牌、这种实力，专业化和多元化都不行。要谈专业化，就要摆到世界上来谈。欧美企业和亚洲企业在认识上有很大差距。欧洲一般专做一种产品，而且一种产品用很多不同的商标。按照他们的观点，做好一个就不错了，进入其他领域很困难。他们是对的。因为欧美市场成熟很长时间了，能占据一席之地就很不错了。而亚洲不同，亚洲市场空间大、发展快，很多领域可以较快进入。作为发展中国家的中国，要进入世界五百强，从多元化做起来，可能更容易做好。……由于家电产品的相关度较高，家电产品的多元化，虽然总成本是上升的，但分散到每一个产品的成本是下降的。如果我只做一个冰箱，我也要做那么多广告，也要做那么多市场开发。这样，交易成本是不合算的。如果不这么谈专业化和多元化，等于关起门来谈，永远谈不出个所以然来。我们没有刻意去搞多元化，比如为了一种形象就多进几个行业。很多企业搞多元化不成功，搞专业化也不成功，归根结底是人员素质不行。这也是海尔集团眼下需要重点解决的问题，就是人员素质的提高跟不上企业规模的扩大。……我们没必要妄自菲薄，认为不可能搞多元化，也不能拔苗助长，非要搞多大不可。在专业化和多元化的问题上，我们老是把不是一个重量级的往一块儿比。另外，就是把强和大混为一谈。只有强，才能良性地发展大；如果没有这个强，单纯地大，大不起来。”
与海尔集团相反，万科集团由一个多元化企业逐步“减肥”，卖掉了许多辅助产业，专心致志地做房地产。为什么有这样的转变？董事长王石认为，与深圳的三九集团、北京的四通集团相比，万科集团产权明晰，上市又早，体制、管理也不比两家企业差，为什么知名度和市场占有率不如他们？答案就是：万科实行多元化经营，资金、管理、人力等资源无法集中使用。
在万科集团的本地同行中，长城公司和振业公司都是基建工程兵集体转业到深圳的，其的共同点是：专业、保守。尽管这两家公司也是上市公司，向外扩张不缺资金，但都没有进行多元化扩张，并发展成了深圳房地产业的龙头。而深圳另一家房地产公司，筹到资金后，跨地区、跨行业发展，涉足数个行业。结果，该公司1994年的税后盈利为4.4亿元，到1996年只有169.5万元了。正是经过了慎重权衡，王石做起了“减法”，提出为了巩固主业，“赚钱的企业也得卖，集中资源做品牌”。
一个企业，应该实行专业化经营，还是实行多元化经营呢？其实，关键并不在于专业化经营和多元化经营哪个更好，而在于怎样正确处理好专业化经营和多元化经营的关系。
专业化经营是基础，企业一旦脱离专业化经营轨道，见异思迁，不能在一定的产业中长期坚持和积累，不能培育自己的核心竞争力，被短期利润所诱惑而盲目多头出击，弄不好就会使企业发展失控并陷入困境。
在专业化经营达到相当的水平之后，可以考虑实行多元化经营，以求进一步增强专业化经营的实力，力争在多个领域中形成专业化经营的优势，并利用多领域发展的机会形成更强的核心竞争力，这是将企业做大做强的行之有效的办法。
对战略性行业转移认识不够
为了避免因盲目多元化所造成的衰退，采掘、烟草、白酒、纺织及钢铁行业的企业可适时进行战略转移。即通过进入新的行业，企业逐步从现有行业中撤出，并将“生命线”建立在新行业领域中，避免企业的盲目多元化经营。下面以美国菲利普·莫里斯公司为例来对此加以说明。
菲利普·莫里斯公司于1847年成立于美国纽约，到1957年的长达110年的成长过程中，主要生产烟草产品，在世界烟草市场居首位。
不过，1952年，美国《读者文摘》某期专门讨论吸烟和人体健康的关系。1953年，医学界第一次证明了吸烟有害健康。这导致了20世纪50年代美国禁烟运动的日益高涨，从而发出烟草行业将会衰退的信号。
面对这种情况，莫里斯公司开启了多元兼并转移风险之路。
1957年，莫里斯公司收购米尔印刷公司。
1958年，莫里斯公司收购多聚物工业公司，成功进入包装行业。
1969年，莫里斯公司购进W·R·格雷斯所拥有的米勒啤酒公司53％的股份。
1979年，莫里斯公司又购进了其余股份，完全控制了该公司。由于米勒公司是世界第二大啤酒企业，该项收购影响巨大，莫里斯公司由此进入啤酒行业，并居世界前列。
1978年，莫里斯公司收购生产软饮料的七喜公司（1986年将其出售），进入饮料行业。
莫里斯公司凭着强大的资金实力和管理能力，莫里斯公司大举进入食品行业。1985年，莫里斯公司收购通用食品公司。1987年，莫里斯公司收购英国的肯科咖啡公司。1988年，莫里斯公司收购凯拉夫公司。1989年，凯拉夫公司和通用食品公司合并成立了凯拉夫通用食品公司。1990年，凯拉夫公司通用食品公司收购了瑞士咖啡和糖果生产企业杰克巴·苏卡德公司。到l990年，食品销售额占销售总额的51％，比烟草高出10个百分点。可以说，食品行业已成为莫里斯公司的“生命线”。
经过30多年的多元化经营，莫里斯公司成功地实现了战略性的行业转移，大大降低了原来单一烟草业所面临的巨大市场风险，并实现了企业的高速成长（销售总额从1986年的254.09亿美元上升到1990年的511.69亿美元）。
菲利普·莫里斯公司的成功案例表明，实现战略性行业转移目标的多元化经营，应以现有行业衰退为前提条件。其结果有两种：一是进入新行业后，企业兼顾原行业和新行业的经营，原行业比重日渐下降，新行业比重日渐上升；二是进入新行业后不久，企业彻底放弃对原行业的经营，集中资源来经营新行业。
扩张忽视多元投资和贸易互补
日本三菱公司位居世界五百强企业前列，曾是一个以贸易为主的综合性商社。后来，三菱公司对经营战略进行了调整，在全球化市场中采取投资与贸易互补的政策，连续多年获得了非常高的回报：1997年，其销售额达1273.55亿美元，利润额为47.3亿美元，全球的567个分公司和子公司机构中的81.7％在1997年有盈利。
可以说，三菱公司以扩大投资、带动贸易，改进现有资产质量，对地区、行业等实行多元化投资的战略非常成功。该公司已从一个单一的贸易公司转向多元化投资的综合性跨国公司，以商业、投资、信息技术和商业银行为主业。
在商业领域，三菱公司以传统商业活动为基础，扩展经营范围，为客户和公司产品提供运输、配送、仓储等一条龙服务。三菱公司运用丰富的国际贸易知识和经验，帮助其他国家改进销售基础设施，如在马来西亚设立大型仓储和配送中心。随着市场全球化，公司在世界各地区建立生产性基地，从开发运输原材料的基础设施到建立最终产品的全球销售网络。
三菱公司还进一步发展包括以中国和亚洲其他国家和地区为目标的潜在市场，建立提供可靠的、全球的粮食、食品等供货中心，以及与环境和健康有关的其他产品市场。与此同时，三菱公司传统的贸易业务仍温和增长，参与投资其他国家的贸易公司，如参与中国上海联华超市投资，促进中国食品销售系统的现代化，以上海为立足点，将食品供应扩大到中国其他地区。
在投资方面，三菱公司在1996年与中国宝山钢铁厂合作的基础上，又与鞍山钢铁集团公司签订热轧项目，参与印度尼西亚国内最大能源项目的投资，帮助筹资7亿美元。三菱公司积极参与有潜力市场的投资项目，从所投资项目中分享企业成长所带来的利润。其强大的金融力量能使公司投资在所熟悉的产品和行业，包括公司对海内外贸易公司的投资，深化了公司在上下游和水平方向市场上的投资战略，为实现其投资和贸易互补的战略目标打下了基础。
除商业和投资方面外，三菱公司还从事信息技术系统开发和服务。1997年年底，三菱公司开始在商业卫星通讯进行投资，同时还投资50亿日元发展移动电脑系统，期望更快进入电信市场。此外，公司还参加了“亚洲-太平洋”移动通讯卫星系统。三菱公司不断增加在通讯设备项目、计算机和网络数据服务的投资，采取新的经营方式，从投资和贸易的互相活动中得到了更大的收益。
在很多情况下，企业在施行多元扩张战略的过程中。都会出现亏损扩大或利润下滑的局面，但三菱公司的成功经验却告诉我们：只要做足准备，顺势而为，在从事多元投资和兼并扩张的过程中，是可以顺风顺水地取得成功的。