步鑫生是靠衬衫起家的，年产120万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕”三大系列一度是他引以为豪的。他曾说，一定要使本厂衬衫的质量超过美国名牌。但“西服热”使他忽略了企业的“拳头产品”，更无暇顾及衬衫工艺技术的改进和新品种款式的开发，而是整日忙于西服大楼的构建和领带车间、印染车间的创建，致使“唐人”、“三毛”和“双燕”三大品牌没有得到改进。1985年，在“全国衬衫评选会”上，其“唐人”牌高级衬衫名落孙山，丧失了产品优势。
要想使多元化经营取得成功，经营者必须时刻把握好企业的核心竞争力，务必使新的业务领域能得到有力支持，并在市场上转化为竞争优势。新的业务是否能延伸或补充企业的现有优势，应成为作出多元化经营决策时着重考虑的问题。
多元化目的不明，如无头苍蝇
多元化的目的是什么？这本来是一个极为简单的问题。但是，许多企业家正是在这个看似简单的问题上翻了船。
如前文所述，史玉柱可能称得上是中国最具激情的企业家，这位瘦弱的大学计算机专业毕业生以一套独创的“巨人软件”完成了上亿元的原始积累，并成为新一代科技型企业家的典型。可是，对产业发展的陌生，最终使他过高地估计了自己的市场能力。巨人大厦的动工及保健品“脑黄金”的大亮相，使巨人集团喝足了盲目多元化的苦水。最后，仅仅因为数百万元的流动资金的不足，巨人集团就在一夜间崩溃了。
不过，中国的企业家们并未真正吸取巨人集团在多元化经营中的惨痛教训，反而前仆后继地步其后尘。微软公司是做电脑的，索尼公司是卖电器的，通用公司是生产汽车的，三菱公司最出色的是重工，但中国的企业家却更愿告诉你：“我们什么都做”。
“什么都做”的经济学名词是“多元化经营”。许多国内企业在完成了最初的原始积累后，便把那些“血汗钱”像胡椒面般地撒开，或搞地产，或搞股票，或办一两家饮料、保健品厂，潇潇洒洒地迈上了一条所谓的“多元化”之路。
但是，不少企业仅凭一点好奇心和几则商业神话的推动就匆匆入市，运气好点的，押中了几把，拖更多的人下水；运气差点的，先失街亭，后走华容，落得个竹篮打水一场空，从此一蹶不振。由此，甚至可以说，“多元化”可能是中国企业发展中最大的误区之一。
中国社科院经济所曾发表的一份报告中提到，专家发现近年来国内一些企业集团将巨额资金从生产一线抽出，投入期货、房地产、股票等活动中，以追求所谓的“超值利润”，造成恶果。不仅使得企业的资产负债率急剧上升，时时有陷入泡沫经济的危险，而且使得企业家对实业进步缺乏热情，将有限的资金和精力都用在了资本游戏上。
违背多元化经营之黄金法则
西方有这样一条定律：一家成功的企业，其70％的资金应集中于某一行业；在对该行业的开发中，至少应有70％的资金集中于某一类主打产品；企业要形成规模抗拒风浪，其主打产品应力争达到70％的市场占有率。
上述这条定律，是很可以提供给企业家比照一下的。另外，企业的扩张通常是通过兼并和收购来实现。要想进行成功的并购，以下经验可资借鉴。
1．企业进行自我评估
（1）公司的经济实力。要自我反省：企业的资金实力如何？企业形象是否良好？业务拓展能力如何？
（2）企业进行行业评估。行业是否有良好的前景？是否继续在本行业谋求发展，还是放弃本行业发展而进入其他行业发展。
（3）企业在行业内的竞争优势评估。企业在行业中优势体现在什么地方？什么是本企业最致命的缺点？是准备进行横向兼并，还是纵向兼并，抑或是混合兼并？企业的竞争战略如何？
（4）评估本企业科技发展趋势。是否需要某种科学技术或管理经验？
2．进行备选目标公司的评估
（1）目标企业面临的行业环境如何？国内外竞争状况如何？
（2）目标企业拥有市场份额与实力的大小。
（3）目标企业利润水平及前景如何？
（4）企业所有制性质、财政隶属关系如何？政府对该企业或该企业所代表的行业的现状与前景持什么态度？会不会出现政府干预收购或支持收购的活动？
（5）企业净资产规模、资产、负债状况。
（6）企业经营管理水平如何？管理者素质高低如何？
3．企业兼并可能的效益评估
（1）分析企业并购对方的优势与不足。包括企业的财务状况、市场销售能力、市场分布状况、生产能力、产品质量、产品销售量、技术潜力等。要做到优势互补，扬长避短。
（2）确定企业兼并类型。
（3）分析并购的协同效应。
（4）分析并购与企业竞争战略的关系。
（5）分析财力、物力情况。
4．分析兼并的可能性
确定自己愿意支付给目标企业的并购费用或费用的范围。然后，并购企业的管理当局决定和目标企业接触的方式。估计目标企业的管理当局愿接受合并，则可直接与之协商交易价格、交付方式、兼并后如何整合等。若认为目标公司管理当局不愿与本企业合并，则可强行合并，如购买目标企业足够数量的股票等。
5.并购和公司的整合
这是并购非常关键的一步。使目标企业和收购企业在生产、销售、管理上进行协调，最大程度上发挥协同效应。
脱离核心竞争力，选择多元化领域
多元化经营不是企业高速成长的灵丹妙药，也不是令人谈虎色变的“扩张陷阱”，而是企业适应环境变化、增强自身核心竞争力的一种经营战略选择。
核心竞争力是企业拥有的、能为客户创造基本利益和价值的、决定企业持久竞争优势的能力。它由一组相互关联和有机协调、结合的技术和技能所构成，决定着企业能否抢占未来商机，谋求更大发展。建立企业核心竞争力需要一个较长的时期，优秀企业建立世界级核心竞争力一般需要10～15年，一般企业所需的时间更长，而许多中小企业在整个生命周期内都不宜建立起核心竞争力。
以多元经营为目标的企业必须首先要拥有核心竞争力。在此基础上的多元化经营通常以两种形式进行：一是通过现有核心竞争力在新行业领域的运用来实现多元化，二是将现有的核心竞争力和在新领域的核心竞争力融为一体。
20世纪60年代，日本佳能公司曾进入电子计算器行业，虽未取得成功，但却由此获得了微电子领域的核心技术，佳能公司将其与原有的精密机械技术和光学技术结合起来，大大提高了佳能的核心竞争力，且在之后的企业成长中使佳能成功地进入复印机等办公设备行业，成功实现了多元扩张。
当企业尚无核心竞争力，但对自己的核心竞争力范围十分明确时，也可将获取核心竞争力作为多元化经营的目标。不过，此目标的设定及经营活动的展开，应保证企业现在经营行业与新行业有一定的关联度。通常来说，关联程度越高，其获取核心竞争力的成功率就越大，而对新行业的选择不宜超出所设定的核心竞争力存在的领域，否则将难以通过多元化经营获取核心竞争力。
可见，企业具备核心竞争力，是多元化经营成功的重要前提；而企业多元化经营的目标则是进一步提升企业的核心竞争力。可以说，无论企业选择多元化经营还是专业化发展，真正的目标指向只有一个，那就是让企业的核心竞争力更强。
核心竞争力的对抗，是企业整体实力的对抗。它超越了具体的产品、服务和市场的竞争，“寿命”远比任何产品或服务更长久。它既能增强企业在主导产品市场的竞争优势，又可增强在相关产品市场、相关行业市场上的竞争地位。培育好核心竞争力的企业，能更好地实现可持续发展。
企业多元化经营的一种途径就是“兼并”，它理应围绕着企业核心竞争力的培养、巩固与增强来开展。一个缺失核心竞争力的进攻性企业，在某个产品或行业市场上没有专长和竞争优势，很难获得超额利润，也难以向被兼并企业输出先进的技术、管理制度或企业文化。许多企业集团虽通过兼并实现了多元化，具备了集团企业的外观，但内里却是多个企业的“大杂烩”。这样反会因集团结构的复杂化诱发“大企业病”，反倒不如各企业单独经营效率更高些。
在选择兼并扩张、多元化经营的领域时，企业应考虑自身资源、能力和专长，在现有核心竞争力的领域周边开展相关经营，而非只考虑市场吸引力，盲目进入无优势的领域。有些企业在多元化经营经营中出现问题，多因进入的领域未能与已形成的竞争优势相联系。因此，企业在进行多元化扩张时，要对上下游产业链进行纵向延伸，提升现有核心竞争能力，形成支柱产业。同时，还要围绕产业链开展经营，提高整体效益，培育新的核心竞争优势，实现企业长期稳定发展。
对专业化和多元化分不清轻重
一个理想的经营策略，若执行不力，最终也会变得一钱不值；而一个有先天缺陷的经营策略，无论企业领袖多么卓尔不凡，执行过程无可挑剔，最终也难逃失败的厄运。只有经营策略恰如其分，贯彻实施圆满到位，企业才能长盛不衰。
在进行多元化经营时道理与上面所说相同，首先应该处理好专业化经营和多元化经营的关系。海尔集团和万科集团是国内多元化和专业化的两个典型。