其次，管理人员不能耍权威。如果权威主义严重，总是对员工进行生硬的命令，员工创造性很快就会消失，而且不会再出现。创造性对权威的承受力是很弱的，管理人员无论是对多么微不足道的建议，也应当抱着“听一听”的心情去接纳建议者。为了发挥创造性，管理者应常常是乐观的，应努力支持这个建议，起码要让周围的人了解建议实现的可能性，这是真正的“激励”。即使在热心支持也清楚地表明不能实现的情况下，建议者也会由于感到管理者的热情关怀而必定发誓要在下次机会中提出价值更高的建议，在发挥创造性上奋发努力。千万不要忘记，对于创造性的发挥来说，上级的态度既可以成为很大的障碍，也可以成为很大的鼓励。
再次，即便管理人员对创造性建议非常支持，往往也会因为存在着各种限制提出创造性建议的思想自由的制度或规则，结果给创造性的发挥造成很大的障碍。许可是权威的产物，人与人的差别观念窒息了思想的自由，经常会导致员工对建议处在欲说不能的气氛中。
接着，以划一思想为基础的旧军队式做法也会阻碍创新。俗话说，“三个臭皮匠，抵个诸葛亮”。但是，如果这三个人有相同的个性，那就很难取得这种效果。只有三个不同个性的人结合在一起，才会产生很大的效果。人们本来具有各自不同的个性，所以应当完全尊重每个人的个性，让个性得到充分发挥，焕发出创造热情。因而，让不同个性的人相互协作这一点必须予以特别强调，这种协作称为异质协作，与此相对应的是划一主义。
最后，企业有必要进一步认真考虑一下员工需要的自由环境、气氛、自由的形式和维持自由的方式。这里的尊重自由是指尊重自主性，尊重自主性就会自然地产生责任感。对员工表现出更多的尊重，员工曾经埋没的长处也会由此而开始萌芽。这一思想方法是暗合人们的思想的。
人不拘泥于既有的概念，不辞劳苦地为革新发挥创造力，这是与自己成长或自己能够成长这一收获结合在一起的。这就是在工作中引发自信的东西。一个组织是否充分发展了这一人类的本性，是与有效地利用那个人还是埋没了那个人有着密切关系的。由此便可以认为，通过进一步从人的方面努力改善组织的环境、气氛，就会逐步形成“以尊重人性为基础的自由气氛”。
应该建立自由信息交流的场所。自由交换信息是人类能够区别于其他动物的重要条件，从这一点上考虑，自由谈话或自由交换情报也就成了工作岗位上的一个大问题。在人的方面发生的许多问题，往往可以从信息交流不充分中找到原因。
就是从这一点上考虑，在企业的顺利运营上形成上下左右确定的周到的情报交流方法是不可缺少的，特别是上司与员工能够进行直率的对话尤为重要。比如建立不拘礼节的房间或实行开门办公制等，也可以考虑在每人所担负的业务之外建立自由发表意见的机会。自由的信息交流是创造的食粮，是形成自由的企业气氛所必需的条件。
应该建立自由的制度与组织。自由的企业气氛通过配备了自由的制度和组织而进一步具体化为现实。但是，组织和制度本身又是通过某种形式对自身和别人加以制约的东西，为求扩大自由，需要将制度和组织的制约条件限制在最小的限度以内。此外，还必须根据情况变化，迅速改变陈腐化和僵硬化的制度和组织。从这种意义上来说，时常“朝令夕改”也许是必要的。总之，非常有必要去考虑建立一种能够不断适应情况变化的灵活的系统。
不舍得对创新型人才加以奖励
奖励从表面上看是对创新人员业绩的肯定，在实质上则是对创新人员努力方向的引导，是针对创新人员的重要激励手段。行为科学的研究表明，人的行为是受激励驱使发挥自身能力的过程，用公式表示就是：创新能力×创新激励=创新成果。
可见，在人员能力既定的情况下，激励越大，创新成果也就越大，而奖励是最重要、最直接的表现形式。创新人员的奖励体系可以分成三个部分。
1．职务提升
职务提升是奖励创新人员的重要手段。企业常常会面临提升科学人员的难题，因为，如果把研究与技术人员提升为管理人员，企业可能会得到一个平庸的管理人员而失去了素质很高的研究与开发人员；如不提升又可能会压抑创新人员在这方面的要求。
为了解决这一难题，目前西方企业普遍实行双轨制职务提升制度。在双轨制职位体系中，管理人员和行政人员组成管理轨道，研究开发人员和技术人员组成科技轨道，企业员工可以沿任意一条轨道实现职位的升迁，两条轨道的报酬、地位及影响等方面完全是对等的，如果研究开发或技术人员有提升要求的话，那么其可以沿着科技轨道实现提升。
例如，在3M公司，一位工程师随着他的创新成就的不断扩大，可以沿着基层工程师、产品工程师、产品系列工程师、科室管理者、部门管理者的轨道实现提升。3M公司和惠普公司是成功地实行双轨制提升制度的公司。
2．物质奖励和精神奖励
物质奖励是指对创新人员为企业所做出的贡献给予一定的物质报酬的奖励方式，通常包括奖金、奖品、纪念品、拥有公司股票、在创新收益中提成、加薪、免费旅行或疗养等。
精神奖励是指授予有成就的创新人员各种荣誉，使其得到企业和社会的承认及尊敬的奖励方式，包括荣誉称号、奖章、奖状、公开表扬、企业资助参加学术会议等。
企业通常都是采用物质奖励与精神奖励相结合的奖励方式。
例如，IBM公司为了激励员工提高劳动生产率，发挥自己的创造性，设立了诸多奖励创新的奖项：包括杰出创新奖和杰出贡献奖--相当于IBM公司的诺贝尔奖，金额在15000~100000美元，每年各颁发40个；发明成就奖--针对登记专利的奖项；研究部门奖；额外工作奖--对于本职工作以外做出贡献的奖项。
又如，3M公司设有专门奖励产品创新的“金脚印”奖，条件是创新产品必须在3年以内获利。
再如，P＆G公司于1990年创立了以公司内的创新大王VictorMills命名的协会，被吸收进协会是P&G公司的最高奖励，11位技术专家成为创始会员。
3．扩大创新空间
扩大创新空间对于创新人员来说是最重要的激励，它具体是指以多种方式给创新人员提供更多的发明创造的自由，包括从事研究的自由、在一定程度内失败的自由、展示研究成果的自由以及提出创新思想的自由。
富有创新传统的企业往往允许自己的员工有一定的自由时间从事自己的研究课题。比如，3M公司就允许自己的员工可以用15％的时间进行个人项目的研究开发；惠普公司允许公司的研究人员用10％的时间从事自己的研究课题，全公司实验室14小时开放，对于取得了重大创新成果的人员，则在更大范围内鼓励他们继续自己感兴趣的研究；IBM公司设有“新人奖”，获得者在5年之内可以自由选择研究计划，并终身保持这个头衔。
除了保证研究者在时间上的自由以外，企业还应该提供一定的资助，来保证创新思想得以顺利实现。例如，3M公司每年颁发90个金额为5000美元的奖金来帮助研究人员实现创新思想。
扩大创新空间还体现在企业要有对创新失败的宽容，要使创新人员意识到失败仅仅是创新的正常代价，从而彻底消除对失败的恐惧感。例如，3M公司一直提倡要对创新持建设性的态度，即对创新失败的员工不是惩罚而是鼓励其再接再厉。对于创新成功的员工，最好的奖励就是再给他一次创新机会。
企业的管理模式阻碍创新
创新其实只有一个字--“变”，而且不是被动的变，是主动的变。而这种创新很大程度上取决于企业的管理模式能不能允许、接受这种破坏，取决于管理模式能否为创新提供有利条件。其中，观念创新是一切创新的前提和向导。
1．给予工作和让其工作的方法
让员工从事没有趣味、乏味的工作是很困难的。作为总管理者，最重要的工作就是正确地描绘和传达企业理念，即以管理者为中心，把每个人的开发目标统一到企业理念这个大方向上来。
在统一的过程中，应当完成的任务是把握组成人员的能力类型。每个人的能力类型都存在着不同程度的差异，其中有许多差异连自己也很难断定，进入企业的新职员更是如此。在这种情况下，必须细心追踪员工的成长过程，按照自己的方式把握和测定员工的能力类型。
科学、定量地把握人的能力是很难做到的，对重要事物的重要程度进行定量化是困难的。企业中的人事评定是主观的价值判断，不过是评定者的价值观的投影。
即使在学校教育中，对学生创造性的评价也几乎没有决定性的手段。因而在企业中对一个人进行能力判断和决定工作类型时，与本人商量是特别必要的，最重要的是如何给予能激起他的挑战精神的工作。
工作人员选错了开发主题时，上司的态度非常重要。这时，温情是近视眼，是绝对不能允许的。在把全副精力投入无用的事情上并遭受挫折之前，必须让员工改变主题。
在选定主题和工作类型的时候，必须让成员对此有深入的理解，这是创造性本质的自由问题。这可以以创造性开发的两个条件即心理稳定与心理自由为例，但这时的自由是伴随着责任的自由，是在成功与失败两个方面承担责任的自由。
2．要重新理解权威
企业内的地位、职位、学历、资历等形式上的权威，都会抑制创造性的发挥。
真正的权威存在于具有合理判断能力并由此而取得成果的地方。权威在于真实。这里非常微妙的是“合理”的判断，不是说只用所有的人都能理解的乍一看似乎合理的判断去处理事情，而是说里面包含有“创造性评价”。在很多情况下，可能很多人不能理解，但是却震动着管理者与承担者心弦的东西才存在着创造性。因此，在不允许批评、不承认平等争论的假权威架子的气氛中，组织开发是不可能的。
3．拘谨的气氛会使大脑运转失灵
动物如果完全处在恐怖和不安的状态中，其行动就会变得僵化，体内激素和血液的分泌循环就会出现恶化，心脏跳动也就不再那么流畅。在这种情况下，人的语言也变得不通顺，常常说出不该说的事、表现出所谓不知所措的样子。心情紧张对创造性关系极大，在心情紧张的状态中发挥创造性是没有希望的。