创新管理，首要的、关键的问题在于企业经营管理者的观念创新。墨守成规，在一些企业的经营管理中形成了“老办法不顶用、新办法不会用、不敢用”的尴尬局面，这些，究其根源，都是陈旧的观念所造成的结果。观念左右着人的意识。作为企业管理者，必须要有创新意识，要时时刻刻观察周围环境，首先做一个观察者，其次做一个沉思者，最后做一个突破者。
想发展，却不思改进管理思维
撒播新的管理原理的种子是一项日常管理战略。当一种播种学习关系替代了传统的行政关系时，企业应如何改变管理者的角色呢？下面就介绍卡塞诺集团总裁安东·吉查德的做法。
卡塞诺集团拥有4万名员工，是一家以法国为基地的国际超级市场销售公司。在从根本上改变自己公司的管理文化的实践中，安东·吉查德表现出自己是一位运用播种技巧的能手。
卡赛诺集团是一家有近100年经营历史的老公司，它是由安东·吉查德的祖父杰弗罗·吉查德创立的。杰弗罗·吉查德于19世纪末在法国建立了第一家连锁食品杂货店。卡赛诺公司是法国第一家在1898年把传统的“夫妻”食品杂货店变成一家连锁店的公司。卡赛诺公司在经历第一个扩展高潮之后的50年内发展极其缓慢。
随后，在1960年该公司在法国引进了第一家美国模式的超级市场。随着这项变革的实施，公司领导机构内的职员编制定额被突破了。财务、电子数据处理、人才资源管理和后勤保障等方面的白领阶层开始指导公司的人力、财力和日常运营。
这种精心组织的体制使卡赛诺公司在法国销售业中一直独居榜首，直到一种新设想--“大型超级市场”开始参与竞争为止。所谓大型超级市场，就是比超级市场的规模大2～4倍。由于管理条件不能适应这项创新，卡赛诺这家低一级的公司开始落在它的竞争对手的后面。面对欧洲单一市场的前景和脆弱的竞争者必然要被淘汰的局面，卡赛诺公司显然已受到了严重的威胁。彻底迅速改变卡赛诺集团的管理思想已是刻不容缓，势在必行。
这一决策结果使安东·吉查德成为卡赛诺集团无可争议的管理者。他制定了一个双管齐下的战略：一方面组成国际联合集团公司（与英国赛福威商店老板阿盖尔开设的不列颠公司联合，与荷兰阿霍尔德公司联合），成为欧洲最大的食品购买集团之一；另一方面通过对话撒播一种新型管理文化种子。安东·吉查德知道他不会立刻看到成果，但他却把握住了改造公司的机会。安东·吉查德开办了社团管理讲习所，为他的2000名管理人员开辟了一个培训基地，把全部管理培训压缩成单一的研讨会。
公司的所有管理人员都必须参加研讨会，并由他亲自负责向管理人员讲解自己制定的战略。安东·吉查德相信他的管理人员会把自主的种子撒播在各自的心田，也会抛弃先前的权力主义制度。他的公司正是基于他的这种信心在运作。安东·吉查德说：“在一种制度下人民自主问题的实质就是人们是如何相互对待的。因此，我在公司所做的一切都是为了改变集团内部人与人的相互关系。我试图把管理人员的传送权力，即发布命令，控制和制裁，更换成三种完全不同的行动，即倾听、教育和帮助。我对管理人员讲的正是要雇佣他们去做的”。
安东·吉查德说：“一个人撒播种子后，要过一定时间才会看到那块地里长出的东西来。你注意过没有，你要种一块草坪需要多少时间呢？然而，某个早晨，你一觉醒来，一定会发现，啊！昔日堆满脏物的场地竟然铺上了一块美丽的绿色的地毯。在我们卡赛诺公司，我们的战略已"铺撒"在地，我站在这块地上正焦急地等待着迅速摊开地毯铺盖这块土地”。
几乎花费了5年时光才使安东·吉查德的战略获得报偿，在欧洲工商业衰退时期，推行这项战略的努力也曾发生过动摇，但安东·吉查德坚忍不拔的耐性终于使卡赛诺公司在竞争激烈的欧洲市场上占据了有力的地位。
思想陈旧，不愿打破老传统
创新管理，首要的、关键的在于企业经营管理者的观念创新。墨守成规，在一些企业的经营管理中形成了“老办法不顶用、新办法不会用、不敢用”的尴尬局面，这些，究其根源，都是陈旧的观念所造成的结果。观念左右着人的意识。
作为企业管理者，必须要有创新意识，时时刻刻观察周围环境，首先做好一个观察者，然后做好一个沉思者，最后做一个突破者。
任何工作岗位都存在突破的可能，不管该岗位是多么平凡。例如，德国农民卖土豆时把土豆分成大中小三类，这样卖比混着卖能赚更多的钱，但分土豆工作量大，却不是一件容易的事。而汉斯家卖土豆时从不分捡，但也能卖好价钱。奥秘何在？原来他们先把土豆装进麻袋，然后再选颠簸不平的山路走，等到城里时，小的落在下面，大的在麻袋的上面。突破的道理就这么简单。
企业必须具备鼓励创新的开放系统，倡导学习和提升个人工作技能；营造集思广益的氛围，中高层以上管理人员鼓励并善于采纳下属意见；员工普遍习惯于采纳同事的意见。
陕西鼓风机（集团）有限公司始建于1968年，是中国设计制造以透平机械为核心的大型成套设备的集团企业。多年来，陕西鼓风机有限公司以市场为先导，以技术创新为手段，通过深入贯彻以“陕鼓模式”营销战略为核心的企业发展战略，使自身从一个从事风机制造的传统机械工业企业逐步转变为以透平机械为核心，为用户提供系统集成和系统服务的大型工业企业集团，并逐步走上了一条高端发展的路子。
在发展企业的同时，陕西鼓风机（集团）有限公司依托知识产权，开辟出了一条自主创新之路。2004年年底，集团的技术线进行了流程再造，成立了专门的研发中心，结合市场销售，开发新产品。在此基础上，陕西鼓风机（集团）有限公司加强自我保护，对专利的申请提出全年的考核指标，并纳入月份计划任务书，以提高专利申请量。
该公司首先结合自身特点，完善现有的知识产权管理制度，形成了有效的专利工作机制。根据《企业专利工作管理办法》要求，结合自身的发展特点，该公司制定了《陕西鼓风机（集团）有限公司专利工作管理办法》和《陕西鼓风机（集团）有限公司知识产权管理制度》。该公司还建立“知识产权管理委员会”，由公司总工程师担任委员会主任，并且对委员会的工作进行制度化，每年要召开会议，对公司本年的知识产权工作进行总结，找出存在的问题，并提出改进意见，讨论制定下年的工作计划，在实际工作中对有关具体问题进行全面指导。
该公司在日常研发过程中注重运用专利制度规则，全面开展了企业专利战略。陕西鼓风机（集团）有限公司是设计制造大型透平鼓风机、压缩机、能量回收装置并成套供货的国家大型专业骨干企业，企业产品主要有轴流压缩机、能量回收透平装置（TRT）、离心压缩机、离心鼓风机、通风机五大类30个系列近500个品种规格，技术领域涉及流体力学、机械制造、机械设计、自动化控制等专业知识。因此，加强专利战略研究，是陕西鼓风机（集团）有限公司知识产权工作的一个重要内容。在工作中，研发人员充分利用各种信息，并运用对专利文献的检索，为企业的科研、生产、经营提供决策。
陕西鼓风机（集团）有限公司勇敢依托知识产权，走出了一条属于自己的发展路子，使企业在激烈的竞争中脱颖而出。
美国著名经济学家熊彼特认为，资本主义经济的最本质特征就是创新，资本主义不断突破自身的各种局限性和经常发生的经济危机，弃旧图新，其最主要原因就是资本主义经济的自发创新的机制。
综观当代企业，只有不断抛弃落后的东西，寻找新的突破点，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。许多企业之所以失败，就是因为其做不到这一点。
现代信息技术（IT）是企业创新的助推剂。从1954年美国通用电器公司运用计算机来计算工资，到如今的数据库、互联网、电子商务，无一不是IT技术的功劳。由此可以看出，弃旧图新是企业的生命。
企业管理者在弃旧图新思维的指导下首先应该注重的是思维方式的改变。若思维成定势，就会严重阻碍创新。有些政府部门或国有企业提出，不换脑筋就换人，就是这个道理。有的公司不断招募新的人才，重要原因之一就是期望其带来新观念、新思维，不断创新。国外近年来还出现了“思维空间站”，其目的就是进行思维创新训练。1997年，麦肯锡帮助平安公司进行改革时震动很大，当时遇到的困难主要是思维方面的。
对于管理者而言，组织和制度上的新观念，则显得尤为重要。组织变革和创新的理论基础是系统理论、情景理论和行为理论。系统理论--组织是一个开放、有机和动态的系统，由三个子系统组成，即技术系统、管理和行政系统、文化系统。其特点是三个子系统相互联系，一处改变，其他会跟着改变。典型的组织变革和创新是通过员工态度、价值观和信息交流，使他们认识和实现组织的变革与创新。情景理论--在企业中没有一个一成不变、普遍适用的最好管理理论和方法。行为理论--企业中人的行为是组织与个人相互作用的结果。通过企业的组织变革和创新，改变人的行为风格、价值观念、熟练程度，同时改变管理人员的认识方式。
企业管理者管理上的新突破，对一个企业的发展更有意想不到的“惊喜”。
世上没有一个一成不变、最好的管理理论和方法。英特尔公司总裁葛洛夫曾提出了自己的创新管理：产出导向管理--产出不限于工程师和工厂工人，也适用于行政人员及管理人员；在英特尔公司，工作人员不只对上司负责，也对同事负责，打破障碍，培养主管与员工的亲密关系。
畏惧创新风险，不敢为天下先
世界上第一个吃螃蟹的人受人嘉许，人们敢于食用西红柿也不过是近几百年的事，此前人们坐视西红柿自生自烂而弃之不食。作为管理者，能做到不墨守成规、敢为天下先，对于开创一片新局面是十分重要的。
就拿作战来说，汉代的作战方法到明清时期依然未变，军人们对抗的战场上仍然看不到从改进手段入手寻求制胜的道路。大多数统兵高手的制胜之道，都是以现有条件为手段，寻求以谋制胜，在计谋上演绎出千变万化来，结果是继孙吴以后，兵家辈出，兵书汗牛充栋，但变来变去，都还是在孙吴的思想内打圈子，所想的无非是韬略、谋术。重权谋，成为东方兵学的特点。
在这种氛围下，要想在军事观念上有大的变革当然是很难的，但个别有识之士，从改进兵器入手，敢为天下先，在谋略对抗的主流中跃出一股注重从改进技术手段以求胜的潜流。这种走前人没有走过的道路的闯劲，无疑应当纳入统御谋略之中。
在改进兵器方面走出一大步的是南宋名将陈规研制使用火枪。作为南宋镇抚使陈规，不仅研究谋略战法，更重要的是重视兵器研究，要从技术入手，提高作战效率。北宋初年，古代火器初次使用于战场，标志热兵器和冷兵器并用时代的开始，他在前人研制的“火箭”、“火球”、“火蒺藜”基础上，制造出火枪，并在1132年守德安（今湖北安陆）70天中，以此种武器给敌人以重创。这是一种以竹竿为筒，内装火药，临时点燃，喷射火焰，靠这种“火枪”焚毁了敌军攻城的装备“天桥”，敌人被迫退兵。据说，这是世界战争史上第一次使用管形喷火器，比欧洲1915年使用的金属喷火器早783年。
清朝康熙帝也是一个不墨守成规的实干家，他重视科学技术在军事上的应用。1674年，吴三桂发动三藩之乱，20岁的康熙帝听说浙江钱塘人戴梓会自制火器，能击百步之远，便命康亲王杰书礼聘戴梓从军。康熙帝亲自召见戴梓，知其才识过人，留其在京师，督造他发明的“连珠火铳”。这是一种连发枪，可贮存28发弹丸，有2个扳机，可交替扣动，连续射击，射程达百步以外。这种武器在清军平定三藩之中曾大显威风，在枪械发展史，改单发为连发这一技术上也起了开先河作用。
1687年，康熙帝为准备镇压噶尔丹叛乱，命戴梓监造“子母炮”，8天即成。康熙亲临试验场观看试炮。此种大炮，子在母腹，母送子出，从天而降，层层碎裂，锐不可当。康熙帝大为高兴，封此炮为“威远将军”，并命人把戴梓的职名镌刻在炮身上，以表彰其功绩。1690年，康熙把这种炮成功地用于战斗上，8月间，清军同噶尔丹军在乌兰布相遇，只见噶尔丹将万余橐驼，尽缚足卧地，背如箱垛，蒙盖湿毡，围成一周，叫做“驼城”。噶尔丹统军于内，欲与清军决战，清军则隔河立阵，施放火炮，“威远将军”型的火炮大发神威，从午到晚连续不断轰击，驼皆倒毙，驼城中断，清军两路进击，消灭噶尔丹的大部分主力。
然而，在中国历史上具有创新思想的人，毕竟只是凤毛麟角、屈指可数，整个的社会氛围仍然是固守老祖宗之法，对这些新玩意根本不屑一顾。科学技术一直被知识界视为雕虫小技，虽然中国最早发明了火药，有了火炮、“连发枪”，但那都是手工业的产物，从未纳入到工业大批生产的轨道。之后，随封建王朝的腐败连这点手工业生产也几乎荡然无存了。于是，鸦片战争后，当外国侵略者用洋枪洋炮轰开中国闭关锁国的大门以后，清朝军队中仍有不少人视这种火枪火炮为“邪物”，竟提出“以鸡血狗屎破之”等可笑可悲之主张。实践证明，管理智慧不仅要统人，还要治事，不仅要研究如何在现有条件下运用计谋赢得一次对抗，更要研究怎样不断追求力量的增长。
企业提供的创新环境很恶劣
有利于实际的创造性成果的产生，需要创造者主体和环境的有机结合。创造者自己要有创造性的思维方式，有创造性冲动。环境也要允许创造者能有机会实施自己的新奇想法，不能一棍子打死。
如果周围存在着不喜欢革新的情绪或阻碍自由精神的制度等，创造性很快就会消失。如果在企业中有什么很有创造性的建议被提出，那么，这条建议的创造性越强，越是出人意料，效果和影响力越大，它所受到的抵制就越大，反对的人就会越多。培养一种没有这种抵制现象的气氛，是促进创造性发挥的第一步。为了扫除一切阻碍创造性发挥的障碍，实行企业内部改革是很有必要的。
首先，要创造一种完全不使用反对语言的气氛。如果企业内有人不注意而使用了反对语言，就告诉他无论谁都要注意相互之间不要使用那种语言，而且有必要预先把这些反对语言作为企业的警句，并且通过企业内部的杂志或布告告诉大家。