惩罚及时就是说，一旦发现有违法乱纪者应当立即处罚，毫不含糊。这样能收到立竿见影之效，能使违法之人和未违法之人立刻看到，不遵纪守法的害处和损失，起到警戒的作用。否则，松松垮垮，时过境迁，就难以奏效。
首次惩罚讲的是一个人在一个单位所受到的第一次批评、处分等。首次惩罚作为第一印象对下属今后的情绪、工作都会有较大影响。一般来说，首次惩罚要个别进行，不宜公开点名；只要错误不太严重，处分要轻不要重；语言要温和，不要尖刻。
惩罚是一件非常严肃的事情，领导者在对一个下属作出惩罚决定之前，必须以负责的态度，弄清错误事实、原因、结果甚至每一个细节，然后再根据有无犯错误的动机，错误带来的后果，改正错误的态度等客观情况，决定惩罚的方式。领导者绝不能道听途说，捕风捉影；也不能偏听个别人的反映，或攻其一点，不及其余，这样不但不能使惩罚产生应有的效果，反而起了负面影响，难以让下属心服口服，不利于以后的工作开展。
赏罚分明相辅相成，该奖一定奖该罚一定罚
追求快乐、逃避痛苦是人的一种本能。鉴于此，管理制度的设计也分别引入了奖励和惩罚两种手段。奖励是一种激励性力量，惩罚是一种约束性力量，在奖励和惩罚之间的地带，是领导者纵情驰骋的空间。但是，在近来人性化管理大行其道的影响下，很多领导者十分重视运用奖励制度，冷落了惩罚制度。具体表现在相对于奖励制度，惩罚制度的数量、方式和力度都有减少，甚至有的惩罚制度竟变成了一纸空文，根本得不到执行。这种主动放弃惩罚的做法，无疑是一剂管理上的毒药，日积月累后，其危害不容小视。
某保险公司，在年终时距离完成年度任务指标还有不小的差距。为了完成任务，总经理下令，不但给一线的业务员施加压力，而且要求所有的内勤人员在做好本职工作的同时，每个人都要承担一定的业务指标，并且规定了每个人必须完成的指标下限。为保证任务的落实，总经理还制定了奖惩措施，对超额完成任务的人员视额度予以丰厚的奖励，对不能完成任务下限的下属，则要给予惩罚。最后，该公司“冲刺”成功，如期完成了任务。从整个情况来看，部分有能力的下属超额完成了任务，有的业绩还很不错。而很大一部分下属则在压力下仅仅完成了任务下限。还有一部分下属，由于种种原因，没能完成任务。少数几个下属甚至根本就没有采取任何行动，他们的业绩是“白板”。
总经理知道，如果不兑现奖励，一定会招致下属不满，虽然这一次例外奖励的支出，大大增加了公司的运营成本，但他还是论功行赏，按照事先制定的标准一一兑现了奖励。至于那些没完成任务的下属，总经理认为这毕竟不是大多数人，况且现在公司的总体目标已经完成了，从与人为善的角度出发，没有必要和下属过不去了，事先制定的惩罚措施就这样不了了之了。
这位总经理不想跟下属过不去，他的一部分下属却跟他过不去了。在这个案例中，超额完成任务而得到奖励的下属和未完成任务却逃过惩罚的下属都很高兴。但是大部分正好完成任务指标的下属却不高兴了。他们在公司高压政策之下，付出很多努力，克服很多困难才勉强完成了任务。但是他们的回报竟然和那些不思进取、偷奸耍滑者并无二致。许多人虽然不敢明着去向总经理提意见，却暗自作了决定，今后再有同类事情，一定要向这些未完成任务的同事学习。蒙在鼓里的总经理不知道，由于他的一个所谓“人性化”管理的失误，使他公司中的惩罚措施作为一种约束性力量已经在无形中失效了。而且，这种影响作为一种强烈的信号，即不完成任务者不受惩罚，将会在很长的一段时间内对组织产生负面作用。
事实上，这与领导者的奖惩观有关。许多领导者把奖励当成惩罚的对立面。上述案例中的总经理也是如此。在他的心目中，对未完成任务者不施加处罚，等同于不奖励。其实不然，奖励的反义词不是惩罚，而是不奖励。同样，惩罚的反义词是不惩罚。奖惩制度的层级应该是这样的：惩罚、不惩罚、不奖励、奖励。换句话说，奖励和惩罚都是相对的，该奖励时不奖励，就相当于惩罚，即隐性惩罚；而该惩罚时不惩罚就相当于奖励，即隐性奖励。领导者一般能看到显性的奖励和惩罚，却看不到隐性的奖励和惩罚。上面这个案例中的总经理正是在无形中“奖励”了偷懒耍滑的下属，从而引起了那些努力工作的下属的不满。
较多地采用激励性的奖励手段来管理，当然符合人性，这是无可厚非的。但是，这不应该以减少或弱化使用约束性的惩罚手段为前提。两者并不矛盾，而是相辅相成的。领导者只有正确地理清自己的奖惩观，才能在奖惩之际游刃有余，建立合理的奖惩制度，做到赏罚分明。
软硬兼施，管理下属要一手软一手硬
一般人的本性，是喜欢奖赏，害怕惩罚。因此，领导者可以运用软硬两手来管理下属，使之按着自己的意图行事。
软硬兼施的方略，是中国古代传统的驭臣之道。早在先秦时期，韩非即明确指出：“凡治天下，必因人情。人情有好恶，故赏罚可用。”此后数千年，大凡有作为的政治家，不论是刘邦、曹操、李世民、朱元璋等，无不是深谙赏罚二术的好手。
奖赏是正面强化手段，即对某种行为予以肯定，使之得到巩固和保持。而惩罚则属于反面强化，即对某种行为予以否定，使之逐渐减退。这两种方法，都是领导者管理下属不可或缺的。领导者运用时，必须掌握两者不同的特点，适当运用。一般说来，正面强化立足于正向引导，使人自觉地去行动，优越性更多些，应该多用；而反面强化，由于是通过威胁恐吓方式进行的，容易造成对立情绪，故要慎用，应将其作为一种辅助手段。
强化激励，可以获得领导者所希望的行为。但并非任何一种强化激励，都能收到理想效果。从时间上来说，如果一种行为和对这种行为的激励之间间隔时间过长，就不能收到好的激励作用，因此要力争做到“赏不逾时”。
一种行为刚刚做出以后，人们对其感触较深，这时即予以表扬和奖赏，刺激较大，激励作用较强。因此，及时奖励是一个重要的方法。这就要求做领导的，要积极开动脑筋，多搞些花样，对下属的成绩给予及时多样的奖励。
对违反规章制度的人进行惩罚，必须照章办事。该罚一定罚，该罚多少即罚多少，来不得半点仁慈和宽厚，这是树立领导者权威的必要手段。西方管理学家将这种惩罚原则称之为“热炉法则”，十分形象地道出了它的内涵。
“热炉法则”认为，当下属在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。这种处罚的特点在于：
（1）即刻性。一碰到火炉时，立即就会被烫伤。
（2）预先示警性。火炉是烧红摆在那里的，谁都知道碰触会被烫。
（3）适用于任何人。火炉对人的“烫伤”不分贵贱亲疏，一律平等。
（4）彻底贯彻性。火炉对人的“烫伤”绝对“说到做到”，不是吓唬人的。
领导者必须兼具奖罚两手，实施起来还要坚决果断。奖赏人是件好事，惩罚虽然会使人痛苦一时，但绝对必要。如果执行赏罚时优柔寡断，瞻前顾后，就会失去应有的效力。
恩威并用，对待下属要宽严得当、宽严交融
协调同下属的关系是领导工作成败的关键。在实际领导活动中应注意对下属的宽严得当。
孙子所称的将才必须是：“仁、智、信、勇、严”。其中，仁即领导必须爱护他的下级，有一颗仁慈之心；严即领导必须把握纪律的尺度，对违反纪律的下属不偏袒。然而现实生活中，能把“严”与“仁”两者结合得非常漂亮的领导并不多，他们大多太“仁”，对部下一纵再纵，以至失去一定的原则，最终导致“天下大乱”，不欢而散。也有的太严，显得非常专制，导致部下对领导畏而不敬，或许在表面上对领导唯唯诺诺，而背地里咬牙切齿。
这两种领导都不能称为成功的领导，前者常被斥之为无能和没有魄力，而后者则被冠之为“暴君”。领导处理与下级关系时应提倡的一种方式是“恩威并施，宽严交融”，即不仅表现为对下属物质上的奖励和鼓励，而且还表现为对下属精神上、生活上的关心、爱护，以及正常的人际交流。领导也是人，部下也是人，重要的是要让部下感到其工作在一个温暖的充满爱意的环境中，自己的人格得到了很好的维护，自己得到了应有的尊重，有这样感觉的部属才会以其工作岗位为“家”，敢说实话，领导也可以顺利地改进工作。领导以“商量”的语气与部属讨论问题，使部属存一种自信心，参与讨论的热情也高，点子也多。领导还应在生活上关怀部属，部属告病，领导应尽量让他安心养病，而不是催问其几日之后得以复班。所有的这些都可以称之为“恩”，严是针对那些目无纪律的部属来说的。
林子大了，什么鸟都有，确实有一些部属觉悟不高，浑浑噩噩，不但无功，反而惹下一大堆麻烦事。对这些部属，作为一名明智的领导决不能姑息迁就，而应严肃处理，直至炒其“鱿鱼”。所谓害群之马就是这种人，如果领导对其姑息迁就，那么到最后吃亏的是大家，而如果对这些人进行及时的纠正，促其迷途知返，那也真是善莫大焉。
据说，一次松下幸之助的一部属犯了错误，松下先生决定发谴责状来警告他，事先他将那个人请过来，对他说：“我对你犯的错误，想发谴责状，如果你不满，我就没有必要这么干，我们也没什么好说的。如果你觉得我应该这样做，那你就不断反省，今天的斥责也就有了代价”。那位部属连忙说：“谢谢先生的苦心”，松下先生则接着说：“你既然已领导解我的意思，那么我也很乐意将谴责状给你。”
这件事反映了松下先生在处理下属违规事件中的宽严交融的原则，让部下对领导既尊重又感激，同时不敢违令擅行。这为领导们如何运用宽严并用的策略管理下属提供了极好的典范素材。