在这个阶段，运用数据库知识对市场进行细分，通过对客户概貌、地域或行业特定信息的分析，将公司的客户进行分类。为下一步的客户价值评估做好准备。
市场细分不能是泛泛地划分。比如，你将某一市场划分为“小企业主”这种划分就太宽泛，无法制定出合理的报价和沟通计划。
市场细分的一个重要目的就是获取那些对公司产品或服务有购买意愿的顾客。这可以从三种渠道获取：了解客户过去在本公司的购买情况；观察客户从类似公司的购买情况；对潜在客户是否愿意从本公司购买所做的调查数据。
2.评估：客户排序
评估就是根据市场细分的客户信息和客户档案，对公司的现有客户和潜在客户进行判断，以找出谁是最有价值的客户，哪些是最具潜力客户以及哪些是负值客户。你可以检查客户的历史购买数据，然后将这些数据与你已有的档案进行对比，预测出可能的客户或增长型客户。
当面对的是小范围的客户和潜在客户时，也许简单地浏览就能把握市场。但是当面临和大量的人员和公司打交道时，大公司的营销人员通常使用统计工具来选择和分析样本，这样他们就不用对每个单一的现有客户、潜在客户和每笔交易进行一一检查。
微型案例：怎样利用销售信息
以下是运用统计工具的运作方式：你正在销售建筑项目管理软件，你很想知道你最有价值的客户是谁，因为凭借此信息你就能很有针对性地实施销售。你可以调用公司数据库中的销售交易信息，对每一客户的订单进行排序，然后找出过去一年采购量最大的10%的客户。
3.定位：增加订单
定位要求对下列客户信息进行不断的收集和理解：现有客户与潜在客户的状况，公司和他们之间的关系以及他们与企业目标是否匹配。定位有助于公司对一些数据进行追踪和比较。比如，对公司自认为和客户之间的关系（即公司对客户的感觉）与实际关系（从客户处获得多少实际的订单）进行比较。
定位要将公司的营销努力集中在现有客户身上。因为现有客户与公司双方知根知底，是最有可能以公司希望的方式达成交易的人群。
（第四节）案例分析：青山农场的顾客价值策略
美国纽约州锡拉克斯市有一家“青山农场”，它虽名为“农场”实则是一家蔬果食品店。这家食品店有70年的历史，大约只有2200平方米，门脸陈旧，几年来却被誉为全美最好的小蔬食店。青山农场的年销售额达1800万美元以每平方英尺计算，青山农场的每周销售额是16美元，而业内平均水平仅8到10美元。在整个美国零售业的纯利率在1%就算走运的时候，作为家族企业的青山农场却自称记录能够达到平均水平“两倍以上”。考虑到从它的附近直到对门，青山农场面对着包括沃尔玛在内六家超市的残酷竞争，这确实是个了不起的记录。
是什么成就了青山农场如此骄人的成绩？我们不妨来看一看它独特的忠诚计划。青山农场真正了解他的最佳客户，并且为他们提供最优质的服务。
青山农场的独特之处表现在哪里呢？我们从冻火鸡开始看起。按照美国的传统，感恩节期间，家家食品店都给前来采购的顾客一只免费或几乎免费的火鸡——而不管他们在店里的花销有多少。一个感恩节，任何一家小食品店都要为此增加10万到20万美元的成本。但是青山农场的CEO凯瑞·霍金思看来，这无异于是在奖励那些串来串去只顾挑便宜货的人，在一个微利的行业，根本就不值当。于是青山农场在感恩节时不再给顾客送火鸡了，他们推出了更加实在的奖励措施——买100返15（美元），当场兑现。
他们还推出了一系列其他的措施，以此奖励那些对农场来说具有价值的顾客。
顾客一星期之内连续花销100美元，就能享受“钻石级”待遇：包括感恩节期间一只16至20磅的火鸡——不是冻的，是附近农场提供的现宰的；圣诞节来临之际，还加送一株圣诞树——是霍金思家族亲自选择的七英尺高的道格拉斯冷杉（对美国中产人家来说是很体面的）。小恩小惠就更多了，春季来临时鲜菜部就发25美分的打折券，顾客攒到一定金额就能实现全年购物打折的优惠，一段时间后还能获得各种奖品。
而其他消费者呢？比如说那些只在大减价期间才露面的顾客，不仅是感恩节的免费火鸡，他们什么都享受不到了。青山农场采取的原则是：不跟他们浪费宝贵的时间和金钱。
青山农场还采取了切实的措施，以保证价值顾客的利益。它在一开始就使用了条码技术，后来又很早向顾客发放了IC卡。这就使公司能够有办法去通过技术手段了解、分析和比较它的15000多名经常性顾客。商店20岁刚出头的运营董事约翰·马哈尔说：“你常常觉得上这儿买东西的人没有你不认识的。可我们的分析报告一出来，你就发现有花销很大的顾客，你到现在还不认识，也有一些常客，他们的花销却实在不高，这很令我们意外。”青山农场进一步了解到了它的经常性顾客的潜力和收入、消费结构。不断的数据采掘加上对奖励组合的不断调整，成为青山农场稳操顾客忠心的“把手”。
霍金思把他们的忠诚顾客分为两种类型，一种是“交易忠诚”，另一种是“关系忠诚”。所谓交易忠诚者，大体还是只重价格。而关系忠诚者，在青山农场的价格没有明显优惠的时候也会跟它做生意，目的是享用它的客户服务和所提供的特惠待遇。“这样我们就把谁是谁（属于哪种顾客）完全搞清楚了”，霍金思说。
青山农场的董事莉萨·裴隆的部分职责，就是保证每一位消费大户都得到相应的回报和奖励。她甚至把商店每个部门的消费大户都做了统计和编排，亲自给他们写感谢信和寄上为他们个人定制的礼品通知；礼品篮内分别放入他们最中意的商品，由部门经理亲自把礼品篮交给有通知的顾客。青山农场每年能保持96%的钻石级顾客，以往多年来的顾客保有率达到80%。不仅如此，它还能从对手那边挖过来几个大户（一个大户就足以让它自豪）。良好的顾客保有率甚至还为青山农场赢得了供货商的赞许。
（第五节）知识点总结与问题测试
知识要点
要点1：客户生命价值
客户生命价值是预期的从某一客户身上得到的未来的财务贡献流的净现值。客户生命价值模型不仅是一种客户价值衡量标准，还是一种思维方式和运营企业的新方式。本节要理解客户生命价值的含义以及掌握客户生命价值的运用。
要点2：客户价值分类
根据顾客对于企业的价值，将顾客划分为三类：最有价值顾客、最具增长性顾客和负值顾客。其中最具价值顾客是企业的核心目标，企业要努力将最具增长性顾客转化为现实的价值顾客，负值顾客企业应该抛弃。
要点3：客户价值细分步骤
价值细分的一个最大优势就是能够帮助企业更注重现有和潜在的客户。通过客户价值细分了解哪些是最具价值的客户，他们的需求是什么，然后对症下药，开发出能够满足他们需求的产品和服务。顾客价值细分包括三个步骤：探索、评估和布局。
模拟思考
根据佩珀斯先生和罗杰斯博士的观点，企业应当把最有价值顾客和最具增长性顾客奉为“上帝”，而对负值顾客不但不能视为“上帝”，而且必须最快地抛弃。因为负值顾客不能给企业来来任何价值，只会耗用企业资源。
行业里有这样一种说“要对顾客一视同仁”，还有很多人对于银行开通的大客户服务窗口提出异议。你对这种情况如何看待？你赞同抛弃那些负值顾客这种做法吗？
实务训练
实践证明，“负价值顾客”只会耗用企业资源。比如，有促销时顾客就会带着赠品走；有咨询时，顾客会用尽你的资源，并不时地给你制造不必要的麻烦，但你从顾客手里从来没有得到过有用的或极少的价值，并使你的成本却在不断地升高。
对于负值顾客专家有不同的看法，继续服务于负值顾客，企业非但不能赢利，反而为此支出费用；但是抛弃负值顾客往往会引来大多数的不满，甚至可能取得适得其反的效果。看来这是一个比较矛盾的问题。那么，请你谈谈可以采取哪些方法来解决负值顾客的问题。