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第3章 客户需求分析(2)

在进入我国市场的“洋超市”中,麦德龙不是规模最大的,也算不上是实力最强的。但它在进入我国市场的7年时间里,在14个城市共开设了18家连锁商场,基本上完成了华东、华中、华南、华北四大区域的布局,不过在麦德龙看来,这些还只是一个开头。麦德龙总裁杜哲思宣称,他们的商场不仅要覆盖东部沿海经济发达的城市,同时也要占领西部广大的市场。能够在中国迅速扩张,麦德龙有自己的成功要诀:通过对客户范围进行定义和限制,利用严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本,从而赢得巨大的生存和发展空间。麦德龙对“筛选”过的客户进行需求分析,增加他们喜欢的商品、移去他们不需要的商品,优化麦德龙的商品品种。在别人等待客户主动找上门时,麦德龙强调要主动接近客户。他在中国的每家店都有专门的客户咨询员,他们每天跑出去拜访客户,了解客户的需求。按照客户离麦德龙商店的远近,将客户进行分类,对他们进行重点分析和研究。同时,麦德龙还对其客户提供咨询服务。除定期发送资料外,他们还组织“客户顾问组”,对客户购物结构进行分析,同主要客户进行讨论,帮助客户做好生意。经过几十年的不断改进和完善,从商品的选择、订货、追加订货到收货、销售、收银的每一个环节,麦德龙都有先进的信息管理系统进行严格的控制,通过信息技术来协助管理。这个信息系统不仅能详尽反映销售情况,提供销量和品种信息,还能记录下各类客户的采购频率和购物结构,准确反映客户的需求和发展趋势,使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略,最大程度地满足客户需求。

麦德龙有着坚守的原则、严密的系统来帮助他不断地赢得市场,不知道他的做法能否对你有些许的启示呢?

(第四节)案例分析:IBM为华为支招

华为技术有限公司创办于1988年,是一家发展迅速,主要为网络通讯领域提供路由器和光纤传输设备的公司。它提供着一系列广泛的高性能产品,从低端设备到高端的骨干路由器以及10GSDH系统。至今,华为已经在全球范围内卖出30,000多套SDH/DWDM(同步数字层次/密集多分复用技术)设备,并成为在光纤传输技术领域领先的公司之一。IBM,即国际商业机器公司,1914年创立于美国,是世界上最大的信息工业跨国公司,目前拥有全球雇员30万多人,业务遍及160多个国家和地区。

这两家在各自市场占有重要地位的公司,于2000年9月达成了关于开发华为高性能网络通讯系统的合作协议。按照协议规定,IBM成为华为下一代IP(Internet协议)路由器和SDH光纤传输系统的关键技术提供商之一。华为计划在其产品线中集成IBM的Power NP网络处理器、分组路由交换技术(Packet Routing Switch)、PowerPC处理器以及ASIC(专用集成电路)芯片等技术。此外,为了使各自的产品技术更加紧密配合,便于用户使用,两家公司还联合进行了研究和开发工作。

华为公司高级副总裁徐文伟表示:“通过与IBM的合作,我们可以将进入先进网络技术领域的预期时间缩短,尽快实现为全世界客户提供高端电信设备的愿望。这项研发合作加强了我们为客户提供最优化的网络系统的信心。”

IBM网络处理部门副总裁James Northington说:“与华为进行的合作,使IBM有机会将其先进的网络技术引入中国市场,并使IBM在通讯市场上得到全球化的发展。华为也加入了选择IBM进行技术和性能支持的客户的行列,这些客户通过与IBM技术上的合作来解决经常出现的新标准和用户定制解决方案的问题。这个客户群呈现出上升的趋势。”

IBM还在2005年为华为进行了客户需求分析,帮助该公司更加顺利开展业务拓展。

IBM频频为华为支招的原因何在?事实上,IBM公司网络处理设备部门的市场营销主管Steve Longoria的话就能很直接的回答这个问题。他表示,他们把华为看作一个非常重要的客户,与其达成合作协议,将有利于加大他们的技术在亚太区的影响力。到2002年,来自华为的业务将为IBM在网络处理设备领域增加大约10%的收入。

了解客户的需求,进而满足客户的需求,其实就是在提升自己的业绩。有了客户的发展与支持,何愁自身不得到长足的发展?

(第五节)知识点总结与问题测试

知识要点

本章主要讲了客户需求分析的相关问题。下面我们来总结本章的知识要点,以下要点请重点掌握。

要点1:客户需求的差异化

知识经济年代的客户需求是多种多样、瞬息万变的。企业要想很好地迎合客户需求,就得要求自己的人员既要掌握客户共性的、基本的、静态的和显性的需求,又要分析研究客户个性的、特殊的、动态的和隐性的需求,它需要一对一的针对性、差异性和灵活性服务来满足。

要点2:把握客户的真实需求

营销人员设计营销方案时,一定要设身处地地从客户的角度去考虑,用客户的思维去琢磨,走进他们的内心世界,不要单靠一两项的市场调查就草草下结论,否则会事与愿违。

要点3:客户需求分析方法

明确你的市场范围;列出潜在客户的基本需求;分析潜在客户的不同要求;找出影响产品市场销售的关键因素。

模拟思考

请结合你的业务经验,思考这样的问题:消费者需求分析最容易产生的失误是什么?如何才能避免这种失误?

实务训练

复读机是中小学生学习外语的专用工具,近年我国的“3+x”高考政策(英语科目增加听力测试)迅速孵化出一个成熟的复读机市场。就在复读机销售最火的1999年9月,复读机差异化产品──可视复读机上市。与只能听不能看的普通复读机相比,这种通过液晶显示幕能看到中英文对话及场景画面。它的销售业绩在当时的市场上掀起了轩然大波。

可视复读机的定位是9~12岁的少儿(小学三年级至初中一年级的英语初学者)。这是一个特殊的消费群体。他们对世界充满幻想,对价值缺乏判断:男孩追求勇敢与征服,女孩子追求美丽与爱心;男孩是潮流的领导者,女孩是时尚的追随者。他们都喜欢动画片,而不喜欢插播广告;他们喜欢精致卡,几乎从不看报纸;他们不迷信策划大师,宁可相信魔术师;他们从不把广告部、市场部经理当回事,他们的偶像是人猿泰山或狮子王辛巴。要赚少儿的钱,你就不得不钻进少儿的心。

少儿爱集卡,于是复读机的广告单就制成如同电话磁卡一般大小的明星卡。明星卡正面只有武打童星释小龙的剧照,而没有“厂家简历”、“产品特点”、以及经理、董事长的“玉照”,明星卡的背面也没有印制课程表和日历。(因为校门口的地摊上俯拾皆是,而且一角钱一张,小朋友都知道,只有广告部、策划部的人被蒙在鼓。)对应正面释小龙的十二张剧照,卡的背面印制的是十二条恐龙。由强到弱排列为:盖世超龙、千年斑龙、降妖魔龙、混世异龙等,并附注能量级别,增量图案为“火”,减量图案为“水”。卡片可像扑克牌一样红吃黑,或是像陆战棋一样大压小,任小朋友自定游戏规则,恣意决战。

公司没有足够的资金去投电视、报纸广告,为了劳驾小朋友把企业的促销资讯传递给家长,他们又将明星卡改制可以吸附在冰箱、空调、铁门窗上的“磁铁卡”(成本有减无增)。把玩磁铁、到处粘贴是孩子的天性,这么精致的卡片,他们怎能不与家长“分享”?试想:当家长信手抠下自家“铁”器上吸附着的释小龙卡片,发现是XX可视复读机的广告时,将会做何感想?将一张简单的广告宣传单雕琢为集明星卡、决战卡、磁铁卡于一身的“玩具”,可谓匠心独到。

即使磁卡的派发形式,企业也不敢掉以轻心。企业要求经销商到校门口“对同班级的学生发不同画面的卡”,“对二次发卡的学校发不曾发过的卡”。总之,要“有计划、有组织、有预谋”地让相识的小朋友拥有不同画面不同能量的卡,促使他们课下去收藏、去粘贴、去炫耀、去议论……

但要收集更多的释小龙磁铁卡,除了从其它小朋友手中获取外,捷径只有一条。那就是印在磁铁卡下面的一行小字“到XXX购买科王可视复读机一台,可得小龙套卡十二张,咨询电话XXX”。

上面是一个可视复读机赢得少儿客户倾心的例子,请你分析一下该复读机公司种种做法的原因。