二、促进“浙商”成长为战略企业家的路径
根据第二章的分析可知，基于企业家制度能力和战略能力，可以划分四种企业家模式：战术企业家、愿景企业家、制度企业家和战略企业家。战术企业家是企业家成长的初级模式，愿景企业家和制度企业家是企业家成长的中继模式，战略企业家是企业家成长的高级模式。战术企业家是“浙商”的成长起点，而且可能是经验观察角度的当前“浙商”的主流成长模式。这种模式是“浙商”
在古典市场经济阶段必然要经历的初级企业家成长模式。但是，随着市场经济体制改革的深入，区域之间制度竞争的加剧，长期积累的粗放型经济增长方式负面影响的集中释放，资源环境约束效应的日益凸现，企业竞争规则的国际化，企业治理机制的契约化，“浙商”的现有竞争优势在不断褪色、萎缩。如果“浙商”要实现竞争优势可持续化，作为企业家的“浙商”必须克服制度约束和战略约束，实现现代市场经济意义的企业家成长模式的转型。“浙商”能否实现企业家成长模式的转型，将从经济主体层面决定浙江制度变迁新任务能否实现。当前，浙江全省上下全面实施浙江省第十二次党代会提出了“创业富民，创新强省”发展战略。富有企业家精神的“浙商”更要成为贯彻落实这个发展战略的先锋队。有以下三条路径可供选择（项国鹏，2007）。
1.“先制度能力，后战略能力”路径
首先培育、增强和应用制度能力，成为制度企业家。在此基础上，再增强战略能力，转向战略企业家。
这条途径的适应性情形包括：蕴藏于制度失衡和区域制度竞争之中的市场机会是企业成长的关键机会，预期的制度变迁收益大于制度变迁成本；企业产权制度、公司治理结构、企业内部管理制度成为企业成长的瓶颈；企业成长促使个体意义的企业家能力转向群体意义的组织能力。这三种情形都要求战术企业家增强制度洞察力和实际执行制度变迁能力，这是当务之急的管理任务。在制度变迁中民间边际革命活跃的浙江，“浙商”要不断磨砺、增强制度能力，在制度失衡中发现初始状态的战略机会，促进企业成长。正如第五章所指出的那样，李书福从创办股份合作制的制冷元件厂到生产电冰箱；从造摩托车到出品轿车；从办浙江经济管理学院到吉利大学。每件事情都是政策“禁区”。他的高明就在于能够把规制性制度创业壁垒转化为竞争优势。
2.“先战略能力，后制度能力”路径
首先培育、增强和应用战略能力，成为愿景企业家。在此基础上，再增强制度能力，转向战略企业家。
企业愿景包括企业核心经营理念和愿景展望，是高瞻远瞩的公司保证基业常青的核心与灵魂。这条路径的适应性情形是设定基于价值观的企业发展目标、选择业务种类及范围、确立商业模式等战略问题成为企业成长的瓶颈。这时，对于企业家而言，最重要的任务是增强战略能力，避免“创业陷阱”，形成组织惯例，是最重要的任务。马云为阿里巴巴确立“让天下没有难做的生意”的愿景，使其成为一家典型的愿景驱动型企业以及宁波方太厨具有限公司茅理翔、茅忠群为方太确立“做中国厨具第一品牌”的理念来促进成长是体现该路径的典型案例。
3.“制度能力和战略能力并举”路径
同时注重增强并应用制度能力和战略能力，以动态均衡的方式，转向战略企业家。
这条途径的适应性情形是制度和战略在一个经营时期共同成为企业成长的瓶颈。对于企业领导者来说，不可厚此薄彼，应该双管齐下。南存辉、汪力成是比较典型的例证。南存辉的制度能力主要体现在两个方面。
第一，积极关心政治，为企业成长捕捉政策性机遇，创造有利的外部环境。
第二，实施革命性的企业产权结构改革，努力把“家族企业”转变为“企业家族”。战略能力主要体现在他所领导的战略变革：从1984-1990年的质量取胜的职能战略转向1991-1993年的基于企业制度改革的壮大企业实力的战略，再转向1994-1996年的基于品牌的集团化经营；后来又实施以打造世界一流电气制造企业为目标的国际化战略。在战略变革过程中，南存辉狠抓管理创新和技术创新，与产权改革的制度创新遥相呼应，同时展开。
华立集团董事局主席汪力成结合华立成长之路认为，民营企业要发展壮大就要靠制度和战略，从制度层面保证企业可持续发展，从战略层面保证企业资源配置合理性。
三、中小企业战略管理的初步分析框架
由于本书第六章在分析对象上的设计，根据企业家战略能力的研究结论，可以提出对中小企业战略管理的理论启示。
国外企业战略管理理论从诞生至今，已近半个世纪。作为颇富综合性和精英性的理论，战略管理理论的确立基石和推进力量是众多国外大企业在“管理未来”方面的成功实践。由于人们对成功管理企业的迫切愿望和“取经”心理，那些大名鼎鼎财大气粗的知名大企业对于战略管理理论发展具有明显的“外部经济性”。无怪乎国外有学者认为，传统战略理论是以大企业为研究对象的（戴维、尼克和米克斯，2002）这种“好大”的学术研究取向在作出重大贡献的同时，也明显存在这个问题：在传统企业战略理论中难觅广大中小企业的战略踪迹，从而难以有效发挥现有战略理论对中小企业持续成长（包括成长为大企业）的科学指导作用。
需要指出的是，在全球官、产、学界高度重视并采取措施大力推进创新创业的当今时代，中小企业在其中的重要价值被人们予以热切关注。和大企业一样，战略管理的成败直接关系中小企业能否可持续成长。因此，研究尚不成熟、没有形成统一的研究框架的中小企业战略管理问题就具有理论扩展价值和实践意义。这里首先对国内外（主要是国外）中小企业战略研究文献进行评介。在此基础上，建立一个初步分析框架，为我国中小企业战略管理提供分析工具。
1.中小企业战略计划
（1）中小企业战略的正式性和非正式性
任何一个组织，不论规模大小实力强弱，只要图谋长期成长，都必须实施战略管理。中小企业也毫不例外。中小企业由于资源的有限性，战略对新建企业（中小企业）尤其重要（Feeser和Willard，1990）。而且在环境不确定性与非正式战略（非正式性为主导）往往存在于战略决策者的心智中，随机性和灵活性强，缺乏显性的表达载体。提出这两个概念是有理论渊源的。Mintzberg和Waters（1985）曾经提出一个很有影响的观点：战略是“两条腿”走路（Walks on two feet），一条是“深思熟虑”（deliberate），另一条是“随机应变”（emergent）。这说明，任何企业战略都是计划（“不变”或正式性）和学习（“变”或非正式性）的有机合成。战略的正式性和非正式性孰为主导，受企业规模、资源实力、组织设计、行业特性、企业家禀赋等综合因素的影响。
大企业战略往往以正式性为主导。由于大企业的成功示范效应和企业学习的模仿机制，人们容易产生这些惯性认识：只有大企业才有实力实施战略；企业战略管理必须要设立相应的职能部门（如战略规划部）；中小企业资源有限，难以实施战略管理。
日俱增的条件下，对战略计划的需要更高（Robinson和Pearce，1986；Matthews和Scott，1995）。Maureen（1998）通过对UK 科技园中小高科技企业的调查，进一步论证了战略对小企业的积极作用。他发现，成功的中小高科技企业使用战略计划来指导长期成长，而且随着企业成长，战略计划变得更成熟，没有战略计划的企业成长滞后。可见发展战略对中小企业成长至关重要，有利于有限资源的集中有效使用。总之，采用战略计划的中小企业比没有采用战略计划的中小企业更有效率，战略计划及其制定过程是中小企业业绩上升的关键因素（Schwenk和Shrader，1993；Olson和Boker，1995）。
值得注意的是，中小企业由于自身特性，在战略的正式性和非正式性方面，不同于大企业。由于小企业的力量有限，它们不大可能影响所处的环境，所以很多中小企业是行动先于战略计划，表面上看不到任何正式的战略制定与分析（Stevenson和Grousbeck，1999）。而且中小企业出于快速反应的考虑，加上缺乏制定创业战略的知识和技能、缺乏对员工的信任等原因而不做正式的战略计划（Kuratko，2001）。另外，正式战略计划昂贵费时，因此不适合中小企业采用（Temtime，Chinyoka和Shanda，2003）。实际上中小企业的战略形成过程往往没有详细的战略分析，而是由个性驱动，充满机会主义或直觉，从而自发形成战略计划（Burke和Jaroatt，2004）。
颜光华，林明（2004）也发现，中小企业战略通常是突发形成，而不是事先制定的。它常常属于直觉或经验型战略，受企业家的个性、价值观和志向等影响，战略计划通常是非正式的。
由上可见，研究者倾向于中小企业战略具有明显的非正式性。其实，既没有纯粹的正式战略，也没有纯粹的非正式战略。企业战略应该是正式性和非正式性的融合，两者孰为主导受众多因素的影响。传统战略理论以大企业为蓝本，非正式战略的合法性地位根本不及正式战略，而且中小企业特性使其和非正式战略有不解之缘。因此，很多研究者强调中小企业战略的非正式性实属情理之中。实际上战略计划过程最大的价值在于“战略思维”，虽然不一定是正式的，但战略思维把创业者的直觉思维与创造力综合起来，形成对未来的展望（Mintzberg，1994）。
（2）中小企业战略计划的正式程度与中小企业绩效的相关性
虽然中小企业战略具有明显的非正式性，但也有研究者在关注正式战略和中小企业绩效的相关性。Lyles（1993）发现，有正式计划的小企业比没有正式计划的销售额增长率高一倍。Smith的调查结果表明，即使对新建的小企业，积极采用正式战略计划比根据愿景或反应运行的企业绩效要好（Smith，1998）。而根据Scarborough（2000）对一般成长型家族中小企业的调查，只有约30%的家族企业制订书面的战略计划。Upton，Teal和Felan（2001）对69家快速成长型家族企业的研究也证实，快速成长型企业绝大部分都有书面的正式计划。两者对比，发现有正式战略计划的中小企业能获得更快的增长速度。O’Regan和Ghobadiam（2002）也注意到，中小企业战略计划不成功往往不是因为实施了正式战略，而是因为中小企业缺乏克服战略计划潜在问题的执行能力，同时也发现，制订正式战略计划的中小企业比没有制订正式战略计划的在执行过程中会遇到更少的阻碍。而Kraus，Harms和Schwarz（2006）在分析中小企业战略计划的多个要素与企业绩效的关系时指出，战略计划的正式程度与企业绩效呈正相关关系，而他们所分析的其他几个因素（如时间宽度、控制频率、计划工具的使用等）对企业绩效并没有显着贡献。Verreynne（2006）通过对477家小企业的分析而发现，小企业存在四种战略计划模式：简单化模式、适应性模式、准企业家模式和参与模式，简单化模式与企业绩效相关度最高。
但总体而言，对于中小企业战略的正式程度与企业绩效之间的关系还没有在理论界达成共识，这和中小企业特性及该群体的庞大有密切联系。这就使如何平衡中小企业战略的正式性（计划）和非正式性（变化）成为一个棘手的问题，不像大企业在处理这个问题上已经积累了丰富经验。不过对于成长型中小企业的研究或许会发现正式战略计划在促进企业成长方面的积极作用。
除此之外，也有研究者们分析了影响中小企业战略的正式程度的因素。例如，朱小斌、颜光华（2006）发现，中小企业规模与企业的战略计划性有显着的正相关关系，中小企业的治理结构与企业的战略计划性具有显着的关联性。
（3）中小企业战略选择
①中小企业战略选择的影响因素
战略是动态调节企业组织和外部环境的适应性武器。因此，组织设计和环境对中小企业战略选择必然产生影响。Variyam和Kraybill（1993）提出，公司规模、组织结构是影响战略选择的关键变量。中小企业选择市场成长战略是战略环境、组织特征和企业家动力的函数（Cravens，Lunsford，Hills和Laforge，1994）。实际上盈利能力和财务资源、产品质量水平、人力资源状况、自我研究和发展能力、公共议价能力等资源因素，对中小企业成长战略选择都将产生重要的影响（潘镇，鲁明泓，2005）。