在美国，《今日美国》是第一份全国范围内的综合趣味报纸。1988年11月，埃米洛·阿斯卡拉加，这位控制着墨西哥90％的电视节目的亿万富翁，确信公众存在着对体育日报的需求，在这种情况下，他决心创立《国民》报，使之成为第一份也是惟一的专门报道体育新闻的日报。他制定了很好的计划，在人才和技术方面不惜重金，以便向体育消息这种大宗商品上附加尽可能多的价值。管理当局聚集了一批明星级的撰稿人，其中最有名气的弗兰克·德福特，这位《体育画报》27年资深的作家任主编，另外，还以30万美元的年薪从《洛杉矶时报》、《华盛顿邮报》、《纽约时报》、《波士顿环球报》聘请了一批获奖的明星级的专栏作家。在技术方面，管理当局将现代化的电子出版系统联结在一起，从而能够通过卫星把稿件传送到设在纽约的报纸编辑中心，在那里进行编辑和排版，信息随后又被传送到全国各地的印刷地点。1990年1月31日，第一期报纸出现在纽约市、芝加哥市和洛杉矶市街头，每份定价50美分。阿斯卡拉加向项目投入-厂1亿美元，他估计这笔资金可以满足报纸在3～5年内达到盈亏平衡点以前所需要的资金周转的需求。在计划中三大城市的每日发行量为20万份，待到报纸发行范围达到15个城市的目标，发行量将增至130万份，盈亏平衡点估计为74万份。
尽管有资金、人才和技术的支持，但不幸的是，《国民》的最终发行量远远低于规划，一直处于亏损的状态中，这种长期的亏损甚至使阿斯卡拉加这样的亿万富翁也难以承受，在1991年12月《国民》报停刊。
阿斯卡拉加的计划的问题出在什么地方呢？有人进行了深入地分析，发现问题主要出现在以下几个方面：一是，对于客户的分析不够深入。在某些城市，包括洛杉矶，许多人并不在街头买报纸，这也许要求《国民》报投资于送报上门业务，但显然，《国民》报在最初的计划中并没有考虑到这一点；二是，在当时已有的3000多种各类杂志竞争美国的新闻市场，但其中只有40家的发行量超过100万份，规划中第一年的促销和广告预算为1000万美元，这恐怕太少了；三是，是否有足够的执着的体育迷来保证专门刊登体育消息的日报的发行量，这也令人怀疑。因为，许多综合类新闻类报纸如《今日美国》也有足够的体育新闻类版面，能够满足许多人对体育新闻的需求。
评价战略的适用性
适用性主要用来解决战略与在战略分析中所确定的组织情况的适应程度。也称做一致性标准。它主要是要回答下述问题：
1.该战略完全利用了组织的优势或者外部环境提供的机会了吗？
公司制定的战略要充分分析组织自身的优势或者外部环境提供的机会，考虑这项战略中的关键问题是否可以凭借组织自身的优势很好地解决。战略的实施过程中是否有良好的外部环境机会，这样，才可以凭借”天时、地利、人和“，来实现组织战略既定的目标。海尔兼并红星电器的战略可以说是这方面的一个成功的案例。青岛红星电器集团曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产各种型号的琴岛--夏普洗衣机70多万台，年销售收入5亿多元，但到1995年上半年，由于产权的外部性非常严重和经营管理的不善，其生产经营每况愈下，总资产4亿多元，而总负债则达5亿多元，资产负债率高达143.65％，资不抵债1.33亿元，上半年发货仅11万台，退货就达7万台。
在这种情况下，青岛市政府询问海尔集团是否有意兼并红星电器。这摆在了海尔集团面前一项扩张战略的机会。海尔集团经过对红星电器公司的反复调研后，认为青岛红星电器股份有限公司之所以效益低下，一方面，由于没有形成股份有限公司本身所要求的法人治理结构，各子公司与总公司之间的”搭便车“现象非常严重；另一方面，由于管理不善，边界摩擦日益严重才导致产权效率日益低下，但是红星电器公司的设备却是良好的。可以说，是经营管理等”软件“方面的缺陷导致了红星集团的困境，而海尔集团最擅长的恰好是家电企业的经营管理，从1984年12月成立青岛电冰箱厂开始注重企业经营管理以来，到1995年，海尔已先后经历了由无序到有序，由有序到体系，由体系到高度，由高度到延伸的发展历程，成熟的OEC管理模式已经建立，并且已经形成了独特的企业文化。海尔相信自身经营管理方面的这一优势能够盘活红星电器的无形资产。从外部环境来看，20世纪90年代中期，随着人民生活水平的逐渐提高，人们对洗衣机的需求越来越大。在同青岛市政府交流的过程中，海尔还了解到市政府会允诺给予某些优惠条件帮助海尔集团减轻债务负担。基于上述的考虑，海尔集团实施了扩张的战略，对红星电器进行全面兼并，并成立了青岛海尔洗衣机有限公司。
在实施过程中，海尔集团在兼并红星电器的第二天，派往红星电器的几个人，既不是人事部门的，也不是财务部门的，而是企业文化中心的人员，海尔集团认为，红星电器既然已经亏损，就不差这一两天，关键是要输人海尔的文化，海尔的管理，以此来统一企业的思想，重铸企业的灵魂。
海尔集团并不急于立即组织生产，接管红星电器的第一件事是组织员工学习。首先向全体员工讲述”敬业报国，追求卓越“的海尔精神；海尔的星级服务是卖信誉，不是卖产品；然后，向中层管理人员解释80／20管理原则，灌输关键的20％的人在企业的发展总是有80％的责任的观念，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的”法约尔跳板原则“；最后，从分析企业亏损引伸出海尔OEC管理，要求每个员工从现在做起，从我做起，做到日事日毕，日清日高。在海尔精神开始植人并同化着红星员工的同时，根据”我们一切工作的效果，最终是通过市场来反映“的海尔经营理念，在企业管理的各个方面做了一系列的工作。
--建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠保证。
--建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照”公开竞争、择优上岗“原则，中层干部105人减至49人。
--改革干部制度，变”相马“式的干部提拔制度为”赛马“式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门的干部岗位，仅销售部门就招聘了50多位大专以上学历的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到了新的启动点。
--调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场的消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的”小神童“新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为”小神泡“。两种新晶牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回”怀抱“。
随着管理体系的不断完善，新产品的不断开发和不断投入市场，海尔洗衣机有限公司的经济效益不断改善。1995年7月，海尔集团接管红星电器的当月亏损600万元，以后逐月减亏，到第三个月就实现盈利150万元。到年底，海尔洗衣机有限公司出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国同行业之首。
2.该战略对在战略分析中发现的问题（主要是组织的劣势和外部环境的威胁）解决到什么程度？
组织中的劣势和外部环境的威胁可以说是阻碍公司战略有效实施的关键所在，为保障公司战略的实施，组织必须认真分析内部的劣势与外部的环境威胁，考虑组织是否有能力解决这些关键问题，并采取相应的措施，做到心中有数。
在这方面，郑州亚细亚商场投资于海南设立海南亚细亚大酒店的失败可以给我们一个很好的启示。
郑州亚细亚商场在1989年5月开业，之后仅用了7个月的时间就实现了销售额9000万元，1990年达到1.86亿元，实现利税1315万元，一年就跨入了全国50家大型商场的行列。
亚细亚商场经营的成功，使亚细亚高层决策者王遂舟充满了自信，开始了盲目扩张之路。这其中，最重要的一项尝试是在海南的海口市开设”海南亚细亚大酒店“。
为保证经营的成功，亚细亚总裁王遂舟派遣亲信前去经营，所需的100多名员工全部甄选亚细亚商场的优秀营业员，他最欣赏的商场仪仗队队员，亦如数开拔，横渡琼州海峡。
大酒店遵循郑州亚细亚商场的”成功模式“，提出“功夫在酒菜外，特色在礼仪中”的口号，尚未开业，便在当地晚报刊登整版的广告：“海南亚细亚大酒店、郑州亚细亚商场向全省人民拜年”，并向海口交警赠送20把太阳伞。得知海南武警总队正在举行新兵大阅兵，总经理立即派出50名小姐组成的仪仗队前去比武，轰动现场。每天早上仪仗队队员都要在大酒店门前表演127个动作的“班教练”，当食客驱车前来时，有迎宾小姐到车前张伞陪侍，门口则是两名礼仪队员举手敬礼。从未接触过酒店服务的前“优秀营业员”们，在赴海南之前接受了突击培训，其中的一项重要的培训内容是滑旱冰，因为开业后她们要穿着旱冰鞋为顾客上菜。另一项令人瞠目结舌的促销活动是“买单自己算，即食客可以自行决定付款标准--如认为饭菜质量、服务未达到规定要求者，可以拒付或者少付餐饮费以及服务费。”
花里胡哨的活动招徕了大量的顾客，但是时间不长，就出现了大量的问题，王遂舟选派的亲信，关系亲昵但是互不服气，每次开会都嬉笑怒骂，讨论不得要领，无法形成决议。饭菜质量不过关，开业后的第二天，80％的顾客对服务员大骂饭菜质量差。由“优秀营业员”担当的服务小姐上菜慢、上错桌的现象屡屡发生，四五桌的客人一分钱未付，拂袖而去……
开业前向左邻右舍的频送秋波，也没有收到应有的成效。虽然大酒店曾向全市交通警察赠送遮阳伞，但是后来却因为琐事与近在门口的交警发生冲突，以至大量欲进入亚细亚大酒店的汽车，交警都拦住不让通过。酒店副总经理亲率员工去市政府请愿，加剧了与当地政府的矛盾。同时，供货商也纷纷催要欠款，生意也一落千丈。酒店在惨淡经营10个月后，最终无奈地关门。
海南亚细亚大酒店经营的失败，在于它决定在外地投资开设大酒店的战略决策时，没有认真考虑组织的实际情况和外部环境，实际上，商场的经营与酒店的经营差距很大，商场的产品的质量由厂家保证，商场只是提供一个销售服务的场所，而酒店的饭菜确是酒店自己的产品，其质量好坏对酒店的发展十分重要。另外，酒店的服务也远比商场要复杂的多。为此，需要真正懂酒店管理的人员来经营，这是亚细亚商场经营酒店的一个关键障碍。另外，由中原到南方经营酒店，由于地域差距遥远，因此，文化的差异也是十分明显的，在这种情况下，要想在当地取得成功，就应该想方设法融人当地文化，这是外部环境给予亚细亚酒店的一个威胁，但是亚细亚酒店在经营过程中无心入乡随俗，无法融人当地文化，而是一上来就扯旗放炮、气势汹汹，摆出一副与当地以及同行格格不入的架势。
评价战略的可接受性
可接受性是战略评价的第三个标准，它与人们的期望密切相关。主要是用来回答下述问题：
1.从利润率的角度来看组织的财务状况将会怎样？
2.财务风险（如流动性、偿债能力指标）将会怎样变化？
3.资本结构将会发生怎样的变化？
4.组织与外部利益相关者的关系需要变动吗？
5.组织的环境能够接受这个战略吗？