20世纪90年代，广州的“太阳神”呈现迅猛发展的势头，企业急剧扩张以后，在没有认真对外部环境和内部优势进行分析评估的基础上，盲目进行多元化，在短期内组建了20个项目公司，涉及的领域包括汽车、化妆品、石油、边境贸易、房地产、电脑等等，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”。而实际上，太阳神本身并不具备从事这些领域的内部的管理优势与经验，在这种情况下，其最终的结果也就可想而知了，像熊瞎子掰玉米，掰一个丢一个，这些新项目没有一个成为新的“太阳神”，却一下子送掉了太阳神3.4亿元的资金，使公司元气大伤，错失了发展良机。
进行外部与内部分析的实用技术主要有以下几种：
1.SWOT分析
SWOT分析是一种对组织的优势（streneth）、劣势（weakness），所处市场环境的机会（Opportunitty）和威胁（Threat）进行分析的方法，其中，企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势，例如，企业资金雄厚，则在资金上占有优势；市场占有率低，则在市场上处于劣势。二是综合的优势和劣势。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系，等等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如竞争对手的出现，市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价增强、技术老化等。这是影响企业当前竞争地位或者影响企业未来竞争地位的主要障碍。
企业的优势
组织的劣势品牌知名度和公司的声誉很高没有明确的战略方向拥有专有技术、专利、卓越的技术技能同竞争对手想比，公司的产品线过于狭窄低成本优势工厂的生产能力利用效率开始降低具有充足的财务资源，可以发展业务一些关键的技能或者能力正在丧失能够利用规模经济和经验曲线效应公司的盈利水平开始降低，在行业内的地位下降产品质量比竞争对手强拥有强大的广告和促销能力。
潜在的外部机会
外部威胁出现厂从竞争对手那里获得市场份额的机会潜在的强大竞争对手正准备进入市场出现了利用新技术的机会外汇汇率和外国政府贸易政策发生了不利的变动市场上出现了向其他地域扩展公司的品牌的机会有关部门采取的管理措施使公司付出很大的代价公司产品的市场需求增长势头强劲不利的人口特征的变动有吸引力的市场的进入障碍正在降低替代产品开始抢占公司的销售额出了某公司在进行战略分析时得到的一个5WOT表。
SWOT分析表可以是通过了解情况的人开会研究得出，也可以是通过复杂的结构分析得出。
在组织的优势和劣势的分析中，外部的专家可以提供一些相关的数据，但是在进行分析时，需要的是总体的趋势，而不是精确的数量，因此，企业的经理们要相信自己的判断，因为，企业的经理们比外部专家更加了解企业的实际情况。
组织的优势和劣势是用来描述组织内部因素的，企业经理们在判断企业的优势和劣势时，由于自身的局限性，因此，往往可能带有偏见。一个很好的解决办法是广泛搜集公司中不同层面的成员的意见。通过对不同意见的争论，可以得出有意义的，不是十分庞杂的优势劣势一览表。
发现机会与威胁不是企业的管理队伍的专长，要借助外部力量，但必须保证企业内部人员的参与。当得出一张大家都认同的机会威胁描述时，应该与优势与劣势分析表相结合，有些外部环境的变化可以将企业的某些特征归结为优势或者劣势。
2.PEST分析
PEST分析主要用来检查外部因素（机会、威胁）的一个结构，用于发现政治（Politics），经济（Economics），社会（Society）或者技术（Technology）领域的显著变化。
PEST分析中所用的方法很多，下面只介绍一种大企业机构内部小组所用的一种方法。
第一步，搜集信息，即搜集过去的趋势以及广泛传播的有关该行业将来可能发生的事件，信息的来源有多种渠道：贸易出版物，政府统计资料，商业性数据库，图书馆馆藏出版物。
第二步，对照第一步得出的清单，检查其他策划基础。此时的目的有两个：一是从前面的分析中检查漏掉的地方；获取一种对环境变化中力量的更好地理解，将显著的将来的形象浓缩到一个清单上。在这一步中，小组讨论很重要。
第三步，将上面的清单进行浓缩精减。修改已经整理的信息（清单），使之成为被大家接受的清单。
第四步，进行关键事项分析。它包括两个阶段，第一阶段是企业内外专家对“可能的未来图景”做进一步的探索。第二阶段是对图景中的每一事项可能发生的概率作出估计。
第五步，进行交叉影响分析。其目的就是建立一个矩阵结构，让上一步得出的图景中的每一事项互相联系起来。
3.优化组合分析
SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析和PEST（政治、经济、社会、技术）分析给出了一个对于组织以及所处环境的整体的共识，但并没有给出组织相对于市场实际情况的比较精确分析的各种竞争优势和劣势，而对一种持久的竞争优势的认识可以促使战略的形成。优化组合分析使用的比较成熟的方法主要有波士顿矩阵、通用矩阵等。
组织在进行内外部分析之后，就可以制定战略，用来解决经营范围、方向和道路问题，主要是要确定以下几点：组织要进行扩张、收缩还是要维持现状不变？假如要进行扩张，是通过内部积累，还是通过外部并购、或者合资经营？如果企业要收缩，是通过撤资，依附，还是通过破产清算？企业应当集中从事现有产业的经营还是涉足其他产业，或是从现有产业撤退。对于上述问题，组织一般通过制定扩张型战略、稳定型战略或者收缩型战略来回答。而在具体运营中，组织都是在和市场上的竞争对手竞争，而进行竞争，就要讲究竞争策略，根据迈克尔·波特教授的研究，竞争战略主要有总成本领先战略、差别化战略和集中化战略三种。评价战略的可行性战略制定了以后，其可执行的程度的关键是要对战略进行评价，而评价的标准主要有：可行性、适用性，可接受性三条。
战略的可行性评价就是要分析出该战略能否得到有效实施。也即用来说明该战略所提出的变化的范围是否是组织资源所能承受的。它主要是要回答下述问题：
1.该战略能得到足够的资金支持吗？
资金是组织运转的血液，组织没有资金就像人体没有血液一样将无法生存，组织制定了战略以后必须对支撑战略所需要的资金的可获得性进行分析，不要停留在可能的基础上，应该多认真考虑这个资金的渠道是否足够可靠？假如这个资金渠道无法保证的话，其他的渠道怎样进行弥补？特别是对于资金需求量巨大的战略更应该如此。我国企业的融资渠道较为狭窄，许多战略的资金过分依赖于银行贷款，资本市场上的融资工具如股票、企业债券由于管制较严，时间较长因而不可能作为一个十分可靠的资金来源渠道。而银行贷款由于受到国家宏观调控政策的影响，因而也具有一定的不确定性，例如，如果国家实行紧缩政策，对贷款实行严格地管制，则银行贷款这种资金来源会成为一种较难获得的资金。在我国企业发展历史上，有许多企业受到资金的影响。
巨人集团可以说是一个典型的案例。巨人集团的危机的导火索是“巨人大厦”项目，这个项目落马的原因是史玉柱的重大失误，是他个人狂热的典型之作。因为他根本没有实力建造这样一座全国最高的大厦。更让人不解的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，3年多的时间里，史玉柱竟然没有申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。稍微懂点经济的人都知道，房地产必须有金融资本做后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边，全靠自己公司的资金支撑，到1996年5月，这一做法达到了高峰，在这个月，各个子公司交来2570万元人民币，史玉柱把净留下来的850万元资金全部投入了巨人大厦。但这仍然满足不了大厦建设的需要，史玉柱已经感到了资金的严重不足，在1996年下半年，正当他感到需要外援时，国家的宏观调控影响至深，各处都在紧缩资金，形势非常紧张。从资金运作的角度来看，史玉柱应该让巨人大厦停工，将资金投放于已经染上贫血症的生物工程，使其恢复元气。然而，他仍然一意孤行，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产，资金补给线中断。到1996年下半年，巨人集团财务运作日益窘迫，营销状况颓势尽现，员工士气不振，公司管理陷入混乱。可见，是缺少资金的支持导致了巨人大厦项目的失败，而巨人大厦的失败绊倒了“巨人”集团。
2.该战略所要求的经营水平组织是否有能力达到？
许多企业的失败并不是由于战略本身的失败，而是由于企业没有具备实现战略所需要的经营管理能力。例如，十五大以来，资本运营是我国经济界出现频率较高的热点词汇，越来越多的企业热衷于通过这种外延式的增长模式来壮大自身实力，然而经营的结果却大相径庭，成功的企、Ik以海尔为代表。海尔从1988年兼并青岛电镀厂开始，]991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并青岛冷凝器厂，1995年兼并青岛红星集团……到1998年1月整体接收章丘电机厂，在短短的10几年时间内，海尔共兼并总额在5.5亿元的18家企业，盘活了15.5亿元的资产，使自己的多元化发展战略在短期内获得了成功，也壮大了自身的实力。而失败的企业，我们以三株为例，“三株""在1997年上半年曾一口气吞下20多家制药厂，投资资金超过5亿元，但是这些并购却没有壮大三株的实力，相反却把三株拖人了深渊。原因其实很简单，海尔具备执行扩张战略所必需的经营管理能力，而三株擅长的市场推广并不能保证并购企业在被并购后通过管理获得健康成长。
3.战略所要求必需的市场地位组织能实现吗？组织具备必要的营销能力吗？
在绝大数情况下，市场中有几个或者许多企业在同时竞争，因此，在制定战略时，不能不考虑竞争对手的情况，市场中的地位（在市场需求量既定的情况下，主要是指企业的市场销量，也就是指企业的市场份额。）决定了企业生存、发展以及获利的情况，而市场中地位的取得需要组织营销能力的支持。组织在制定战略时，应该多问问主要的竞争对手是谁？战略所制定的销售量组织有能力实现吗？如果不考虑这些因素，组织的战略执行效果肯定会大受影响。