这是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬发放标准要有吸引力，才足以战胜其他企业，从而得到自己所需的人才。究竟应将本企业摆在市场价格的哪一段，当然要视本企业财力、所需人才可获得性的高低等具体条件而定，但要有竞争力。
③激励性原则
这条原则要求在内部各类、各级员工的薪酬发放水平上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则，从而最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造力。
④经济性原则
提高企业的薪酬标准，固然可提高其竞争性和激励性，但同时不可避免地会导致人工成本的上升，所以企业的薪酬不能不受经济性的制约。不过管理者在对人工成本进行考察时，不能仅看薪资的高低，还要看员工绩效的质量水平；事实上，后者对企业产品竞争力的影响远大于成本因素。此外，人工成本的影响还与企业所处的行业性质及成本构成有关。在密集型行业中，有时人工成本要占到总成本的70％。这时人工成本确有牵一发而动全身的效果，须精打细算；但在技术密集型行业中，人工成本却只占总成本的8甲o-10％，而企业中科技人员的工作热情与革新性，却对企业在市场中的生存与发展起着至关重要作用。若此时却过多计较他们薪资的多少，岂非因小失大？
⑤合法性原则
是指企业的薪酬制度必须符合现行的党和国家的政策与法律，否则将难以顺利推选，从而会进一步影响到员工的积极性，影响到企业的目标的实现。
在薪酬的设计过程中，必须要遵循以上原则，并加以综合，赋予其生命力。有了规矩，通过努力，还能不成方圆吗？
员工受奖励分配的公平与否影响巨大，分配不公将导致士气低落，工作消极，还会产生离心倾向，阻碍长期的组织归属感的形成，并容易造成企业上下人际关系的恶化，成为不安定因素，影响组织执行力。我国以往的工资制度多是平均主义，企业支付工资，绝大多数不考核劳动定额，而只考核出勤时间，使工资兑变成与劳动投人没有关系的“出勤奖”。海尔的分配制度改革起步早，已形成点数工资、岗位工资、计件工资、承包工资、年薪制度等十余种工资形式，不管哪一种工资形式，海尔都采取了将工资与员工的工作绩效相挂钩的形式，实现了“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的目标，真正激发了员工积极性。
海尔将工作绩效与收入直接挂钩，公平与效率有机结合，避免了“搭便车”、偷懒行为和吃回扣等道德风险。海尔对一线操作员工推行了计点数来计量劳动消耗的一种工资形式，所谓“点”是指员工在劳动过程中的体力和脑力消耗的基本单元。企业人事与技术部门根据企业经营环境的变化，本着“两低于”原则，即“工资总额增长低于企业利税的增长，平均工资的增长低于劳动生产率的增长”，确定员工工资总额和增长总额，然后根据预计的点数总和确定点值。点数是指工作岗位点的多少，岗位的点是根据操作复杂程度、岗位体力要求、工作危险程度等来确定。在定了岗位的点数与点值以后，就可以确定点数工资单价：岗位点数工资单价二点数点值，根据上述公式可算出岗位计件工资额，即岗位计件工资二岗位工资单价点值±各种奖罚。、在日常的管理中，一线员工的工资是运用上述公式推广3E卡算出的工资额。如果海尔冰箱将生产过程分解为160个工序，540项责任，具体落实到每一个员工。这种计酬方式使一线员工的收入与其劳动数量与质量直接挂钩，激发了员工的工作热情，也减少了管理难度，避免了互相扯皮现象的发生。
对于销售及科研人员的工资确定，海尔一直坚持向市场要报酬的做法，并较早的实现了年薪制。“主副联酬”这是海尔对销售人员采取的特有工资奖惩制度，即将业绩分为主项（如卖货量）、副项（如产品均衡率）二者联系起来综合考察具体的工作业绩。通过严格的量化指标，真正实现了有市场才有效益；对于研发人员，并不看你进了多少项改造创新，而是决定于你科研成果的市场占有率和市场效益（在后面将具体介绍）。这种奖惩制度一方面给相关人员以很大的工作压力，同时多劳多得的切实利益也给了他们无穷的动力。在激励的方法上，海尔更多地采用即时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。员工们人手一本质量价值手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后当场撕价值券，有负责人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工进行罚款。此举有效地调动了员工的积极性和创造性，在工作中形成了互相监督、共同进步的良好局面。
2.薪酬设计中应注意的问题
在制定薪酬政策时，企业应在遵循一系列原则的前提下，主要从三个方面来考虑，即薪酬的外部竞争性、薪酬的内部公平性以及公司本身的支付能力。
①薪酬政策的对外竞争性
为了保持公司在行业中薪资福利的竞争性，吸引优秀的人才加盟，公司薪资福利部门每年的一项重要工作就是进行薪酬调查，了解业态相近的公司在薪资福利方面的数据，以此为参数调整本公司的薪资福利政策。除了参加每年一度的薪酬福利调查之外，公司还要根据需要，为某一特殊聘请专业的管理咨询公司作相关数据的调查。
但这是否意味着公司只有支付最高的薪酬才能吸引最优秀的员工呢？世界著名的摩托罗拉公司，它所支付的薪酬在同行业并不是最高的，但却吸引了它所需的优秀人才。
薪酬，是吸引人才的一个重要原因，但决定员工最后选择的往往是公司的整体环境。在一些公司中，他们的薪酬政策是给最优秀的人才支付最有竞争力的薪酬，他们认为他们的人才是最优秀的，薪酬当然是最好的。但在另外一些公司，他们可以支付很高的薪酬，但是他们在薪酬支付上不占先，却同样可以吸引到最优秀的员工，公司的企业文化、公司的名气以及员工在公司的发展机会，这些使员工不会因为公司的薪酬不是最高而不愿意加入这个公司。
②薪酬设计要结合公司的实际
薪酬计划的好与不好要看它是否适合公司的实际状况和能否有效地激励员工。
公司制定薪酬福利的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才。但是由于各个公司的目标不同、在市场上的状况不同、员工的需要不同、公司之间的成熟度不同，所以不能盲目照搬别人的经验，而必须从公司的实际状况出发。
在不同类型的企业、在企业的不同阶段，激励的重点会有所不同。比如企业在投资阶段，人力资源、财务部门很重要；而在以成本为中心的企业贝尔实验室，研发人员很重要，是激励的重点；但在以利润为中心的企业，销售人员就成为了激励的重点。
③重视员工的福利愿望
有关的调查数据显示，在相当的公司里，薪酬福利计划一经制定，就多年“躺”在上面睡大觉，很少有人花心思去想一想：这些计划执行起来有什么问题？是否是员工所需要的？哪些方面可以改进？福利计划激励员工的效果如何？
而在另外一些公司中，有专人负责改进已有的薪资福利计划，并根据需要研究和开发新的项目。一般来说，一个计划出台后，经过一年的运作会发现一些问题，而且对通过了解其他相同业态公司的状况会找到一些差距，这些都要在作第二年计划时考虑进去。
在上海的贝尔公司，他们的福利政策始终随着人才市场及员工需要的变化在改变。公司员工平均年龄28岁，正值成家立业之年，购房置业是他们生活中首先考虑的问题。上海贝尔推出了无息购房贷款，给员工购房助一臂之力。而且员工工作满规定年限，此项贷款还可以减半偿还。这一政策的实行不仅留住了大批的核心层员工，而且激发了他们的积极性和创造性，使贝尔公司能够不断推陈出新，迅速开拓中国市场。
④按表现支付薪酬
按表现来支付薪酬是有效的薪酬支付体系的一条基本原则。好的薪酬计划一定是公平的，在诸多薪酬体系的案例中，支付不与业绩挂钩、不公平往往是薪酬计划失败的重要原因。如何使薪酬更公平，许多公司试图先使评估做得更合理、更科学、充分考虑各企业部门的特殊性。如在通用电气公司，“只奖励那些完成了高难度工作指标”的员工，公司的薪酬制度中一个关键原则是不把报酬和权力绑在一起，这样，即使职位没有得到晋升，工资级别却可以根据业绩提升。