管理人员和员工交换意见后，就应根据员工的兴趣，确定员工今后的工作任务。如果员工只需略微改变一下自己的业务活动，管理人员可扩大一点员工的工作职责。管理人员采取这种措施的目的是通过工作职务的实质性变化，迅速增强员工的工作满意感，并向员工表明自己会逐渐安排他们从事最喜爱的工作，从而调动员工的工作热情。
鲍勃·纳尔逊在《激励员工1001法》一书中对与员工的事业发展提出了以下建议：
①请员工指出个人事业发展的机会。诸如从事一项新任务，扩展新技能，参加多功能团队。然后与他们见面，决定如何来安排这些机会；
②为每一位员工制定一项个人职业计划，详细研究他们愿意掌握的技能和适合于他们的机会，其中包括下一个可能从事的工作；
③把讨论员工职业发展作为每位员工一年一度绩效评估的一部分。
3.双阶梯型的晋升通道
联想公司把这样一套制度称为专业技术升迁体系。目前共有四个系统的技术职称，即研发、工程、产品、技术支持。这套专业技术升迁体系分为三大类八小级。
每一级在二工资待遇上都与行政系列有一--对应关系。例如，副主任工程师对应电脑公司二级部的副总经理这一级别。
为了进一步激励技术人员，联想公司的专业技术升迁体系的工资待遇又比相对应的行政系列高出一点。初级系列的差别不大，系列越高差别就越明显。最后可能出现这样的结果，技术人员业绩突出被评为高级工程师，其工资待遇比该部门的总经理还要高。技术人员完全没有必要只走行政系列这座独木桥。这种做法无疑对留住技术人员会起到很好的作用，越是优秀的技术人才其工资待遇会越高，其他各种福利也会比较优厚，这会减少他们“跳槽"，的可能性。
传统的企业职位设计只有单纯的行政管理职位，在这种情况下，许多为本专业作出了突出贡献的技术人员被提升到管理职位上，因为工作环境及内容的差异和能力要求的不一样，反而出现了适得其反的效果；而如果对之缺少有效的提升等激励，又容易挫伤技术人员的积极性，不利于企业的高效运作和长远发展。为改革传统企业单一的行政职位系列的弊端，就有必要引入一种新的制度，即双阶梯制度。
双阶梯制度主要是针对企业中的科技人员而设计的，它是指企业为科研技术人员提供两种发展的选择：
①管理生涯道路，选择这条道路可以通达高级管理职位；
②专业人员发展道路，可以使之在研究领域继续发展。
对于这两种不同的选择，相同级别的人员应当给予相同的地位和待遇，这样一来就为科技人员和富有创造力的专家个人提供了充分发展的空间和机会，解决了传统的企业职位设计制度的缺陷。
双阶梯制度设计的原则：
①双阶梯制度要不断地进行变革。当组织结构、企业文化发生改变和取得进步的时候，双阶梯制度也要随之加以改革；
②管理层要给予足够的支持和热情。为了开发和实施这一制度，管理者必须付出时间和努力，管理者的热情必须是能够看得见的；
③各个阶梯之间必须保证是平等的，只有这样，技术阶梯的定义才有意义。必须让制度在雇员中具有足够的可信度。必须让他们相信这种制度为他们的职业发展提供了一种可行的代替方式。必须确保技术阶梯的信誉，不能将技术阶梯作为安置失败的管理人员的“收容所”；
④要避免技术阶梯定义过于狭窄的问题，必须明确地辨识企业的所有技术活动，再为每一种技术活动设计对应的专业技术阶梯；
⑤要重视企业文化的建设。要让专家们看到技术阶梯是受人尊重的。其目的就是要对专业阶梯进行文化承诺，即建立尊重技术的组织文化和价值观；
⑥让专业技术人员参与企业的决策；
⑦需要晋升评审委员会来审查每一个候选人是否符合一套晋升标准。委员会应该由高层管理者和能够代表公司技术活动所有范围的高级专业技术人员组成。
晋升是对员工的一种内在奖励，一个设计完美的晋升制度能体现出公司对于员工努力工作的承认，对于员工而言是--种莫大的奖励，他能激发出员工的巨大潜能。
4.全员激励
海尔集团认识到，一个成功企业的管理不是几个领导的管理，必须发动全员充分参与管理，让每个员工都有参与意识，人人争当企业老板。海尔集团通过以下方式来提高员工的工作激励。
一是劳动竞赛与班组升级达标。海尔集团设立了劳动竞赛，并评选劳动竞赛明星（一星、二星、三星、四星），如质量明星、节耗明星、技改明星、多技能明星、管理明星、服务明星等。公司在对质量改进、节约物耗等方面做出明显绩效的给予“基层老板明星”（一星、二星、三星、四星）称号。由于个人申请参加，工会组织，职能部门配合实施，对星级能手和明星老板给予适当的物质奖励，两届以上可以进行三工转换或职能评定；同时进行班组升级达标活动，即评选合格班组、信得过班组、免检班组以及自主管理班组。达标班组长及组员享受先进待遇，每月有补贴；自主管理班组成员转为优秀员工。
二是合理化建议与课题攻关工程。参与程度是影响员工主观能动性发挥的现实激励因素之一，每个员工都有自尊，希望得到他人（包括上级）的尊重、理解和平等的对待，希望自己对工作的看法和建议有人倾听并被采纳。为此，海尔设立了员工合理化建议奖，规定员工在本岗位提出的合理化建议都要逐一落实，并给予适当物质奖励。
员工薪酬的激励
巨龙公司拥有一套完整的人力资源管理制度，薪资激励制度就是其中的内容之一，其要点是：
第一，“哑铃型”薪资结构和“三线”晋升渠道
所谓“哑铃型”薪资结构即重视两头，把握中间。
“两头”指研发和市场，“中间”指管理。
公司的产品在市场上被看好，用户不断提高产品更新意见，把工作重点放在市场和研发上，有利于抓住迅猛发展的市场机遇，保持产品的垄断优势。同时兼顾管理，保证整体发展方向正确。这种薪资结构较为符合公司发展时期的需要。
所谓“三线”晋升渠道，是指员工要选择在市场，研发或管理中的某个领域发展，表现在薪资结构上即为一线工资，二线工资和三线工资。一线工资是指直接从事市场和研发工作的人员，如营销的工程师，维护工程师；二线工资是指直接服务一线的工作人员，如本部市场部，各办事处管理人员，各项目组管理人员等；三线工资是指间接服务于市场和研发人员，如人力资源管理部门，财力资源管理部门等管理人员。其中，一线的资薪高于二线，二线的高于三线。
第二，市场营销人员的比例提成
为激励市场营销人员，公司规定市场管理人员的薪资实行低薪高提成的制度。营销人员薪资发放额一般为其他员工的50％～60％，但一旦签单，提成比例很大，有时--打的提成甚至超过本人的年薪。这一制度的出台，大大推动了市场一线的工作，1998年提前一个季度完成年度营销额，并跨人全国百强企业。
第三，实行岗级年薪制工资体系
公司在当时规模的基础上，按照中期发展目标，将薪资体系决定为13岗61级。由于实行年薪制，平时薪资发放为月平均的65％-90％，按责任的大小，发放比例不一。
第四，多种保险和福利
公司给每位员工提供了养老保险，失业保险，大病统筹，医疗保险等。福利除国家规定的节假日外，公司还提供年休假，工龄津贴，午餐，住房补贴，通信补贴，生日礼金等。为了稳定高级管理和研发人员队伍，特别增加了免费住房和公房待遇这两项福利。
巨龙公司从自身出发，薪酬设计符合实际，为了巨龙的飞速发展“加大了油门”，使巨龙由前期靠垄断取得优势逐步发展到靠高科技产品的市场竞争能力来赢得市场的优势。
1.薪酬设计的原则
“没有规矩，不成方圆”。任何方案的设计都必须遵循一定的原则，薪酬的设计也不例外，只有在设计的过程中遵循这些原则，设计出来的方案才能真正体现公平、公正，也才能真正起到激励作用。那么什么样的原则才是有效的薪酬设计原则呢？
①公平性原则
企业员工对薪酬发放的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识，是企业人力资源主管在进行设计时首先要考虑的因素。若薪酬设计不公平，就会挫伤员工的积极性，甚至会导致员工另寻出路。在现代企业中，有些员工尤其是优秀的员工经常跳槽，这与薪酬分配不公有很大关联。因此，要达到薪酬激励的目的，首先要做到“一碗水端平”。
②竞争性原则