企业的用人是一项涵盖内容非常广泛的课题，它考察的不仅是企业的高层管理者成功驾驭企业组织的能力，更考察企业的高层管理者高瞻远瞩、运筹帷幄、决胜未来的品质和胸怀。对于管理者来说，企业的用人之道在于知人善任、用人之长。所谓知人善任，就是了解和掌握员工的特点，并将其合理地安排到相应岗位上工作，达到人尽其才的目的；所谓用人之长，就是在工作中要尽量发挥其擅长之处。
在一个组织中，构成组织的各个部分往往是参差不齐的，而劣质的部分往往以决定了整个组织的水平。一般人看来，短就是短；在有见识的人看来，短也有长。即所谓"尺有所短，寸有所长"也。清代思想家魏源讲过一段这样的话："不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。"中国智慧充满了辩证法，就看企业家具备不具备这样的头脑与眼光。如果大才小才、奇才怪才、"庸才"、"不才"都被企业家用这样的"见长之术"研究一番，那么，会有多少"千里马"奔腾起来？会有多少"劣马"变成"千里马"？观念与眼光一变，到处都会充满生机。要想达到"木桶"的最大盛水量，就要尽可能加长最短的那块木板。同样，企业的用人制度也是一样要"人尽其才，取长补短"，解决薄弱环节，只有这样才能发挥企业的整体优势。
美国柯达公司在生产照相感光材料时，工人需要在没有光线的暗室里操作，为此培训一个熟练的工人需要相当长的时间，并且没有几个工人愿意从事这一工种。但柯达公司很快就发现盲人在暗室里能够行动自如，只要稍加培训和引导就可以上岗，而且他们通常要比常人熟练得多。于是，柯达公司大量招聘盲人来从事感光材料的制作工作，把原来的那一部分工人调到其他部门。这样，柯达公司充分利用了盲人的特点，既为他们提供了就业机会，也大大提高了工作效率。这不能不归功于"掌门人"高明的用人策略。
市场竞争实质是人才的竞争，这个道理已被人们普遍认同、接受。企业在市场经济中成为决策主体、经营主体、市场竞争的主体、一种人的集合体，更应讲究求贤用人之道。不少企业家已注意"君子用人之器，各取所长"，却忽略甚至无知用人之短，甚是可惜。
报载，有位企业家深谙用人之道，他不但注重用人之长，还大胆启用人之短，诸如，爱吹毛求疪的当质检员，争强好胜的去抓生产，好出风头的去搞市场公关，斤斤计较的去管仓库等。这样，"劣马"变作"千里马"，士气大振，齐心协力创效益，企业的生产经营由"声声慢"逐渐变为"步步高"，这不能不归功于"掌门人"的人才观。
众人拾柴火焰高。企业要生存、壮大、发展，仅凭一两位"诸葛亮"打天下毕竟势单力薄，行不通。要靠众多的"臭皮匠"调动、发挥集体的智慧和力量，形成"强将手下无弱兵"的人才优势，企业之篝火才可能熊熊燃烧、烈焰冲天。
诚然，尺有所短，寸有所长。世上无完人。企业家应具备"海纳百川，有容乃大"的胸怀，视才如金、知人善用的胆略，了解、熟悉每位员工的脾性、能力、特长、爱好，针对不同的个性、情况安排工作，使他们能迅速"对号入座"，愉快地进入"角色"，从而迸发出积极性，创造性，竭尽全力、心甘情愿地为企业效劳、奉献，促使企业运作良性发展，实现高效率、高效益、高收入、高科技的集约经营目标。
有诗曰：骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以就短，智者难为谋；生材贵适用，慎无多苛求。由此可见，人之所长与所短是相对而言的，只是划分标准不同罢了。会用人，用活人，人之所短也就转化为人之所长，何为"本地姜不辣"之慨？
"身边人"错用，特殊职位考虑不周埋隐患
一个企业家或者一个企业干部，如何教育和管理自己的"身边人"，实在已是企业管理中的一个重大课题了。
错误寻根企业家要特别规范自己周围人，特别是亲人的行为，不要让特权庇护自己的亲人朋友。
解决措施企业家要做到公私要分明，不要让家庭、亲人过多参与公事。
三国时期，在赤壁大战后，孙权和刘备为争夺荆州兵刃相接。驻守陆口的东吴大将吕蒙作出严格规定整肃军纪。当大军攻占江陵城后，将士严守军规，对百姓利益秋毫无犯，缴获宝物一律封存。一天深夜，大雨滂沱，吕蒙及将士都露宿街头，一名士兵为了不让铠甲淋湿，从民宅中要了一个旧斗笠盖在铠甲上。天明，被吕蒙发现，这个人正是吕蒙的远房族弟吕贵。吕蒙颤抖着说："你爱护铠甲，其心善也，不过取民斗笠，实违军纪，我不能因乡里故情而违军法，如今我们打天下，不能光靠武力，还要靠得民心。"于是下令将吕贵斩首，在场将士无不为之震惊。至此吕蒙所部纪律更加严明，士气更加高涨，连获攻占江陵、袭破荆州、擒杀关羽等重大胜利。
诸葛亮错用马谡失守街亭，自贬三级；曹孟德马踏麦田，割发代首以儆效尤；司马光多年为官，卖田以置棺木葬妻，效仿的都是严以自律、正气凛然的高风亮节。
管住身边人，是企业家一项起码的基本准则，也是体现一个企业家政风和家风的重要表现。所谓"身边人"，一般分为两种：一种是家庭生活中朝夕相处的配偶、子女等；另一种是因工作关系相处的秘书、司机、下属等。平时这些人与领导接触最多、情况最了解，往往感情也最深。能不能管得住他们，是凝聚人心、弘扬正气、成就事业与否的关键，即"赏不避仇雠，诛不择骨肉。""欲影正者端其表，欲教人者正其身。"管住下属、管住亲属、管住身边人，绝非说说就能实现的，而是要有好制度，要领导率先垂范。
在企业，特别是全国几百万家的乡镇企业、民营企业，企图用"回避"政策一刀砍断企业家与"身边人"的关系，既不科学，也不可能。"身边人"由于和企业家具有共同的创业史，或有血亲联系，或有共同的价值观，往往表现了对企业具有特别浓厚的向心力、凝聚力、亲和力，与企业有共衰共荣的使命感。而有时，"身边人"的问题又真的闹到企业家必须在"要企业还是要身边人"中进行取舍的地步。
有一部分"身边人"自认为身份特殊，有一种优越感。他们不愿受制度、纪律的约束，我行我素，有恃无恐；而有的企业家则在处理问题时，常常碍于情面，怕得罪"身边人"，不能秉公而断。这就无形中出现了一批特殊员工，对企业造成严重后果。
问题还在于，这些表现在少数"身边人"身上的问题，对于企业的危害，却非常深远。其一，就这些特殊员工本身而言，容易形成不思进取、散漫、放纵的恶习。其二，少数"身边人"的不良表现会败坏企业空气，使大多数员工会因此失去积极性，不愿以主人翁的心态积极地、创造性地工作；个别人则乘机把这些特殊员工当做自己违纪违规的挡箭牌。其三，造成普通员工对企业家的误解（以为"身边人"的行为是企业家纵容的），产生不满情绪和离心力。其四，少数企业家因为不能做到在规章制度面前一视同仁，因而在员工中丧失威信。其五，由这些"身边人"的小问题，诱发管理者之间的意见分歧和不团结。久而久之，就会使整个企业失去凝聚力，使多数员工失望，使优秀人才流失，最后分崩离析，企业成为一盘散沙。
很多企业家都希望在用人的时候可以用到最优秀的员工，从而希望这些优秀员工可以与企业一道把销售做起来。这样，企业有了盈利，员工也有了不菲的收入，岂不是皆大欢喜！可事实上，在众多企业中，因为这种理想化思想的存在而导致的人员与岗位的不匹配，与管理者的预期相左，产生了一系列的问题：员工没有归宿感，流失率居高不下，企业成了同行的培训基地；人浮于事，岗位、收入和能力不匹配的情况普遍存在；员工对于企业经验策略的解读不同，在市场执行过程中标准不一，效果也不能得到有效保证。那么，该如何选人、用人才能发挥最大效果，一起做好企业的经营大事呢？不妨从以下思路来着手：如何选人？每个管理者都有一套自己的理论。在选人之初，制定一个必须具备的标准，并且这个标准是唯一的，那就是"想做事"。简单一点来讲，一个人是否能做好一件事，外部给予的所有条件都不是核心要素。关系其是否能做好事情的核心在自身，也就是他是否想做这个事情，是否想做好这个事情。对于那些想做事，但是不太会做事的人，要合理使用。不将其放在重要岗位，给予其充分的学习和提升空间，让他逐渐学会做事的方法和技巧；而对于那些想做事，并且会做事且人品素质都比较高的人，管理者就要不拘一格予以重用了。可以给予较好的待遇和平台，吸引这些人留下来并发挥出他们的最大最用，促进工作的开展。在人尽其用，将合适的人放到合适的岗位上之后，作为企业管理者，还要制定出一套做事的流程，让所有员工按照统一的标准和流程来做事，从而保证效果最大化。
所以，企业的管理也需要对资历、学历等完全不同的员工制定其工作的一个详细流程，让他们有制度可依，有标准可查，规范其工作，提升整体团队的效应。