制定企业目标的误区：一是目标切忌成为模式。很多企业已经将制定目标当成一种模式，为了目标而制定目标，而且一些企业对目标认识上有误区，它们认为自己制定了企业的共同目标后，就等同于所有员工和部门的执行力目标，而没有确定每位员工、每个部门的执行目标。这样造成的后果是，等到目标落实时，由于每个人对如何达成策略目标有着不同理解，在执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成策略目标在执行过程中的巨大偏差。二是目标不切实际执行难。眼高于顶则是企业制定目标过程中的多发病，企业制定发展目标无非是让企业的全体员工明白他们的奋斗方向，鼓舞他们的斗志。然而，有些企业在制定目标时，把目标搞成了一个庞大的体系，其中既有战略目标，又有战术目标，既有管理目标，又有营销目标，既有长期目标，又有短期目标，既有团队目标，又有个人目标，而且目标要远远高于企业的实际执行力。目标制定者本意是对企业有一个更高的要求，然而常常适得其反，目标的不切实际反而令员工无法清晰地把握方向和执行目标。三是急功近利易丢根本。义利冲突的传统文化症结，急功近利的霸王心态，个人英雄主义的自我张扬--变成制约目标制定的无形黑洞。很多企业在制定目标过程中，往往考虑的是，什么样的方式最能达到目标。这样造成的后果则是企业丢掉了切实的、一步步走的根本。四是产品与市场的悖论。以自己企业的产品来制定企业的战略目标是不科学、不合乎企业发展规律的。成功的经验告诉我们，企业的目标必须建立在"市场决定产品"这一最基础的认识之上。五是忽略第三方的存在。很多企业在制定目标的过程中，往往只注重自身企业的内部环境，而对于企业的第三方却不够重视，在制定目标时，不做市场调查，不做市场分析，不做消费者消费心理分析，这样制定出来的目标往往会没有根基。
在任何一个企业，如果没有一个成长的愿望，没有一个目标，不知道应该干什么，那它的资源可能就会非常的分散，人心也就不能往一个地方想，这个时候企业就很难办。有了目标，就有了明确的终点线，设立企业远景目标是企业战略的一部分。
联想集团的柳传志多次讲到，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。以资产和财富增值速度来说，蒙牛乳业是中国经济繁荣造就的一个神话：1998年以1000万元起家，到2003年年底销售收入超过50亿元人民币。对此，蒙牛乳业董事长牛根生认为，对于发展中的企业来说，做大做强是相辅相成的一对关系。如果没有做大的速度，就没有做强的机会。企业要做大，远见决定了成败。他说："心有多大牌子才有多大。只有大远见才能有可能获得发展的平台。蒙牛从1000万元起家，4年时间发展到53亿元，很重要的是有大目标。当我们确定一个目标后，在变化的市场当中，我们不是修正目标，而是不停地修正手段。一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感都向这个目标自动集中。如果不是这样，蒙牛的发展不会这么快。"
企业界有句格言："经营的重点在决策，决策的中心是战略，战略的实现靠管理。"这里所说的战略，就是指一个企业在未来几年甚至几十年中为求得生存和发展而进行的总体性谋划，就是企业的灯塔性目标。它要求企业要有长远打算，企业家要有一种不断进取的精神和态度，要有一种忧患意识。任何企业都会经历企业发展的高潮和低谷，但具有企业灯塔的公司，会在失败的废墟上站起来，会重新发展起来。由于这个目标，使它们对企业的前途充满信心。从这个意义上说，眼光决定目标，而目标又是企业生存、成长的信心和信念。一个优秀的企业家，必须是一个战略家，他必须要面向未来，胸怀全局，这样才能走向世界。
目标决定人生。"跳蚤效应"来源于一个有趣的实验：生物学家曾经将跳蚤随意向地上一抛，它能从地面上跳起1米多高。但是如果在1米高的地方放个盖子，这时跳蚤会跳起来，撞到盖子，而且是一再地撞到盖子。过一段时间后，你拿掉盖子，你会发现，虽然跳蚤继续在跳，但已经不能跳到1米高以上了，直至结束生命都是如此。
为什么呢？理由很简单，它们已经调节了自己跳的高度，而且适应了这种情况，不再改变。不但跳蚤如此，人也一样，有什么样的目标就有什么样的人生。我们周围有许多人都明白自己在人生中应该做些什么，可就是迟迟拿不出行动来。根本原因乃是他们欠缺一些能吸引他们的未来目标。有什么样的目标，就有什么样的人生！
同样，一个企业要想取得成功，也要为自己设定一个可以追逐的目标。摩托罗拉公司就是因追逐目标而成功的典型。在美国企业界，有一个深孚众望的奖项--美国国家品质奖。为赢得该奖项，摩托罗拉公司从1981年就开始了竞争。所有摩托罗拉公司的员工都面临着挑战，力求大幅度降低工作中的错误率。结果是产品错误率降低了90%，但摩托罗拉公司仍不满意。公司又设定了新的目标：所生产的电话的合格率达到99.997%。所有摩托罗拉公司员工，都收到一张皮夹大小的卡片，上面标示着公司的目标。
只图眼前，忽视可持续发展后劲不足
企业可持续发展重点强调的是发展而不增长。一个企业不一定变得更大，但一定要变得更好。增长是一个量的变化，发展是一个质的变化。
错误寻根忽视可持续发展其实就是一种缺乏长远眼光的表现。这样的生意人往往无法把生意做大做强，满足于小富即安。
解决措施在制定企业每一步发展目标时，要从长远考虑，要考虑企业整体发展前景，不能只看眼前；否则，会给企业带来极大的负面效应。
对于任何一个企业，可持续发展都是其追求的目标。所谓企业可持续发展，是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。企业可持续发展的核心是创新。企业的核心问题是有效益，有效益不仅要有体制上的保证，而且必须不断创新。只有不断创新的企业，才能保证其效益的持续性，也即企业的可持续发展。
伴随着知识经济时代的不断发展，知识创新、技术创新、管理创新、市场创新等已成为企业发展的动力，没有创新企业就无法在竞争中取得优势，也无法保持企业永续发展的能力。所以，企业可持续发展重点强调的是发展而不增长。无论是企业的生产规模还是企业的市场规模，都存在着一个增长的有限性。增长是一个量的变化，发展是一个质的变化。一个企业不一定变得更大，但一定要变得更好。企业可持续发展追求的是企业竞争能力的提高、不断地创新，而不只是一般意义上的生存。
首先，企业可持续发展、企业创新的具体落实在于企业的战略目标上。企业要在对企业未来发展环境的分析和预测基础上，为企业提出总体的战略目标，企业的一切目标都服从于或服务于这个战略目标。
在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍得小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的入厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。
上述案例中，俄亥俄州牛排包装公司通过对企业价值链的分析，对价值链进行重构，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失，从而使价值链的累计成本降低。正是这种基于长远考虑的战略创新，使得俄亥俄州的牛排包装公司采用成本领先的战略使其成为竞争中的领先者。
其次，企业可持续发展在于对环境的应变性上。成功的企业都有较强的适应环境变化的能力，这些能力是企业对市场信号显示的反应。因此，有人在界定长寿公司时指出："对周围环境的敏感代表了公司创新与适应的能力，这是长寿公司一大成功要素之一"。企业的适应性还表现在对生态资源利用的适应性，企业如果忽视对生态资源的保护和利用，就很难实现可持续发展的目标。
再次，企业可持续发展表现在竞争的优势性上。企业可持续发展与社会、生态系统可持续发展的不同之处是，社会、生态可持续发展要实现的是一种平衡，而企业可持续发展要实现的是在非平衡中求得竞争的优势。在企业可持续发展的过程中，必须不断地提高自身的竞争能力和水平，才能实现永续发展目标。
目光短浅、赚钱养命的小企业，缺乏做大的内在动力，也就没有必要谈什么人力资源管理。企业人力资源管理已越来越成为一个"热点"，然而，多加留意就会发现：现有的关注点主要集中在大企业，对于中小企业特别是小企业的人力资源管理，似乎缺乏足够的重视。
小企业并不都做得成大企业，但问题不在于成不成，而在于想不想。目光短浅、赚钱养命的小企业，缺乏做大的内在动力，也就没有必要谈什么人力资源管理。只有理念正确、目标远大且孜孜以求的小企业，才有机会不断发展壮大以至成为大企业。这些企业必然会面对人力资源管理的问题，并且高度关注问题的解决。
小企业的领导核心往往是创业者，对于小企业来说，创业者个人或群体对企业有着巨大的影响力。小企业规模不大，组织结构相对简单，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中。面对强大的竞争对手，小企业最大的优势在于灵活性、速度以及应变能力。从表面上看，"乱、变、快"是小企业的生动写照。
小企业盘子小，任何一个看似小的人和事都可能导致企业的兴衰成败。尤其是"人"的因素，小企业做大的过程，实质上就是人才汇聚的过程；小企业做大的结果，常常是因为加入的新人带来了企业突破的机会。所以，小企业似乎更加重视"人"的因素。
诚然，企业投资首先是要考虑回报率问题。要让有限的建设资金发挥最大的效益，投资的重点显然要转向预期效益较高的各类业务。在这种情况下，无论企业的资金有多紧，那些战略性投资坚决不能缩减；否则，让其他同行乘虚而入，会给未来的竞争留下隐忧，造成更大的被动。
企业对于竞争形势认识足不足，能不能通盘考虑和科学安排经营发展工作，能否正确处理好投资的眼前利益与长远利益的关系，对能否保障可持续发展有着至关重要的意义；否则，在不久的将来，企业就会因为发展缺少后劲而陷入相当困难和被动的境地。
因循守旧，忽视创新研发
错误寻根固定的收益往往给很多企业家带来满足，所以固守原来的发展模式，没有重新创新的眼光，而缺乏创新意识，就是企业落后的第一步。
解决措施守旧会给企业带来极大阻碍，创新才是企业发展的动力和更新的资本。
竞争是市场经济的必然产物和动力，竞争导致优胜劣汰。谁想在竞争中站稳脚跟，求得发展，就必须不断创新。"人无我有，人有我优，人优我专"的经营战略，就是创新精神在日益强化的竞争环境中的突出表现。
敢为天下先，走别人没有走过的路。创新很难，创新以后的路也很难，可是创新以后的结果是甜蜜的，因无前辙可循，所以自己就是这一行业的前辈，这个时候每一个创业者就是一个孤胆英雄，在打开一个不知道里面有什么的密室的门。
创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。在这个日新月异的市场上，小企业更要不断更新眼界求新求变才能够生存发展。
实际上，经营决策本身就是一个不断创造的过程。经营就是一种创造活动。要干一番事业，首先得构思，再做计划，继而按计划筹措资金，建设厂房，购置设备，招聘人员，开发产品，进行生产，向社会提供。可以说，这个过程，与画家一样，都是一系列创作的连续。一个领导要在瞬息万变的市场竞争中稳操胜券，立于不败之地，唯有锐意进取，不断创新，如果因循守旧，抱残守缺，纵然是有一定优势的知名企业，也必定因不能适应千变万化的市场需要而在竞争中逐渐衰败下去；反之，如果能独具慧眼，另辟蹊径，刻意求新，即使是资金缺乏、技术力量薄弱、设备陈旧、工艺落后的中小企业，也会在不利的条件和逆境中争得生存和发展的活力，跻身于成功者的行列。一些精明的企业家认识到：顾客"喜新厌旧"，产品必须推陈出新，企业每天都应该有奇妙的发明创造。大科学家爱因斯坦有句名言："提出一个问题往往比解决一个问题更重要，因为解决一个问题也许仅是一个数学上的实验上的技术而已。而提出一个新的问题、新的可能性，从新的角度去看旧的问题，都需要创造性的想象力，而且标志着科学家的真正进步。"
创造能力的提高，主要是在实践中对创造学理论和方法的有意识运用而达到的。此外，还应借鉴别人成功创新的经验。这些经验毕竟是成功者的记录，我们可以从中得到有益的启迪，开阔我们的创造思路。
管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。如果公司像一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时作出相应调整；否则，队伍中就会出现"不拉马的士兵"。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
创新虽然重要，但创新不是盲目的，创新的目的在于打开市场，它是有的放矢的。创新是中小企业打开市场的一个有效的方法。创新要以市场为导向，占领市场，即以市场引领创新，以创新带动市场。在各种创新弥漫的经济社会里，依靠蛮干成功的年代已经不复存在。这个时代不再需要盲目苦干的"士兵"，这个时代需要头脑灵活、随机应变的"统帅"。知识丰富、思维敏捷、直觉敏锐、感情丰富--这些都将成为创业路上的"黄金智囊"。智慧的头脑将成为创业的成功法宝。
某市有座很大的女神像，因为年久失修，政府打算把它推倒。可是推倒后却留下了一堆的垃圾：废钢筋、朽木块、烂水泥等。很多人都觉得可惜，因为作为该城市的标志性建筑，游客们都喜欢驻足观看、拍照留念。要把这堆垃圾清理掉也得耗费不少人力、物力，至少得花费25000美元。有位年轻人却在这堆废渣中看到了商机。他找到了政府相关负责人，并承诺只要给他20000美元，他就能清理掉这堆垃圾。政府部门二话没说当即就答应了他的请求。这位年轻人请人将这些大块废料破成了小块，然后进行分类，把废铜皮改铸成纪念币，把废水泥加工成小石碑，把女神像的帽子制作成很好看的工艺品，表明是女神像的桂冠，而女神像的嘴唇也被装在了一个很精美的小盒子里，甚至女神像下的泥土、朽木也用红绸垫上，包装起来。这个年轻人将这些纪念品出售给德州的民众，小的1美元、大的10美元，女神像的嘴唇、戒指、桂冠则卖出了150美元的好价钱，这样，这个年轻人用这堆被遗弃的垃圾净挣了12.5万美元。
市场是创新的风向标，是创新的目的。同时创新可以带动市场，打开市场。中小企业迟迟打不开市场，很大原因就是一直在走别人走了很多遍的路子，所以问题不在于打不开市场，而在于没有打开市场的方法，创新就是一个方法。