运用人力资源外包来降低成本
人力资源外包管理简单而言，即指公司委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源工作。由于公司规模、人力资源要求、公司长远战略规划的不同，人力资源外包在各个公司实际开展程度有很大差异。对于亚太地区的企业而言，人力资源职能外包管理旨在降低成本和聚焦核心能力。
国际的一项调查研究表明："在大多数组织中，对保持劳动力成本下降这一问题的首要解决方案是实行严格的人数控制，而不是仅仅采取像雇佣冻结这样的临时应付措施。"为达到这一目的，一些企业正在寻找永久性地依靠少量雇员以保证企业运行的办法，这就是人力资源外包化的经营方式得以产生的背景。
诺基亚在中国的公司绝大部分是一种所谓的"核心公司"。当有开发项目或具体的工作任务时，公司就会与事先审核好的外包公司签订工作合同，或是将项目整个地交给外包公司，或是让外包公司派出一定数量员工来本公司工作，完成约定的任务。而这些外包公司员工的工资、福利等事务仍由外包公司负责，作为客户单位的诺基亚公司只负有提供工作场地、办公工具、保障工作安全等生产性职责。被派遣的员工在诺基亚工作，在日常工作方面接受客户单位的生产指令、监督及管理。在这种外包服务中，劳动力的使用和管理，以及劳动关系、社会保险关系是相分离的，即诺基亚作为客户单位只用人，不管人。而在传统的雇佣关系中，劳动力的管理、劳动关系与用人关系是直接联系在一起的。这就是核心公司的特别之处。当有具体的工作项目时，公司通过缔结合同临时雇佣即得的、合格的劳动力，而一旦任务完成，富余的劳动力马上可以释放出去，免除了人力资源闲置成本发生的可能，从而严格地控制了人力资源管理成本。
可见，人力资源外包可以解决企业专业人员不足或专业能力不足的问题，能够以低成本、高效率、高质量的人力资源服务转化为企业的一种竞争优势。当然，利益与风险总是结伴而行的，人力资源外包也有其风险和缺点。若要趋利避害，现代企业就应当根据自身实际，选择恰当的服务商和外包方式，或全面人力资源职能外包，或部分人力资源职能外包等。
但是将商务旅行管理"打包"并不意味着企业就可以完全撒手不管了。专家指出，外包固然可以降低成本，但只有企业在下面两个方面予以积极配合，才能保证成本控制的良好效果：
（1）保证人员投入。先是企业高层要给予必要的支持，选定一个执行经理专门负责这项业务，最好还要有专门的监督人员。
（2）不断评估。项目负责人必须同各个部门以及"公司卡"的最终使用者--员工沟通，掌握他们的期望值，进行客户满意度调查；并且和机票、酒店等服务供应商定期会晤，督促其不断改进服务。
对员工进行绩效评价
每一个员工的能力、工作态度、积极性等都不尽相同，企业不可能对每个员工都了如指掌，因而企业也不可能真正地从全方位来评价员工。最直接有效的评价方法，就是看员工的工作绩效。
1.制定绩效目标
（1）目标制定标准。
绩效目标的制定标准
（2）目标制定方法。具体方法如下：①根据组织战略分解出本部门的主要目标。②基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务。③依据个人工作任务制订工作计划。④按照明确的、数量上有限的、富有挑战性的、现实的、连贯性的、灵活性的、可衡量的标准，从个人工作计划中提取关键业绩指标（分为定量指标和定性指标）。
2.通过多种方法实施绩效考核
（1）员工比较法。员工比较法是一种传统的绩效考评方法，即对考评对象作出相互比较，从而决定其工作业绩的相对水平。这种方法一般有以下三种基本形式。
员工比较法的三种形式
（2）行为评价法。行为评价法是通过员工行为来考评绩效的方法，具体来说有以下四种不同的类型。
行为评价法的四种类型
（3）工作成果评价法。工作成果评价法包括目标管理法和指数评估法。
一是，目标管理法。它是通过主管人员与下属共同参与制定目标而实现组织目标，从而使组织的目的得到确定和满足。在期限结束时，考评人根据员工的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标管理法一般适用于从事工作独立性强的人员考评，如管理人员、专业技术人员以及销售人员等。而对流水生产线上的员工就不适用。这种方法可以充分发挥员工的积极性，不必花费很大精力来制定评价指标。
二是，指数评估法。它是指通过更客观的标准（如生产率、出勤率、跳槽率等）来评估绩效。一般可分为定性评估和定量评估，定性评估包括产量质量状况、顾客满意度、原材料使用情况等，这里的定性是指行为、态度，评估考核的最高境界是把定性的行为、态度数据化，即量化为分数。定量评估包括每小时产出数量、新增用户订单数和销售总额等。定量评估主要是让数据说话，是指数评估法的主要依据。
绩效评估最忌不公正、有偏私，在实践中评估者要避免以下几种偏误。
绩效评估要避免的错误
让每个员工确立工作指标
人在无压力的情况下，很容易放纵自己，因此，确立指标是极其重要的。你要知道如何给下属员工下达指标。指标确定了，才能指导未来的具体行动。
1.指标的确立应遵循的6个原则
（1）明确：指标必须是清楚、直接、可定义的。
（2）具体而详尽：指标都应该是详细具体的。华而不实的指标不能产生最佳的工作成绩。只有具体指出行动的内容，才能达到高水平的业绩。如果你吩咐自己的下属尽力去做某件事情的话，那么他们根本不清楚自己到底要做些什么。你应该从成本、时间、质量等各方面综合考虑，对实施过程中的每一个细节都要做到具体而详尽。
（3）可衡量而且有意义：指标必须可以衡量，主管和雇员可以评估其完成情况。另外，指标对双方必须有意义。
（4）适合：一般来说，较好的激励目标应具有一定的挑战性。这对员工是一种鼓舞，但同时也是一种压力。但指标的制定一定要与员工的实际能力和个人情况相适合，这点非常重要；否则，员工不但不能完成任务，还会挫伤其积极性，甚至玩手段欺骗领导。要解决这个问题，管理者平常就要和下属多进行沟通，因为指标的实施和员工的年龄、工作经验、潜力、责任心等都息息相关。但只有谈话是不够的，重要的是要做到以下两点：
一是，管理者要把握下属员工的能力，以目前员工的努力标准来看，已具备了多大销售能力或者是生产、处理其他业务的能力？这叫做标准工作量。
二是，如果稍微施加压力，还能达到什么水准？这叫做增加的工作量。通过制定和下达指标对下属施加适当的压力，主要是要看一下他们到底能承受多少压力，不能把压力增大到超出他们的承受范围。
此外，要注意收集有关员工工作现状和工作能力的资料，对于市场和设备的状况等，都要能了如指掌。只有这样才能更好地把握需要给下属施加多大的压力。
（5）现实：指标必须有挑战性但是可以实现，80%的指标是明显可以完成的，20%需要特别努力才可以完成。指标既不能过高，也不宜过低。指标过低，员工就会变得很懒散，做事情时但求敷衍了事，工作水平也会极其低下。这种指标一般不能充分发挥员工的能力，他们不会竭尽全力完成自己的工作，因为他们认为已经完成了别人对自己的期待。你不可能制定了一个很低的指标后，又希望员工会超越这个指标。而如果指标过高，员工会产生挫折感，工作水平也同样很低。只有现实可行的指标，才能达到更高的业绩水平。
（6）时间限制：指标的完成必须有一定时间限制（通常是1年），设立指标的人和完成指标的人要有紧迫性。
2.制定适合自己的好指标
按照以下6个步骤来制定指标通常可以获得很好的效果。
制定指标的步骤
3.制定指标的注意事项
（1）指标一定要写下来，使之程序化。
（2）在完成指标的计划没想出来之前不要随意设立指标。
（3）让指标充满乐趣。
（4）不要等到指标设立的最后时间再去回顾进展，要随时非正式地回顾。
（5）将个人指标与企业指标挂钩。把个人指标与企业指标间的直接关系准确、精炼地描述出来，是一件很必要的事。个体应该看到怎样取得成就与提高工作效率会有助于推动企业指标的完成。同时，也有必要去了解企业将会提供怎样的报酬予以补偿，以便帮助个体实现自己的指标。这能使员工自觉地从关心自身利益变为关心企业利益，从而提高影响个人激励水平的效果。
（6）要善于把指标展现在员工眼前。在制定指标时，别忘了把公司外部的需要和利益，以及公司指标的实现将给他们带来什么好处明白地告诉员工。
（7）跟进和设立指标同样重要，经常并勤奋地跟进雇员的指标。
（8）企业主完成指标最主要的回报是自我满足，别忘了给完成指标的员工以回报，包括财务报酬和公开表扬。
（9）如果理由合理，中途改变指标是可以的。
（10）指标完不成时，可以时不时地改变指标，但是指标不能经常完不成。
降低员工流动成本
如果员工进入与原公司是竞争对手的新公司，就有可能会把公司的重要客户挖走；离职的管理人员也有可能将原公司的得力下属挖到自己的新公司。原公司就要重新招聘新的员工来填补这些空的职位，除了花费招聘和培训的费用外，还有公司业务不能正常运转的损失。所以公司的流动成本是非常大的。
那么，企业应该如何降低员工流动成本呢？企业可以从以下几个方面着手开展工作。
1.创建企业核心文化，营造良好的文化氛围
使员工认同公司的价值观和目标，增加员工对企业的归属感。管理者应该努力营造好的企业文化氛围，有了使员工认同的企业文化氛围，团队才会有凝聚力，有了凝聚力的团队，要想员工离开，大概只有通过强制裁员，才能使员工流动率不至于过低。
2.建立企业内部良好的沟通渠道
建立良好的企业各层级人员之间的相互沟通渠道、建立透明、开放、和谐的人际氛围，正确处理和协调人际关系，在企业创造不断发展和积极向上的内部环境。
3.建立完善的人才竞争机制和良好的晋升培养机制
很多企业一旦出现岗位空缺，首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；这对在职员工的打击很大，既不利于激励员工，也不能在团队里营造竞争氛围。
企业的可持续发展，人才队伍建设很重要，从人力资源战略规划角度建立人才队伍，完善人力结构，形成有效的晋升体系，发现优秀人才。
4.准确的定义与界定岗位职责
企业设置的每一个职位都应该有详细的岗位描述和职务说明书，对任职者的技能、能力和知识要求都应该进行明确界定，有助于企业将正确的人员安排到正确的职位上。
制定岗位职业发展规划，让员工了解在公司的角色及发展方向，增强员工对企业归属感。
5.做好员工职业生涯规划与开发
马斯洛的需求层次模型指出，人的需求分为：①生理需要；②安全或保障的需要；③社会需要；④自尊需要；⑤自我实现的需要。此模型有助于解决人与环境匹配之间出现的问题。工作和不满意因素造成企业大量优秀人才的流失，加重企业生产经营的成本负担，良好的薪酬福利、工作条件可以消除员工的不满，但是优秀人才注重的不单只是薪酬问题，他们更关注的是更加广阔的个人发展空间。
6.加强对离职后的员工管理
离职员工是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。他对公司的宣传，胜过公司自己所做的宣传。另外，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同、对企业文化的认同，如果他们重返公司，其对在职员工心理上产生的影响是很大的。
麦肯锡公司善待离职员工的例子是很出名的。该公司把离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入数据库，建立了一个名为"麦肯锡校友录"的花名册。他们把员工离职称为"毕业离校"，现在这些离职人员中不乏上市公司企业负责人、教授和政府官员，他们与麦肯锡公司保持着良好的关系并随时可能为其带来商机。
员工缺勤代价高
在公司里，员工缺勤是一个代价很昂贵的公害，其成本相当巨大。如不加以注意，缺勤会造成大量的开支。对员工的考察缺勤已经变得越来越困难了，至少对某些人员是如此，比如，许多公司使用一种将全部缺勤计算在内计时不计量的工资支付制度，包括大量的节日、假日和个人因素缺勤。他们已经放弃了对专业技术人员和管理人员缺勤的监督。
员工缺勤有很多原因，有些员工是法律规定的，比如生病、家庭急事或某些只能在上班时间处理的个人问题，这样的员工缺勤是合情合理的。不过，有很多的缺勤是可以避免的。很多时候，员工缺勤是与工资联系在一起的。为了表达对工资的不满意，员工就可能用各种各样的请假来寻求处理问题的平衡点，频繁的缺勤是流动的前兆。此外积怨、紧张、监管措施不当也是导致缺勤的原因。长时间的高负荷工作可能导致心理或体力上的超载，这也会使员工缺勤一两天。
缺勤是企业的一个伤痛，因为它是一种无形的损失。在短期内，事物的发展不会受到缺勤发生与否的明显影响。但当有人缺勤时，对产品质量、生产率以及其他员工都有负面影响，而这种影响是很难度量的。
缺勤还可能影响到那些坚持上班的员工的士气。它会增加同班组员工中的不满，他们可能要花很多时间指导临时工以顶替经常缺勤的员工。通过追踪缺勤数据，揭示其负面影响，你可以让公司的管理层加强被忽略的工作。如果他们做到了，你就可以帮助他们节省公司的资金并改善员工的士气。