由于操作习惯上的原因，有的工作人员不自觉的会用左手拿过来递给右手然后才安装，这些习惯性的转换动作其实是一种浪费，有人称为"前置"。
6.步行的浪费
从这一动作结束到下一动作开始需要步行去连接，一般指两个作业点之间距离较远。
7.转身角度太大的浪费
作业点与操作人员之间角度超出适合范围，需要配合转身动作完成。
8.动作之间没有配合好的浪费
动作与动作之间有停顿和迟疑，缺乏连续性和节奏性。
9.不了解作业技巧的浪费
作业修正调整后不习惯或不熟练，出现有时候跟不上的浪费。
10.伸背动作的浪费
零件、作业位置太高，作业者要踮起脚才够得着。
11.弯腰动作的浪费
零件、作业位置太低，作业者要弯下腰去才够得着。
12.重复动作的浪费
同样的动作，两次以上重复操作；或一次可以完成的动作，分解成了两次，没有进行合并或简化。
这些动作上的浪费看起来影响不大，但积少成多，日复一日的操作合起来是一笔很大的浪费，这些动作往往导致作业时间的增加、作业者劳动强度的增加，降低生产效率。
这就要求企业要系统地对员工进行培训，使之熟练掌握操作技能，减少各种动作浪费，降低企业成本，从而增加企业利润。
消除制造过多的浪费
制造过多包括早做和多做两个部分，可能有些人不能理解这怎么也是浪费？这做出来的东西不也还可以用吗？并不是这样，多做出来的产品或零件很可能在以后用不到而变成呆滞料，而且多做出来的产品需要占用多的容器和仓库的空间，需要增加人员搬运和管理库存等，这些都会导致成本的增加。更重要的是，多做的库存会隐藏大量的未知问题。如果没有库存，有问题马上就会被发现。比如，如果车间机器运行状况不稳定，在没有库存的时候，由于必须要做到一定的产出数量，一旦机器停止运行，马上就会影响到其他部门材料或零件的供应，所以机器所在部门就必须想办法保证机器一直处于可运行状态。而如果有库存情况就不一样，假如以前有生产多余的库存存在，即使机器坏了也不会影响到生产的正常运转，所以相关部门也就没有这种意识去维护机器。早做的危害性类似多做，但还有一点早做的危害就是：现在企业大多数都是按订单生产，如果提前将产品或零件做出来，一旦客户订单取消或变更，生米已经煮成熟饭，浪费已是无法挽回。
过量制造的结果是在生产线的周围产生了过剩的库存，这些过剩的库存需要管理人员；需要重新摆放；若现场容纳不下，需要建仓库；需要仓库之间的搬运；需要清理修复等。倘若沿着这些纷繁的枝节分析下去，还会有更多的浪费。
制造过多，显然一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。这种现象不少企业普遍存在，然而很多管理者和操作者都不认为这是一种浪费，对此视而不见。如果仔细观察，会发现这里存在许多浪费的细节：
（1）零件、半成品需要先行生产而导致不同步的时间和空间浪费。
（2）生产用电、气压、油等能源的浪费。
（3）货架台、材料搬送工具等容器的增加。
（4）运用搬送车、升降机等搬送手段的增加。
（5）放置地、仓库等存储空间的占用。
（6）在库的发生与管理工时的增加。
（7）利率负担的增加。
（8）不能促进改善。
制造过多（早）产生的危害有：
（1）它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。
（2）它也会把"等待的浪费"隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
（3）它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，要求增加厂房，这样在不知不觉中，将逐渐地吞噬我们的利润。
（4）过量的存货不仅提高了持有成本（资本、存储和可能过时形成的成本）而且还会增加单位流转时间。反过来，较长的流转时间，意味着在应对客户喜好的变化向市场推出新产品时的较长延迟。
（5）它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。
（6）掩饰有问题的产品推迟曝光、推迟发现、延迟纠正其产生根源的时间，致使一段时间内，又生产出很多有问题的流程单元。
（7）推迟了对质量问题的反馈，阻塞追踪产生问题的根源，扰乱了对错误的计量。
消除不必要加班的浪费
不必要的加班（工作内容是无关紧要的，只是为了加班费的加班）。不必要的加班多少纯粹为了加班费而进行的加班。企业管理者即使碰到了这些情况，但出于没有实实在在的标准来判断是必要还是非必要，往往难于当面说出，不了了之。
为此，作为对策可以制作出加班申请书，在其中记入必要的事项，采取只有在管理者认可的时间才能加班的管理系统。利用这种方法有的公司甚至可以减少一半的加班时间。当然管理者认为无论怎样都要加班来完成时，不用申请书，有加班命令就行。
对这种浪费的排除，管理者的统制力是必要。
用人单位可以在公司制度中规定，公司原则上不支持员工加班，希望员工在法定时间里完成自己的工作。个别员工确实无法在法定时间内完成，又确有加班需要的，应提出书面申请，经部门主管审核批准并报工会同意，送人力资源部门备案后方可加班。这里需要注意的是，公司批准给员工加班的时间应当在法定的限度内，切不可因为是员工自愿，就肆无忌惮地加班。
在加班制度中可以规定，用人单位需要统一安排员工加班的，应该与工会协商，获得工会的支持，再与员工协商，取得员工的同意。对不愿加班的员工，除法定情形外，用人单位不得强制加班。
员工加班，用人单位必须按照法定要求支付加班费。
规范合法的加班制度，既可避免不必要的劳资纠纷，也可确实保障企业各项工作的正常运行。
消除生产要素过剩的浪费
在制造现场中，导致浪费的重要原因是有过剩的生产要素的存在，即人、设备、物料、厂房空间。人力过多，所要付出的费用也随之增加；设备过多，就会产生额外的折旧费、维护费；而物料过多，会发生不必要的利息支出；厂房过多，会产生不必要的租赁费。厂房过多，积压的产品必然增多，流动资金占用严重。无论过剩了哪种生产要素，其结果都会提高制造成本。
不同的产业之间存在着复杂的投入产出关系，各产业内部以及各产业之间的投入产出是否协调是评价产业结构是否合理的重要标准。在理想的产业结构状态下，应当是每个产业所需要的投入（实际为其他产业的产出或自然资源的投入）都能得到充分满足，即不存在瓶颈产业；每个产业的产出又刚好能满足其他产业投入和最终消费的需求而且没有过剩，即不存在过剩产业。同时存在瓶颈产业和过剩产业，是产业结构不合理的主要标志。
如果没有过剩产业，则说明生产要素已充分利用，仍存在无法满足的需求，这属于生产要素不足的范畴，不是产业结构不合理的问题，解决的方法应该是增加要素投入和提高要素使用效率，而不是产业结构调整（既生产要素的配置合理化）。同样只有过剩产业而没有瓶颈产业，也不能简单判定为产业结构不合理。没有瓶颈产业意味着在现有的体制条件下，已没有未得到满足的需求，解决问题的办法应该是开发新的需求、扩大现有需求，手段主要是调整收入分配结构等。通过产业结构调整（既要素配置）手段解决总需求不足的矛盾，难以取得理想的效果。
当前我国大部分加工工业生产能力过剩，而基本建设中的设备大多需要进口的现象是我国产业结构不合理的表现。对此问题应进行具体深入的分析，对于国内具备生产所需要的各种条件（技术、资金、管理、经营），而仍需要大量进口，可能和当前管理体制导致生产要素配置错位有关，属于产业结构不合理范畴。对于国内缺乏某种关键性生产要素的大量进口（如缺乏核心技术、规模不经济等），则不能看作是产业结构不合理的表现，其实质还是必须生产要素的缺乏，需要通过要素培育来解决。具体分析我国的设备进口情况，可以发现绝大部分的进口都属于国内必要生产要素缺乏型的进口，产业结构不合理并非主要原因。
消除大批量生产的浪费
人们习惯于大批量地生产，而不习惯于一一对比我们是否依据需要去制造。过量制造出来的库存，会使人们总有活干而掩盖了等待的浪费；会使人们常常大批量搬运部件而忽视了搬运的浪费；会使人们总有富裕的部件可用而容忍了加工不良的浪费；然而，利润就是在这样的舒适和不经意之间溜掉了。
大批量生产方式源于美国，基于美国的企业之间的关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。
大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素（主要包括设备与供应的不确定因素）。因此，适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。这种传统生产方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的（从统计资料获得），它追求物流子系统的最优化。应对这种情况，就要求企业能够做好生产计划，按计划来生产，消除浪费，降低成本。
大批量定制生产方式不是每个企业都适用，处理不好就会对企业造成浪费，大批量生产一般选择发展型竞争战略。具体而言，是以发展型竞争战略中的集中化发展战略为主，一体化发展战略为辅。表现为：充分利用外部环境给企业带来的有利机会，努力挖掘和运用企业的内部资源，扩大产品组合，扩张原有市场，开拓新市场，提高市场占有率；要求企业不仅仅停留在适应外部环境的层次上，而且更强调要发挥企业的能动性、创造性，主动出击，主动进攻，发现新的需求，甚至创造出新的需求，引导市场，引导消费。
采用大批量定制生产方式的企业在一般竞争战略上，大多选择差异化战略为主，目标集聚和成本领先战略为辅的综合性竞争战略。具体而言，企业通过一系列的产品模块化设计和生产来获得产品市场，按照顾客对产品的个性化需求特点选择恰当的模块进行最经济的成本"筑入"，以迅速占领市场，获得良好的经营业绩。选择差异化战略与成本领先战略的结合，涉及先进的消费和生产理念、规模经济、模块化与专利技术、原材料优惠待遇和其他因素等众多的因素。因此，企业要实施差异化与成本领先战略的双重优势，就必须采取扩大生产或服务的模块化范围与深度，恰当设定模块化设计的明细程度，开发专利技术，进行低成本设计，采用自动装配线以及降低管理费用等举措，形成差异化和成本领先的双优势。
生产适销对路的产品来降低成本
产品不合消费者胃口，推销员哪怕说得天花乱坠，也没有消费者愿意去尝试购买。因此，为企业选好产品生产方向是每一个企业领导者在创业之初就应该做好的，并且在生产过程中应根据市场状况和消费需求适时调整。
1.在选择产品方向前应首先明确的问题
（1）生产什么产品。按企业行业特点，确定符合企业生产经营条件的产品类别。如是生产机械产品还是生产化工产品，是生产轻纺产品还是生产建材产品等。
（2）产品为谁服务。即满足社会哪方面的需求。如是为国内市场服务还是为出口服务；是为生活消费服务还是为生产建设服务等。
（3）产品如何发展。即按什么途径来发展扩大企业产品生产经营领域。如是产品密集式发展还是产品多元化发展；是水平一体化发展还是垂直一体化发展等。
2.弄清楚产品的消费需求
（1）自己生产的产品是否为需求产品。需求产品是指企业用需求详细规格说明书定义的产品，主要描述了产品应具有的使用价值和服务承诺的总和。它的定义过程与定义的基本原则为：企业从自身的根本市场利益出发，为了满足特定人群的需求，在产品开发全生命周期过程中的最前端的需求层次上，考虑到企业可开发性的条件下，用需求详细说明书描述的企业目标需求的载体。如果要开发的产品不算是需求产品，那无论如何也不能是成功的产品发展方向。
（2）是否以消费需求为出发点。新创企业要从研究和分析消费者的消费需求出发来决定自己的经营方向，按照消费者的需求制定产品标准。产品质量符合标准，那么标准是不是符合市场呢？是不是符合客户需求呢？错就错在标准不符合市场、不符合客户的需求，是企业主观上制定的标准，然后把它作为目标去攻，结果虽然生产了所谓的合格品，却不能赢得市场，获得利润。根据这样的标准生产的合格品，可以说毫无意义，完全是一种资源浪费。
（3）是否是在满足需要的基础上获取利润。在市场营销观念支配下，企业在决定生产之前要首先了解这种产品或服务对满足消费者需求的最终效果，然后根据需求的被满足程度来确定企业的盈利。消费者需求被满足的程度越大，企业的盈利就越多。
3.小企业选择产品方向的具体策略
（1）尽可能选择对顾客必不可少的产品或劳务。小企业所选择的产品，应是顾客们所不可缺少的。大多数成功的小企业，都不会去生产一种对人们可有可无的产品。
（2）选择的产品应是较大型产品中的一部分。小企业应以大企业为依托，把最终产品卖给顾客。这正是所谓"背靠大树好乘凉"。这样做的好处是：第一，与大企业搞协作关系，可取长补短，以小企业加工小零件之长补大企业之短；反过来，以大企业生产成套设备之长补小企业之短。第二，可借助大企业的实力和名声，逐步加强自己的实力，提高自己的名誉。第三，生产大企业所需要的配套零部件，直接为大企业供货，可节省直接对消费者的零销费用。
（3）选择设计费用和原材料加工费用最少的产品。由大企业来设计产品和进行原材料加工，由小企业来组装或精加工。这样做，最适合本小微利的小企业。
（4）选择服务性强和重复使用率高的产品。大企业针对的是大群体，而小企业针对的是一个个具体的人，更有利于与顾客建立密切的关系。而且小企业船小好调头，生产迅速，可以调查分析消费者重复使用率高产品，随时调整产品方向。
（5）选择生产周期短的产品。小企业的生产周期往往都比较短，虽然这样利润较小，但更容易保持较低的库存，减少产品的积压，加快资金流通速度，提高生产率。