控制现场浪费
谁来承担这些非增值无效劳动的费用呢？很显然，这些费用被计入生产成本，不是提高了产品价格，就是降低了销售毛利。上述可以被去除的79%非增值的工序，在精益生产中被称为浪费，可以说它是任何的制造现场自诞生之日起就有的先天产物，但若任其蔓延成长，将导致企业逐步丧失市场竞争优势。浪费存在于现场的时时处处，我们视之为"现场之敌"。
在制造现场中，导致浪费的根本原因是有过剩的生产要素的存在，即人、设备、物料、厂房空间。这些超过必要的生产要素同时也构成了第一层次的浪费，过多的人员，会发生不必要的劳务费；过多的设备，会发生不必要的折旧费；过多的物料，会发生不必要的利息支出；过多的厂房空间，会发生不必要的租赁费，即无论过剩了哪种生产要素，其结果都会提高制造成本。进而，第一层次浪费之间相互作用，会产生第二层次浪费。
其一，在基本生产要素未被全部派上用场的情况下，会产生等待的浪费，包括人员、设备、物料、场地的等待。其二，为避免等待（尤其是人的等待），各工序便制造出了多余的顾客不需要的产品，即过量制造的浪费。其三，大多数公司分析工序后发现，低于总数17%的工序是增值的，约35%的浪费是可以很快或不难去除的，而其余近50%的非增值性工序很难完全消除。观察上述生产计算机键盘的现场不难看出，由于工作站点的布局所限总会导致不增值的搬运作业和中间在库的产生，即搬运和库存的浪费；作业员每一动作中的拿上拿下、弯腰、对准等不增值的动作浪费；由于作业设计的限制总会存在；一旦产生不良品时的修补作业会使前序耗费的人、机、物等资源瞬间化为浪费（制造不良品的浪费）；此外，一些看似增值的工序也是可以省略的，如自动切工序和自动锉工序，通过改进自动切工序可以省掉自动锉工序，可见，加工过程中依然存在浪费（加工的浪费）。
发现及去除浪费是制造业永恒的主题。关于浪费分析与改善的典范可以追溯到20世纪初的吉尔布莱茨夫妇建筑队，他们提出了"要动脑筋轻松地干活"的观点。他们经过仔细观察砌砖作业中哪些是有用和无用的动作，将砌砖过程由8个动作减少为6个动作，他们的作业速度每天砌2600块砖，远远高于其他小组每天砌500块砖。现在看来，吉尔布莱茨夫妇的改善显得渺小而简单。但他们观察浪费的慧眼及消灭浪费的能力和毅力，无论是当时还是现时都是提升制造企业竞争力之根本所在。
现代的制造业中非增值过程错综复杂，存在于砌砖作业中的无效动作是属于不难或很快被去除的，而对于大多数的浪费来说需要运用一定的技术。在过剩生产要素先天存在的情况下，遏制过量制造及过早制造应是改善现场、提升效益的主要着眼点，如何使各工序均按照需要的量和速度制造，准确传递其间的需求信息，以及如何将过剩的生产要素暴露出来，都需要当今先进的生产系统（准时化准时制造）的支撑。不断去除浪费，迈向准时制造的进程是长期和痛苦的，没有突破自我的痛苦，就没有超越他人的收获。
上帝从来不会赐予我们无浪费的现场，也从来不会赐予我们才干，而只会留下无穷尽的问题与困难。当我们经历过痛苦取得过收获之后才能体会到，我们的才干是在不断地克服困难、去除浪费的过程中得到的，浪费也是"宝藏"。
消除等待的浪费
管理工作中的等待浪费主要有以下几种情况。
1.等待上级的指示
上级不安排工作就座等，上级不指示就不执行，上级不询问就不汇报，上级不检查就拖着办。你多干事多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作的完成，是在几次检查、催办下完成的，造成极大的浪费。
2.等待外部的回复
"我已与你联系过了，静待回音，什么时候回复不是我能决定的，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。"
3.等待其他部门或其他人的联系
"你不找我去协助，我就可以躲避，总有原因可以找，就说情况不清楚。""对其他相关工作不关心，没兴趣，多一事不如少一事，等就等吧，没啥了不起。"
4.等待下级的汇报
任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，瞒天过海没有可信度，出了问题，责任往下级身上一推。
5.等待生产现场的联系
较严重的等待是生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的等待，"三现主义（现场、现实、现物）"的缺乏是等待中的最致命原因之一，严重影响生产现场工作的及时解决。
等工，闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是毋庸置疑的。
造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、存货用完、停工待料、整批处理延迟、机器设备停工、产能瓶颈、品质不良等。
以装订工序等待配套为例，由于封面、内文印刷未同步，或印后整饰、书芯、书壳加工进度不同步等，下一工序都不能进行生产，有可能无法按期交货，而当能够配套后，为了加快进度又需要加班，可能会出现不能按工艺要求的放置时间等待加工半成品的定型而带来质量问题。
6."监视机器"的浪费
一些速度快、价格高的联动生产线，为了使其能正常运转或其他原因，如排除小故障、补充材料等，通常会在一些机器旁另外安排人员，站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，这就是"闲视"的浪费。
7.其他等待浪费
如在生产中发生一些问题时，设备部门和质量部门由于不能及时解决问题而需要现场人员长时间的等待等。
上述情况在工作中是大量存在的，这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足于现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害很大，危害企业的正常运行。
消除搬运的浪费
大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，但也承认搬运是必需的动作，如果没有搬运，如何做下一个动作？正因为如此，大多数人默认它的存在，而不想方设法去消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。
这里的搬运是指物流断点之中的搬运，表现为长距离搬运在制品，缺乏效率的运输，进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终成品。
搬运是一种无附加价值的动作，本身就是一种浪费，理想的情况应该是材料从进入车间第一个工序做完，直接流向下个工序，中间不需要人力或设备（如叉车等）的运输、搬运。比如工序之间直接用倾斜的管道输送，既不需要人力也不需要机械设备或电力。如果需要搬运，则必须有人力和机械设备，还必须有材料或零件的临时放置区域，这些都是浪费。所以在设计仓库和车间之间的关系，以及车间与车间之间的关系的时候，必须考虑到其中搬运或转移的距离，以最小距离为优先考虑。搬运虽不产生附加值，但它却推动了工序前进。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。搬运物品的工作既单调劳动强度又大，在整体布局的时候就应该避免搬运工作的产生。企业管理者可以结合自己公司的具体生产布局，考虑如何规划才能把搬运中的浪费降到最低。
现在很多的企业车间都是按功能来设计的，比如冲压车间、机加车间等，但以工艺流程的观念来看，应该根据实际情况来设计机器设备的放置位置，保证搬运的距离最小，而不是为了管理的需要将相同功能的机器放到同一个区域。举个例子，如果一个零件先要冲压，然后经过磨光等几个工序，然后还要经过冲压工序，如果按功能设计车间的话，则这个零件要来到冲压车间两次，要比按工艺流程设置机器设备要多搬运很多的距离，因为按工艺流程设置的话，会有冲压机放置在做磨光等工序后面最近的地方。这样基本就不需要搬运了。仓库与仓库之间、仓库内部及仓库与车间之间、临时存放低于仓库之间、临时存放地与车间之间的搬运都属于浪费。所以在设计仓库及仓库中各类物料应摆放在仓库的什么位置，都应考虑搬运的快捷、方便。
消除失职的浪费
失职的浪费是管理中的很大的一种浪费，责任心不强的表现形式之一是应付。顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍搪塞了事，不是追求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常见到的。
在体系管理中，许多应该日常进行的工作基本上没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏基础工作，审核前突击进行表面工作，来应付审核，则实际效果就可想而知了。
在公司布置的工作，没有按计划要求去完成，做一些表面文章，去应付公司的检查。如果再加上承担检查工作的人员也进行应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。
在涉及系统性和流程性工作时，某些环节特别是前段如果不认真，则将对后续工作产生较大的影响，如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现多种浪费。
在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。应做的事，不会做，说一声不会做就不用再做了，不会也不学，不认为待在这个岗位上不会做应当做的事是一种耻辱，更有甚者，告诉如何去做都不做。这些失职都对工作产生极大的危害。昨天的事今天没有结果，明天做什么也不知道。
失职的浪费主要是责任心不强、素质低下和工作质量差等失误造成的，但管理考核及职责的不明确使其没有受到制约和监督。管理人员的低素质导致工作的低效率。学习能力的不足、危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的素质肯定是参差不齐的，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，人尽其才，用人所长，有效地带领员工完成任务。一头狮子带一群羊和一头羊带一群狮子是完全不一样的。
方法不当也是低效率的原因之一。人员安排不得当，会导致低效率。计划安排不合理，工作难以按期完成。顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做。
故步自封的僵化思想是低效率的温床。过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些"成功"人士沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套方法来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。
消除次品、废品的浪费
产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良品的来源，从而减少不良品的产生。这些浪费包括：
（1）产品报废。
（2）降价处理。
（3）材料损失。
（4）人工设备资源损失。
（5）出货延误取消订单。
（6）信誉下降。
（7）市场份额萎缩。
次品和废品的浪费大家都会比较理解，关键是引起足够的重视，减少不良报废品和返修品的产生。因为这些问题又会带来新的更大的问题，比如因为不良品的产生，供应部门要采购更多的材料来预防缺料，这样一来就带来库存的浪费。返修品多了，则需要多配备返修人员，人工的浪费又来了；返修还需要浪费水电气和辅料等成本。因为不良品和返修品太多，有些工厂已经将其纳入正常的预算范围，认为这些不良率是合理的，没有意识到需要改进，这是一个非常危险的问题。任何修补都是额外的成本支出，因此要尽早发掘次品、废品，寻找、确定次品、废品的来源，从而减少次品、废品的产生。减少次品、废品浪费的关键是第一次就把商品做合格。只有一开始就做好，才能在生产的源头就杜绝次品、废品，杜绝不合格原材料、半成品流入生产后道工序，追求零废品率。
任何的制造现场，都不会将种种浪费自动地展现出来，当然也不会有多少像计算机公司那样，通过工序写实将浪费（如诸多的等待）跃然纸上。且看计算机公司键盘的加工过程片段：运去检查、等待、运上检验台、检验、登记检查结果、运回装配线、等待，运至底座装配线，其间发生了产品表面划伤不良。如果不能将搬运距离和动作不合理的存在这些根本原因识别出来，划伤之类的问题也很难根本消灭。若要使全部浪费现形出来，必须使其联合制造的产物--异常，现形于表面。发现异常并消除它，只靠少数专家和管理者是远远不能及的，必须依靠全体员工。
所以创建人人都能发现异常的现场是去除浪费的关键。当今众多优秀的制造企业不但在现场运用各种可视化的手段暴露问题，还采用光、声、停止动作联合作用的警示灯作为异常问题的"照妖镜"。
精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行"零返修率"，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率。
消除动作的浪费
动作上的浪费在企业尤其是小企业中最常见，不少领导者可能习以为常，不以为然。然而由此造成的浪费加起来却是惊人的。以下种种动作上的无形浪费，你的企业是否存在？
1.两手空闲的浪费
由于某些机器运行的原因，工作人员仅仅在开始和结束时进行操作，当中的时间一直处于空闲状态。如将作业表放在复印机上复印，每张复印20页，放稿以后，作业者就等待机器复印，等机器复印完后将原稿取下。在机器工作时他处于双手空闲的状态。
2.单手空闲的浪费
有的机器只需工作人员一只手即可操作，另一只手就处于空闲状态，这也是一种浪费。
3.作业动作停止的浪费
观察作业人员在作业过程中，身体是否在做每个动作时都要停顿一下。如有，就是属于作业动作停止的浪费，因为停止、静止状态等于是在浪费时间。应设法让动作迅速连贯地进行。
4.作业动作太大的浪费
动作从左到右或从上到下幅度太大，距离过长，超出了最佳角度或高度，造成了勉强。动作幅度过大必然耗用的时间过长，多个这样的动作加起来就是很大的浪费。
5.拿的动作交替的浪费