更大的阻力来自于员工思维模式的固化，孙坚毫不讳言这种成长的痛苦：当一个店长从管理一家店变为管理几十家店时，过去的方式根本难以应对全新的挑战。
“当你在管理一个区域时，就需要考虑得更加宏观，包括每家店的价格怎么定，是不是应该有梯形的排列；哪些店集中在协议客源上，哪些集中在散客；所有的店相互之间怎样联动等，这些都是与管理单店完全不同的思维。”
这种观念的转变需要时间，而如家又在快速地扩张，“给新管理层的适应时间就很短”。与此同时，过去单店习惯了向总部汇报，如今转而向区域经理汇报，一些店长难免会不适应。“在这种情况下，极有可能出现越级汇报的现象。”胡升阳指出。
可以肯定的是，如家要继续发展壮大，就必须跨越管理的鸿沟。“从600家店到1000家店，如家的管理必然是越来越难，”孙坚坦言，“我们是很年轻的企业，不能各方面都想得很周到。管理本身是一种实践，也永远是一条很长的路。”
组建全球团队关键在于充分授权
全球团队可以集思广益，为企业带来更多的创造性，激活企业的创新精神。但事实上，很少有企业能组建起这样一支成功的全球团队，这是为什么？
“在任何团队中，都存在许多障碍，让人们无法有效地合作，通过细致的安排，通过明智的领导，我们能够努力使团队之间更默契地协作，”沃顿管理学教授南希·罗斯巴德说，“但在全球团队中，挑战更加严峻，障碍更加难以逾越，因为这其中存在不同文化之间的激烈冲突。”
确实，跨国界、跨文化、跨组织的协作在多个层面上都存在许多巨大的挑战。例如，时差让会议变得艰难，语言和文化的差异会造成沟通困难，并且有时一些突如其来的问题也让人措手不及。
“全球团队可以把在不同地点的人员联系起来，在不同的时间展现他们的力量，”纽约大学斯特恩商学院管理学教授巴迪亚·怀恩森菲尔德说：“他们可以一天24小时不间断地实施项目。你可以在硅谷进行软件开发，然后在印度做软件测试，而这时加州的人还在睡梦之中。”
文化差异
虽然全球团队潜力巨大，但首先必须克服一些无法避免的挑战。
最常见的问题之一就是时间。由于全球团队的工作时间分散在世界不同时区内，因此安排会议就成了一个棘手的问题。
咨询师安娜·莱耶斯是新世界企业有限公司的合伙人，同时也是沃顿阿瑞斯堤高级管理教育学院“领导全球团队项目”的教导主任。莱耶斯在为一家大型跨国公司担任顾问时，曾有过一次非常混乱的跨国会议沟通经历。她所在的这家公司在美国、欧洲以及亚洲等地都有分公司，他们通常在纽约时间早晨举行全球电话会议。由于开会时，亚洲团队所在的时间是深夜，因此当地的与会者常常是在家中使用自己的私人电话，一切本来还算顺利。然而，后来公司要安排视频会议了，事情一下子就变得麻烦起来。
亚洲团队的成员在家中没有视频会议设备，并且在会议时间以及流程安排全都确定好之后，才发现公司所在的写字楼在深夜并不开放。“他们不得不为大楼专门聘请了技术支持人员以及保安，才使视频会议得以顺利进行。”莱耶斯回忆说。后来，总部觉得还是让他们飞回纽约来开会好。
解决文化差异是一个很有难度的挑战。当全球团队中拥有多种不同的文化背景时，对相同的事情，在各地同事的心里会产生不同的想法，如果不加注意，就可能最终演变成相互间的误解。
文化差异也影响着全球团队向外传递信息的方式，这也是冲突的一个来源。沃顿管理专家宾曾经与一个由美国和西班牙人组成的团队合作过。在整个项目过程中，西班牙人在有关项目进展的邮件里总是喜欢抄录领导的讲话，这让美国人误以为他们是敷衍了事。双方的分歧越来越大，最终导致项目没能在规定时间里完成。
文化差异甚至会不知不觉地渗入企业使用的技术中，为人机互动带来额外的困难，莱耶斯表示，“文化其实就是一种基于固定模式来安排空间、时间、人员活动以及物理环境的方法。因此，任何技术，不管是机器人还是计算机系统，其设计运用都包含着人类文化的印记。”
障碍
文化差异对于全球团队而言，是一个非常显著的障碍，但此外还有其他“暗礁”也可能导致团队合作失谐。“每一个人都成长于不同的环境之中，因此他们的思维方式也不尽相同，”怀恩森菲尔德说。“其中一些因素与文化有关，但也有的与法律和社会有关。”
举例来说，当欧洲企业重组时，团队要讨论的第一件事就是工会。而这在美国人看来并不像欧洲那么重要，因为两地的劳动法并不相同，怀恩森菲尔德说，“但有的人会理所当然地认为两地情况是一样的。这就不是文化方面的因素，也与人们的价值观无关，这纯粹是两地的经营环境不同。”
沃顿管理学教授马丁·哈斯一直致力于研究大型企业中的团队互动，寻找除文化以外可能影响团队成败的因素。“当你谈到全球团队时，大部分研究都与文化问题有关，但实际上互动还涉及到不少其他因素。”
哈斯发现，团队要想获得成功，其中的成员最好由一部分“全球通”和“本地通”构成。“全球通”由于在世界的不同地区参加过各种项目，因此他们有一定的大局观，能够以全球为背景来看待团队行动的意义。而“本地通”则熟悉某一特定国家的消费者对新产品的诉求，或是了解当地刚刚出台的政策法规的利害关系。“一个团队能将这两者兼而有之，那最好不过，因为他们能够取长补短，”哈斯说。“这样的团队才是最有效的。”
哈斯还总结出了4种可能影响全球团队默契配合的差异，即文化差异、地域差异、人口差异和结构差异。文化障碍与团队成员的出生及成长经历有关，地域差异则是因为长期居住地的不同而逐渐形成的（这两种差异有共通之处，但也有可能是两码事，比如一个美国人被外派到北京办事处任职，那他就会同时面对文化差异和地域差异）。
人口差异主要是指由于年龄、工作年限以及教育程度的不同而引起的差异。结构差异则意味着团队成员在整个企业或特定的业务单元中所处的阶层不同。
不过，这些差异的影响程度有大有小。哈斯注意到，结构差异的影响力是最高的。也就是说，来自不同国家但在同一部门工作的两位主管合作，要比来自同一文化背景但在不同部门工作的两位主管合作起来更加顺畅。
解决之道
那么，管理者应当采取什么措施来加强全球团队之间的交流合作呢？
首先，至少要有一次面对面的交流。怀恩森菲尔德说：“事实表明，人们在面对面交流过一次之后，其合作过程将会顺畅得多。”其次，精选团队成员。在组织团队时，要注意“本地通”和“全球通”两种成员的数量平衡。不要忽视人际交流这类软性技巧，很多时候人们往往过于强调技术能力，而忽视团队合作的技巧。
“一般而言，五至七人的团队工作起来时是最高效的。”罗斯巴德说，“人数越多，遇到的难题就越多。如果人数非得超出这一范围，那你就必须谨慎从事，保证多出的人员会带来真正的价值。你应当学会权衡人数多寡造成的利与弊。”
一个成功的全球团队还要有时间观念。这不仅涉及到对时差的把握，也包括对项目期限的筹划、会议时间的安排等等。尤其是在团队成员地处全球各个角落，作息时间迥然不同时，良好的时间观念就显得非常重要。例如，如果会议时间定在10点，德国人可能会9点就连线，而巴西人则11点才拨打电话。假设会议正好是开一个小时，那么有些人就会错过了。
除此之外，还要考虑好如何安排工作。要了解团队成员间的利益冲突。莱耶斯建议将项目拆分成多个小项任务，并分配落实到人，这样就能有机地把团队力量组织起来，避免各成员由于文化和地域的不同而出现摩擦。
事实上，只有合理放权才是全球团队成功的关键。那些没有预算权限的团队，受制于外部利益的团队，或是对任务和资源无权决策的团队，在做事时总会束手束脚，很难完成目标。如果没有恰当的权力，那么全球团队为跨文化沟通、信息分享以及项目安排等付出的努力到头来很可能是在做无用功。显然，如果团队不能根据自己掌握的信息来部署行动，那它还有什么作用可言呢？