开章明义：对待不同的工作需要有不同的授权方式
一个管理者的心声
工作中，我们经常看到“一把手”忙得团团转，而副手或下属却无所事事的情况。造成这种情况的一个主要原因，是“一把手”不能做到合理授权，做了许多自己不该管、不会管、管不好的事情。
面对现代科技、经济、社会协调发展的复杂管理，即使是卓越的管理人才，也不可能再独揽一切。精明的领导者，其职能已经不再是做事而在于成事。授权乃是成事的分身术。
我们知道授权的重要性，也了解怎样授权，但是在实际工作中还是经常出错，是对授权管理把握不够呢，还是员工不适应授权工作呢？有时很简单的工作，自己去做肯定很快完成，但是想到授权，就给员工去做，一做就出错，还耽误时间，我不禁怀疑授权管理是不是正确的管理方法，自己去亲力亲为要不得，那么授权是不是有个过渡期没有把握好。
专家点拨
天下武功，无招不破，唯快不破。我们学习再多再厉害的招式，到了实际中就是另外一回事了，比如你学会了右钩拳，威力很大，但是遇到一个双刀护体的侠士，发挥你的右钩拳也只是自残。那怎么才能战胜对手呢？怎样才能在管理实践中运用好授权呢？
其实很简单，我们学习了理论知识、[案例分析]，毕竟都是别人的经验，不一定适合自己，环境变了，工作变了，人员变了，再去照搬照套就不管用了。所以我们要多实践多练习，在实际工作中找到正确的路，积累自己的经验。把理论和他人的案例经验融入到自己的工作实践中去，运用自如之后才能做好授权工作，也能快速下决定，在适当的时机做出正确地决定，无招胜有招就是这个道理。
技巧1：分权致乱，授权有章
[经典回顾]
一个省级经销商李老板把他属下的所有人员召集起来说：“大家都很了解目前公司的情况，近段时间里也不断有人给我提建议。确实，目前公司发展到了这么大的规模，什么事都是我一个人说了算，这是不行的。所以，我开始授权，请大家替我分担一些担子。采购、仓管、财务、销售、服务等各个部门，你们都有各自的职责范围，从今天起，大家可以自己拍板。不过，在做出任何重大决策之前，请先征求一下我的意见，而且请记住，不要做那些我不会去做的决定。”
一切都安排妥当之后，李老板认为自己从今天开始，应该会过得轻松一些了。但接下来发生的场景却是李老板哭笑不得。
采购部门认为要获得老板的赏识，就必须严格遵守老板原来的做法，即按公司原来的进货渠道，继续采购那些公司一直销售的产品。采购部的执行力也真够到位，他们甚至连产品型号、款式仍一如继往，不管销售部如何叫嚷，不管这些产品在当前是否适销对路，照进不误。因为他们坚信：严格遵守老板的做法，就算做得没有老板一样好，至少也不会犯错误。
如此一来，销售部的日子就不那么好过了。销售部面对着这些新进的过时的产品，急得像热上的蚂蚁。不过马上就有人提出解决办法，他们向老板提出：为了抵抗竞争，提高销售量，做些小小的促销活动吧。
促销活动是常事，李老板没有细加追问就同意了。于是销售部的员工们就下到各销售实地去，像钦差大臣一样自作主张给客户赠送了大量的促销品，向客户承诺更多的服务内容，产品销量快速上升，但到月底一算，销售总量上升了，营业利润总额却比下降了。
企业授权这后怎么乱成了一锅粥了？李老板于是又召集下属：“我们需要加强组织管理。公司需要更多的控制。”但是，在现有经销商意识和管理水平下，任再多的规章制度最终也会变成烂纸一堆。
[案例分析]
我们发现，李老板所谓的授权，其实是分权。所谓“授权”是指在企业内由上而下分派任务，并让他们对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。当然分派的任务是实施一项已经制定的决策。并且所授予的权力本质上对全局没有影响时，称其为“授权”。但如果所分派的任务就是制定决策，也就是说，让部属决定应该实施的内容，称为“分权”。
按照企业生命周期理论，在这个时期的经销商老板是不能分权的。有效的分权必须要有一套完整的控制制度与之配合。但在经销商跨过“企业化管理”之前，这种行政体系却未发育完善。分权会产生离心力，而企业此时所需的恰恰相反，是向心力，否则管理就会失去控制。
因此，当经销商老板试着进行授权时，如果没有相应的控制制度，结果就是无意识的分权，导致大家开始自作主张。这就会让经销商老板感到是一种威胁，因为下属们不可能事事都能体现出他自己的判断、价值、需要和偏好。所以他在授权时实际上要表达的意思是：“只准你们做我自己才会做的那种决定。”如果下属们坐不到这一点，他就会将权力重新集中起来——而下属达不到他的要求是不可避免的。因为部属只有通过试错才能真正领会老板的意图。于是，又成了这样一种局面：要做的事情太多，经销商老板无法把握和控制整个企业，他又想授权了，结果又是分权。来来去去，摇摆不定。这一过程所产生的痛苦和折磨对企业运营是极大的干扰。
这可能是最为糟糕的一种情形，当经销商老板不在的时候，没人有权，也没人有胆量敢去做主。经销商老板觉得有了授权下属自然会把企业运转起来。但他总是躲在幕后监视，一旦他们过了头，出现他不愿见的分权的情况，他就会怒气冲天的出现在他们的面前。于是，一夜之间，全力又被集中起来了。
[巧手点金]
这个时期有企业，像一个正在学步的小孩，经销商老板不能完全放任他自己走，也不能老抱着不让他下地。而应该是扶着小孩走路，边走边放，在这个过程中一点一点教会他应该怎么做是对的，怎么做是不可以的，让他们学会思考和判断，过了这个学步期，老板真正的授权就可以开始了。
为什么一定要经过这个学步过程呢？经销商老板作为一个创业者，本来就极具创新精神，在这一阶段正是他目中无人的时候，要琢磨他的心思这是太难了。他的知觉还没有被制度化，因此也无法传给别人，以顶替它的作用。而经销商老板却觉得自己被自己所创造的东西困住了。
要是经销商老板不想让自己辛辛苦苦打下的一片江山在新的竞争中被对手抢走，就必须由创业初期的直觉型的感性管理转变为职业化的管理。这一过程应该在经销商的“企业化管理”的过度期完成，即企业在这个时期完成从学步到能独立行走的转变。如果经销商不能在这个阶段完成这一转变，就会陷入经销商老板自己设置的陷阱，即在经销商老板创业期，对于重大决策的制定，经销商老板没有授权，也不应该授权。但这样做的结果是，经销商老板成了公司制定决策所需关键信息的最主要的集散点。然而，这种做法却是一把利弊参半的双刃剑。下属们很可能因此没有足够的信息去制定出于经销商老板所制定的水平相当的决策。因为他们根本就缺乏必要的信息和洞察力。他们只有升到那些关键的位置以后才能做决策。于是，经销商老板大权独揽的时间越长，对于其他人而言掌握如何制定和实施好自己的决策的过程也就越长。因此，缺乏授权所造成的恰恰是阻碍进一步授权的环境，成了一种恶性循环。
那么，如何才能做到授权而不分权呢？
第一，在经历了一次又一次危机之后，经销商老板才开始学着去授权，应该给下属们一个证明自身能力的机会。
第二，要敢于试错，不要一看到有点风吹草动，露出一点可能犯错误的迹象，就赶紧收回权力。要知道：错，有时候就是一种最好的改进资源。在一定程度上，这种行为方式是正常的。
第三，每一次授权都应该尽可能把事情说清楚，要让部属明白该做什么，不该做什么，做到什么程度是好，做到什么程度是过的。也是说要规定好每个岗位的职责范围，才可以授权。
第四，经销商老板在授权的同时也要学会接纳他人的想法，运用他人的智慧，不要凡事都要求部属百分百地按自己的意思行事。
技巧2：收权和授权，都应当充分考虑不同情况
[经典回顾]
建达是建材行业内领先的公司。但是前两年，公司管理混乱，很多销售人员浑水摸鱼，将公司的利润弄进了自己的腰包。更糟糕的是，销售员的中饱私囊扰乱了市场价格体系，破坏了建达公司的名声。
基于此，公司董事会于2003年年底聘用了史峰，希望借由新老总扭转公司颓势。史峰原本是一家全球领先的建材设备租赁公司中国区的CFO，他不但有令人折服的财务经验，还是一个成熟老练的管理者。这样的人选，对于管理稍显混乱的建达来说，是上佳人选。
史峰上任以后，采取了一系列收权的措施，主要从人事和财务上对公司管理进行了梳理。比方说，他规定部门总监的单次资金使用权不能超过3，000元。
虽然对公司进行了整顿，史峰仍然忙得焦头烂额，而且各部门仍然屡屡发生违规现象。“我不管，事情就做不好。”史峰无奈地发出了感叹，他认为建达的员工能力有问题，所以才需要自己事无巨细都一一过问。
但建达的员工不这样认为。公司上下，从部门总监到一般员工，都觉得自己在公司里做不了主，没有工作的积极性。公司公关总监胡蔓就抱怨史总不相信她的专业能力，什么事情都要插一手。那些公关稿，无论重要与否，史总都要亲自过目甚至动笔修改。
除了胡蔓之外，人力资源总监许信华也是一肚子的牢骚。许信华是建达的元老，可一样觉得自己在老板身边只不过是一个做摆设的傀儡。就拿招聘来说吧，有好几次招的都是部门经理以下的职务。按公司的规定，这类职级的薪资由其直接主管和人力资源总监共同决定。可有好几次，史峰突然过问起了这类人员的薪资，而且招呼都不打一个就把许信华和有关部门经理共同商定的薪资给重新调整了。
事实上，公司里甚至已经流传着这样的说法：“什么事要是让史峰盯上了，岂止是插手，他连胳膊肘都插进来了。”
当然了，史峰的新政策对公司的销售影响最大。尤其从2005年开始，总公司给各个分公司都下了严格而又拔高的财务指标：除了销售额要达标以外，毛利率必须达到销售额的25%，税前利润达到销售额的10%。此前，分公司只需完成销售额的指标。与此同时，公司新的授权政策规定销售经理的价格浮动权不能超过3%，就是大区总经理，价格浮动的决定权也至多能达到5%。如果超越权限，必须上报审批。而原来销售经理的价格浮动权就有7%！
对此，销售人员颇有怨言：新的合同审批流程长、时间久；对标准销售合同的任何一点修改都需要到总部审核签章；搞定内部比搞定客户还难……公司的销售人员士气低落，销售形势令人担忧。
正是在这个时候，建达华东分公司的明星销售经理高飞拿下了一笔2，000多万人民币的大单。高飞虽然拿下了大单，但由于签合同的关键时刻高飞未能联系上史峰，情急之下，他不得已把价格调低了5.5%，从而违反了销售经理的价格浮动权不能超过3%的规定。看到员工违反自己刚刚着手制订的销售流程，史峰非常生气——他决定开除高飞。
但是，华东区总经理丁衡远不同意史峰的做法。并且通过公司人力资源总监许信华告诉史峰：如果史峰坚持要开掉高飞，他也准备走人。更让史峰没有想到的是，许信华也站在丁衡远一边。这种情况之下，史峰应该怎么办？建达今后的路又应该怎么走？
[案例分析]
何规章制度如果已经制定出了它流程和权限，就必须按照此权限和流程执行。对一些难以操作不利于操作的流程要坚持屏弃的。更改也好，必须有个沟通的过程，而不是一言堂，特别是一个已经松散惯了的企业，突然特别的紧，的确会让员工很难适应和接受的。
史峰开除高飞的理由如果只是由于生气的话，我认为不应该开除。能不能开除还考虑全局，因为史峰现在的局面未能全面打开，如果只是强硬的执行可能会短时期内产生很大的阵痛，但对于长期的目标来说，是应该开除高飞的。
从案例中所描述的内容来看，史峰存在以下问题。他没有弄明白授权与收权的概念，实际上他在收权，压抑了员工的工作积极性。由于没有很好的授权，造成管理权错位，史峰经常“越权”，结果只能劳而无功。、史峰入主公司后，可能对公司的先期调查较少，先入为主，没有结合公司实际，给人以管理方法照搬照抄之嫌。自身定位不明确，凡事事必亲躬事无具细，对工作有百害而无一利。目前史峰最主要的工作给自己重新定位，和下属积极沟通，重新修订公司的管理制度，大胆授权，严格授权，否则的话，他只有走人了。
[巧手点金]