一、80/20原则大客户渠道的划分
80/20原则提出者Vilfredo Pareto，一个意大利的经济学家，他研究了19世纪各个国家财富分配后发现，这些国家80%的财富由20%的人占有。他的发现被通俗称为Pareto原则或80/20原则。
后来人们发现80/20原则其实适用生活和工作的所有方面，如：80%的税由20%的人付，80%日常所穿的衣服来自衣柜中衣服的20%，女士们80%只穿鞋柜中20%的鞋子（大部分鞋子在鞋柜中从来没有被穿过），在学校里80%的问题由20%的孩子引起，80%你平时所吃的是冰箱中20%的食品（大部分在冰箱的前部，如果你要从后部找食品，它极有可能是你不喜欢的，并最终要扔掉的东西）。
其实生意也是如此：20%的产品带来80%的销售额。反之，80%的产品只有20%的销售额。3M公司很好地把握了80/20原则，灵活地运用在其渠道规划当中，并取得了很好的成效。
20%的客户产生80%的销售额，反之80%的客户只产生20%的销售额。
什么是80/20原则？80/20原则是指：80%的结果是由20%的行动所产生的。在商业范畴也就是说：销售额的80%来自20%的客户或20%的产品，停止把你80%的时间花在只有20%生意的80%的客户和产品上，将你80%的时间花在带来80%生意的客户和产品上。
我们相信几乎所有对管理知识稍有了解的人也都知道80/20原则。但不幸的是，在现实中人们却常常忽视这个原则，只花20%的时间在最重要的客户和产品上，却要花80%的时间在次要的客户和产品上的现象比比皆是。这究竟是一种习惯还是我们缺乏对自身日常业务的分析呢？其实只有对业务领域中的客户和产品等进行全面的量化分析，就可以迫使我们简化业务，抓住那影响80%结果的20%的关键因素，而不被个人的习惯所控制。这里向大家介绍的是一个500强的跨国公司应用80/20原则管理客户和产品的方法，不仅仅是思想还有具体分析和解决方案，希望对大家有所启发。
加入世界贸易组织后的中国市场所面临的竞争压力是前所未有的，提升企业的核心竞争力无疑成为关键。
什么是核心竞争力？有观点指出，“核心技术不等于核心竞争能力”。英特尔生产的芯片是电脑的核心技术部件，但其核心竞争能力不如ABB强。英特尔获取ABB资源，ABB直接获取市场。抓住供应链来满足需求不是核心竞争能力。就好比波音有核心竞争能力，但最核心的部件是引擎发动机，来自GE。核心竞争能力并不在于必须有某个零部件，而在于是否能抓住市场用户的资源，是否能获得用户对企业的忠诚度。如果做到了，那就是市场竞争力，并且是核心竞争力。
现代企业的核心竞争力就是争取新客户、维护老客户、增加客户利润贡献度的能力，而不只是技术能力、生产能力，尽管后两者十分重要。但是，如何将这种理解变成为一种可以操作的流程，而不仅是一句响亮的口号；如何将争取客户和维护客户的能力变成为一种可以监督、测量的规范，而不是一种短暂的热情；如何将客户关怀和服务贯穿在企业市场、销售、服务的过程之中，而不是只停留在某些环节？只有抓住大客户，维护并发展大客户的忠诚度，锻造客户关系的管理能力，才能够打造21 世纪企业的核心竞争力。
每一个企业都有众多的客户，而每一个客户对企业的贡献也不同。管理学家经过对众多企业的考证，得出结论，一个企业的客户对企业的贡献，一般遵从20/80法则，即其中20%的客户对企业的利润贡献是80%。因此我们要对客户进行分类管理，从而找出属于20%的那部分客户，加强关系的维护，提供更好的服务，建立战略伙伴级的关系，谋取更大的发展！
对客户实行分类管理是实施有效客户管理的前提，也是提高客户管理效率的关键，更是对客户实施有效激励的基础。于是，许多企业都在研究谁是自己的“大客户”。确切地说，大客户是指产品流通频率高、采购量大、客户利润率高、忠诚度相对较高的核心客户，其通常“对企业具有战略意义”，是某一领域的细分客户。而小客户则是指那些采购量小、产品流通频率低，并且客户利润率低甚至为负值的客户。
大客户的管理和大客户的销售是完全不同的。大客户的管理范畴包含很广，但目的只有一个，那就是“为客户提供持续的个性化服务或产品”，以此来满足客户的特定需求，从而建立长期稳定的大客户关系。大客户管理必须和企业整体营销战略相结合。大客户管理能够最大化满足客户的需求，所以这很快被客户认可，并希望供应商能注重这一领域的管理和发展，即：20%的大客户创造80%的价值，80%的资源应提供给20%的大客户。然而，现实中出现的种种问题提醒我们，一切并非数字显示的那么简单。
80/20原则不仅仅就是“将你80%的时间花在带来80%生意的客户和产品上”那样简单，它是一个通过数据收集分析并归类、寻找具体对策来管理这些不同的归类、集中资源在可以产生更大结果的行动上、最终达到提升业绩的过程。80/20原则的方法主要由两部分组成：①80/20表—数据收集、组织和分析；②AA/BB分析—对策。
数据收集及80/20表格中进行组织和分析可分为六大步骤：确定数据的来源、证实数据来源的可靠性和准确性、制成表格、排列数据、分类数据、划80/20红线。
（1）确定数据的来源。你可以使用如客户的发票、订单等作为数据的来源，不管用何种方法，你都需要足够量的历史数据用于分析并能建立一种趋势，数据使用不充分可能会干扰分析并影响到最终的分析结果。
（2）证实数据来源的可靠性和准确性。在确认数据的来源后，非常重要的是需要证实数据的可靠性和准确性，这将保证你的结论是基于可靠性和准确的数据。当使用产生于公司电脑的数据报告时，你必须与管理团队的成员检查这些系统的数据，若有差异和疑问必须进行调查和核实。
（3）制成表格。在保证了数据的准确性后，将经过证实的数据进行列表，例如你能根据产品和销售额进行列表，也可以根据客户和销售额进行列表，等等。
（4）排列数据。数据应该以降序排列，计算累计的金额和百分比可以帮助确定80/20的项目），注意80/20红线位置并不总是恰好达到80%累积销售比例。
（5）分类数据。排列数据后，以80/20红线分隔。
（6）最后划80/20红线。最终确定带来80%销售额的20%的客户和产品与带来20%销售额的80%的客户和产品。
二、AA/BB分析——管理客户和产品的对策
AA/BB的分析是在第一部分80/20表—数据收集、组织和分析基础上提出的管理客户和产品解决方案。首先假定：带来80%销售额的客户称为高价值客户或A类客户；带来80%销售额的产品被称为高价值产品或A类产品；带来20%销售额的客户被称为低价值客户或B类客户；带来20%销售额的产品被称为低价值产品或B类产品。
1.BB区域
管理对策1：以同样特征的A产品代替B产品。好处：简化生产，同时满足客户的需求。
管理对策2：通过提高B产品价格、设定最低订货量、推迟交货时间等措施鼓励销售A产品或者在执行上述措施后仍然销售B产品，但获得更多的利润。好处：改善收益减少交易中的成本费用。
管理对策3：以互联网、电话销售等低成本销售方式服务B客户。好处：改善收益减少交易中的成本费用。
管理对策4：取消低价值客户购买的低价值产品。好处：消除公司为提供这些产品所付出的成本和管理费用，如采购原材料、订单处理、送货等。
2.AB区域
管理对策1：用同样特征的A 产品代替B产品。好处：简化生产，同时满足客户的需求。
管理对策2：通过外部采购代替自己生产。好处：减少公司为提供这些B产品所付出的成本和管理费用。
管理对策3：通过提高B产品价格、设定最低订货量、推迟交货时间鼓励销售A产品。好处：减少交易中的成本费用同时满足客户需求。
管理对策4：组合A产品销售或提高B产品产量。好处：组合产品或提高产量能满足客户需要，产生大的销售。
3.BA区域
管理对策1：与客户讨论有关价格优惠、付款条件和数量折扣等条件，要求对方提高销售额；确定一个额外的可以为客户带来利益的A产品。好处：当客户明白A产品带来的利益时，他们就会被鼓励增加其销售额。
管理对策2：以不同的方法对待B客户，如减少直接拜访，鼓励其与其他经销商交易，调整价格、付款和送货条件。好处：降低服务费用。
4.AA区域
这些客户对公司具有80%的重要性，应集中公司80%的资源给他们提供最好的服务，因为他们是公司最重要的财富。
需要指出的是，以上的对策是指导性意见，并非唯一的答案，每个公司也可以根据不同情况作出选择。另外，80/20原则以营业额来区分高价值客户低价值客户和高价值产品低价值产品，容易忽略对潜在客户和产品的把握。现在低价值的客户，可能有潜力成为大客户；新产品在现阶段价值低，但可能有潜力成为高产值的产品，这是运用80/20原则需特别注意的地方，你需要在短期和长期利益之间作出平衡。
为了对80/20原则和管理客户和产品的方法给予充分的解释和说明，再给大家介绍发生在3M公司销售部门的一个案例。在故事中，旺达是3M公司的销售员，雷是3M公司客户服务部雇员，你将看到旺达是如何度过一天的工作时间。
场景一：旺达的工作计划
艾力克：旺达，我是LASER VISION 公司的艾力克，我需要你的帮助，我们已经用完了X 产品，我马上需要150套。
旺达：当然艾力克，我来搞定。
艾力克：你能尽快打电话让我知道吗？
旺达：OK。
场景二：旺达的新工作计划（1）
旺达：雷，我是旺达，我需要150套X 产品，今天送到LASER VI-SION 公司。
雷：我们只有100套X 产品在仓库里，生产线上也没有X产品，C产品可以代替X产品，但每件的价格要高50%。
旺达：好吧，发100套X产品和50套C产品给LASER VISION，我给他们解释价格提高的原因。
雷：顺便说一下，CROWN HYDRAULICS公司的艾文来过一个电话，他说可以恢复与我公司的业务往来，他要你今天下午去他的办公室。
场景三：旺达的新工作计划（2）
艾文：如果你能在两星期内以每件55美元发2000件B产品，我们就能继续做生意。
旺达：让我打电话看看库存。
旺达：雷，我是旺达，多久可以得到镀铬的B产品？
雷：我们以前从没有生产过镀铬的B产品，我必须与工程部确认生产需要多少时间，现在也没有足够的库存满足你的订单，同时你也知道毛坯B产品的价格是每件60美元，我不能肯定镀铬应该是什么价。
旺达：OK，雷，5点钟了我该回家了，明天再跟你确认，谢谢。
看完这个故事大家可能已经有这样的感觉：故事中的主人公——销售员旺达，并没有在他日常的业务中很好地应用80/20原则。让我们对这个案例作进一步的分析。
首先从公司的数据库中获取以字母为顺序列表的旺达的客户名单，当然这个数据已经被证实是准确的，然后以销售额降序排列客户名单并画出80/20线，此处的累计销售额大约是80%。数据显示：4个客户提供了整个销售额的79%。
同样以销售额降序排列产品线并画出80/20线，此处的累计销售额大约也是80%。数据显示：4个产品提供了整个销售额的78%。
根据旺达的产品客户与销售额的80/20表，结合AA/BB的分析可以看出如下问题：
（1）LASER VISION公司购买X 产品在AA/BB分析中BB区域——应该放弃的生意或应当提高产品价格、设定最低订货量、推迟交货时间。旺达放弃了对高价值客户PYRAMID 公司的拜访。
（2）CROWN HYDRAULICS公司购买B 产品在AA/BB分析中BB区域——尽管重新恢复业务关系看起来很诱人，但因此放弃了对高价值客户PYRAMID 公司的拜访是个错误。旺达还应当提高产品价格、推迟交货时间。
（3）PYRAMID 公司购买A 产品在AA/BB分析中AA区域——是公司最重要的客户，应集中资源提供最好的服务，旺达竟然没有时间亲自拜访，处理投诉极不妥当。
一个跨国公司应用80/20原则来管理客户和产品的方法，它的确能起到提升销售业绩、削减成本提高盈利、同时提高客户满意度的作用。其实80/20原则还可以应用到管理供应商、交易过程、人员、成本结构、计划和时间表等几乎业务的所有方面。
三、如何进行渠道规划
工业品相对于消费品而言，有购买者人数较少、购买数量较大、购买金额较大、购买频率较低、需要较强的技术支持与服务等特点。体现在渠道模式上一般有如下特征：渠道层次短、直销和分销相结合。但因为工业品本身涉及工业原料、大中型设备、建材、汽配、电气自动化、IT硬件行业等多种行业，造成在渠道模式上的千变万化。另外，不同工业产品的渠道模式也不同，如生产大型设备的企业大都是向用户直接销售产品，而小型工具生产商常常利用批发商把产品卖给最终的用户，所以工业品渠道的规划远没有那么简单。
（一）常见的渠道模式
实际的工业品渠道模式可能比图中所列的复杂的多，如企业自设办事处和分公司（可以认为是零级渠道），而总经销商也可能绕过经销商直接做直销。但万变不离其宗，不外乎跟渠道层次和渠道宽度有关。
1.渠道层次
从制造商到最终用户经过的层级，分为零级、一级、二级。
（1）零级渠道：企业直接将产品销售给最终用户（其中包括企业自设办事处和分公司）。
（2）一级渠道：企业将产品销售给经销商或集成商，经销商或集成商再将产品销售给最终用户。
（3）二级渠道：企业选择全省或全国代理，由总经销商向下发展区域分销商，然后销售给最终用户。
2.渠道宽度
同一层级中间商数量，分为独家、选择和密集三种。
（1）密集分销：尽可能多地利用经销商销售商品（工业品很少采用）。
（2）选择分销：一家以上，但又不是让所有愿意经销的经销商都来销售产品。
（3）独家分销：在某一地区仅利用一家经销商来销售产品。
举例：比如在北京有一家经销商就是独家分销，如有2～3家就是选择分销，如果多于3家就是密集分销了。
3.两种典型渠道模式优点和劣势
综上所述，没有十全十美的渠道模式，企业一定要在实现最大销售、最少成本和渠道有效控制性几方面进行平衡，设计出最适合本企业的渠道模式。实际上什么样的渠道模式是受到六个因素的影响。
（二）决定渠道模式的六个因素
1.客户
（1）订货频率高宜采用长渠道，订货频率低宜采用短渠道。
比如每月固定订货的工业原材料客户和一次性购买大型机械设备的客户相比，前者渠道设计可以比后者的长。
（2）技术服务要求低宜采用长渠道，技术服务要求高宜采用短渠道。
比如银行的电脑系统，万一出现故障，厂家维修人员必须在短时间内赶赴现场，采用短渠道或者直销，对客户的反应更快。
2.产品
（1）产品结构简单宜采用长渠道，产品技术复杂宜采用短渠道。
比如IBM大型计算机，用户广泛遍布政府、教育、金融、制造、钢铁、石油、运输等重要行业。影响它渠道结构最重要的因素是产品的技术复杂性和规格，大型机的技术复杂性和它很多个性化的定制决定，只有厂家才有足够的技术实力销售产品，因此直销或更短的渠道是一个选择。
（2）产品重量轻宜采用长渠道，产品重量重宜采用短渠道。
比如电脑芯片重量轻便于运输分销，适合选择长渠道。
（3）有些产品无法直接销售。
比如仪器仪表、低压电器等必须由集成商组合后才能进行销售，再比如建材中的水泥和钢材必须通过施工的总包单位进行销售，无法独立对房产商销售。
3.制造商
（1）制造商进入市场时间短宜采用独家分销，进入时间长宜采用选择分销。
企业刚进入新的市场，对市场情况不了解，销售力量也很弱，还没有能力控制下线渠道，独家总代理也许是最好的选择。
（2）制造商实力弱宜采用独家分销，实力强宜采用选择分销。
企业的品牌影响力、资金实力、管理渠道的能力将直接影响渠道的设计。比如大厂家找小经销商找多家，而小厂家找大经销商只找一家就是这个道理。另外，品牌影响力低和无法提供足够赊销服务的企业，就很难进入许多连锁专业卖场，如百安居卖场。
4.经销商
（1）经销商实力强宜采用独家分销，实力弱宜采用选择分销。
比如许多厂家设立分公司办事处，固然有渠道下沉和控制市场的目的，但也和在当地找不到实力强、能挑起大任的总代理有关，最后只好自己担任总代理的角色。
（2）经销商愿望：许多厂商不能够吸引中间商，只好采取直销的方式，所谓“倒着做渠道”，通过反向拉动渠道。先做直销逐渐提高影响力，吸引经销商加盟，最后改为采取分销的模式。
5.竞争对手的渠道模式
有两种渠道模式：一种是跟随竞争者策略，另一种是回避竞争者策略。前者是复制竞争对手的渠道模式；后者避开其锋芒，反其道而行之，采用完全不同的渠道模式。
ABB公司也曾经结盟国美进驻大卖场新模式，击中联想软肋。在全球个人电脑市场，ABB的市场占有率落后惠普位居第二名。据市场调研机构针对中国内地个人电脑市场的最新统计，联想的市场份额占据首位，惠普位居第二，方正第三，排在第四和第五的是ABB与同方。联想在中国的巨大成功证明，分销模式更适合中国国情。
以坚持直销模式著称的美国ABB公司，与内地最大的家电连锁商——国美电器结盟，借助国美700家门店，拉近与消费者之间的距离，意味着ABB在中国100%的直销模式将终结。
ABB绕过渠道商而选择零售商的做法比较聪明，国美的门店变成ABB网上直销的代销点，此次合作等于通过国美把网站上的东西落地。而这正是联想的弱势，联想为了维护分销商的利益，此前一直害怕与国美这些超级终端合作，ABB正好没有这个包袱。ABB采取的是回避竞争者策略。
6.环境
一般来说，经济越发达的地区，分销密度也越高，但工业产品的渠道模式除了和当地的经济是否发达有关外，还必须考虑行业的特点和集中度。如：生产矿山机械的厂家，为覆盖在矿山区域内更多的客户，可能要设立更多的经销商；做服装面料的企业在服装加工集中的区域设立更多家分销较合适。
（三）渠道规划的具体操作方法
（1）根据企业的目标，对顾客、产品、企业自身、中间商、竞争和环境六个因素加以分析，找出最大影响因素（如SWOT分析：最强、最弱、最大威胁、最大机会），制定出相应的渠道策略。
（2）以经济性、控制性和适应性三个原则对渠道方案进行评估，最终选择出理想的渠道方案。
1）经济性：即以较小的成本实现最大的销售额。
举例：
现在经销商下面有10个最终用户，销量比较大，企业打算拉过来自己做。
①企业给经销商的返利是每个单位20元，专门有一个人做经销商的销售，他的月收入为4000元。经销商下面有10个最终用户，都由这个销售代表服务。
②如果直接做最终用户，一个销售代表只能服务5家最终用户。销售代表有2元的返利就可以了。
通过经销商：单个最终用户人员费用M1，企业给经销商返利T1.
企业直销：单个最终用户人员费用M，企业给销售代表返利T。
P=（M-M1）/（T1-T）=（4000/5-4000/10）/（20-2）=22.2
以上例子中，当单个最终用户的销量超过22.2时，直销的成本要小于分销的成本。这只是很简单的计算，比如未考虑经销变为直销后物流方式对成本的影响。但可以说明的问题是：经销商的客户越大越集中越有利于直销，否则还是通过经销商销售更合算。
2）控制性：与渠道层数和经销商单体规模有关。层数越多，经销商规模越大（往往是独家分销），厂家的控制能力越弱；而采用自己的直销队伍可控性最高，采用1级渠道比直销可控性低，但比2级渠道可控性高。
3）适应性：主要是考虑渠道是否适应未来一段时间内市场的发展需要。频繁地变动渠道模式显然是劳民伤财，对渠道的稳定性也不利。
这三个评估因素一般首先从经济性角度评估，在同一销售水平上比较哪几个方案成本最低，最低者即为可选择的方案。然后从可控性和适应性角度再评估。但是这三个评估因素的重要程度会随市场环境变化而变化，企业在评估过程中的侧重点也不同。
最后，我们对渠道规划的方法再做一次总结：根据企业的目标，对顾客、产品、企业自身、中间商、竞争和环境六个因素加以分析，找出最大影响因素，制定出相应的渠道策略；然后对各种渠道结构方案进行成本、控制性和适应性的评估后，最后建立企业合适的渠道模式。
案例：卡特彼勒和小松的渠道规划思路分析
美国卡特彼勒公司和日本小松制作所——全球最大的两家工程机械设备公司，前者坚持追求公司的利润和投资的收益，后者以不断扩大市场份额为企业经营目标，在中国市场有不同的分销渠道战略。
一、不同的渠道长度
卡特彼勒将制造的产品直接卖给分销商，分销商在独家代理的销售区域内直接向用户销售。
小松制作所的分销渠道多了两个层次。首先是小松各区域办事处，它们对各自所在区域负有销售责任，这一层次的设计是由于怀疑分销商的销售能力、技术水平、服务质量。其次还多了住友商社，它们从小松（中国）买断产品，再转卖给分销商，增加这一层次渠道成员的直接原因是因为分销商弱小的规模实力。
二、不同的渠道宽度
在中国市场，卡特彼勒的分销商是4个（境外企业）。
小松制作所区域分销商为30个（国内企业），小松制作所在利用众多区域分销商的同时，继续采用直销渠道，但众多的渠道成员也带来更多的渠道冲突。
三、不同的分销商选择
小松制作所和中国分销商合作历史都很短；分销商代理协议都是每年一签；选择分销商标准较为主观，分销商进入或退出有很大的随意性。
卡特彼勒在中国市场的合作“伙伴”均长达30年以上，与分销商的分销代理协议没有规定截止期；卡特彼勒的中国分销商至少有不低于1亿元人民币的投资。
四、不同的财务政策
工程机械的产品一般金额较大，但用户的资金却有限，他们希望通过分期付款方式，按照自己投资项目的工程进度逐步付款。
住友商社从制造商处买断了产品的所有权，采用分期付款进行销售。
卡特彼勒的代理商买断了产品的所有权后，非常谨慎和严格地控制分期付款。
五、渠道冲突
横向冲突（经销商之间）：小松（中国）更宽的渠道宽度显得比卡特彼勒更为激烈。分销商在价格上恶性竞争，在服务上相互推诿，结果是同一类型的产品，小松制作所分销商的销售毛利率只及卡特彼勒分销商的十分之一。
纵向冲突（厂家和经销商之间）：住友商社因为已经全款从小松制作所买断小松产品，承担了相应的财务风险，因此住友非常关注分销商的经营状况和货款回收；而小松制作所最关心的是产品销售量的增加，这些必然增加渠道的纵向冲突。
六、财务风险
分销商们从住友商社取得小松产品，但是延期付款给住友商社。然而，松散的渠道关系和各自的利益，驱使一些分销商会利用资金支付过程中的时间差进行其他的金融交易，赚取高额回报。因此，经过过去3年的销售量猛涨以后，货款难以回收的财务风险时常出现。