为了能让大家构筑出具有可行性的全球性营销战略，下面来描述一下什么是全球性营销战略，它又必须具备哪些要素。正是这些要素，帮助GE顺利进行规划。
一、任何战略都是一个顺序问题
关于战略，最容易理解、定义的例子就是下面的话。
无战略的企业常说的一句就是：“唉，干什么好呢？”
有战略的企业常说的就是：“接下来我们要……”
什么市场都想切入的企业是没有营销战略的企业，有营销战略的企业则会慎重选择所擅长的领域，专注于此投入资源。营销战略不是什么抽象的理论，让企业高层看看就可以功德圆满了，只有浸透到企业的本质中，它才能保持生命力。
所谓营销战略，简单来说就是对市场的选择，然后还要决定所选可进入市场的最优顺序。
所谓战略即为顺序。说起来这好像是理所当然的事情，可是大多数公司并没有设定目标的优先顺序。满足客户需求是第一，提高公司利润也是第一，企业目标没有所谓的优先顺序。
如果你看见某个企业挂出来的标语是“我们的目标是做行业第一”，那么它就是无战略企业的典型。因为看看四周的企业就可以发现，它们的标语几乎是一模一样的。就算将两家的目标对调一下，试问谁又会发现！
从本质上说，要想在市场竞争中获胜就意味着必须进行差异化。如果不进行差异化，从客户的角度上看，既然什么都一样，那就用就近原则了。
如果选择了营销目标并且专注于此，就一定会忽略其他的地方。所以说，满足所有客户的需求是和战略性营销背道而驰的，这也就是为什么我们需要顺序的原因。
二、营销战略看不见，营销战术看得见
所谓营销战术，就是在营销中使用的推销术、促销活动和广告宣传中用到的广告。它们就好像是战争中的弓箭、火炮等。
所谓营销战略，就是在保持一贯性的前提下，将下列的要素逐一实现的计划。
（1）使用什么武器（何种商品）向什么人（目标客户）挑战？
（2）发起战争时，采取何种阵型（销售流程）？
（3）从何处打开突破？接下来要去哪？（目标市场，潜在市场）
（4）何时开战？何时从战争中撤退？（进入和退出市场的时机）
也就是说，战略是总体计划，而战术则是确保实现总体计划的武器。
真正优秀的营销者会从战略和战术两个方面去考虑问题。然后，在坚定不移地实施过程中，公司就会在市场中具备绝对的优势。
三、营销战略就是对市场的预测能力
在战略中制定目标有百害而无一利，如果没能完成计划中的数字，那完全是因为营销者没有预测能力，是战略制定的失职。
在《企业参谋》一书中，作者有这么一句话：“优秀战略就是在它们的言论中都是带有预言性质的。”
优秀营销战略与平庸营销战略的区别在预见未来市场的能力中。可现实中的营销战略都只是一味去分析现有数据，连篇理论。可是对于如何预测未来市场却惜墨如金。
该进就进，该退就退，审时度势才是王道，只有在预测的基础上绘制出的蓝图才有持续发展的可能。营销战略如果不具备高度精确的市场预测性，就不能称其为营销战略。
四、营销战略是压倒性的强项
提高产品10%或20%的市场占有率并不是我们想要的营销战略。因为在大多数的情况下，如果在构思阶段就预设了10%、20%的市场的增长目标，那它注定只能停留在“改良”的水平上，还要依赖过去的惯性发展。而战略是思维行动方式上的转变，它以成倍的速度在扩张，能在短时间内导致行业重新洗牌。
处于业界劣势的企业如果进行了战略上的市场创想，就可以在对手毫无察觉的情况下，短时间内找到合适的定位，也就是我们现在常说的蓝海市场，很快成为顶尖企业。
顶尖企业之所以顶尖，靠的绝不是“去年如此，今年也是如此”这种阶段性的想法，而是从一开始，“成为行业第一”的想法就明确存在于他们的企业营销战略中。正因为如此，各种各样富有生命力的战略营销方案才会喷涌而出，将一个一个战略付诸实现的能量才会取之不尽、用之不竭。
只要有一个优秀的营销战略，哪怕只有一个，业界的竞争要素就会自动发生变化。就像棋局中的一步妙棋使全局风云突变，战略性的战略营销方案也可以在转眼间就改变业界生态。
让我们从以上四个方面来思考什么是营销战略。营销战略不仅仅是分析市场，更多的是创造市场，而营销战略的实施才是我们企业的成功关键，所以在接下来的章节中会引用SWOT分析方法，集中介绍营销战略的实施方法。
案例：四要素的关键——谁是真正的竞争对手？
有一天早晨，在非洲大草原上，当太阳刚刚升起的时候，一只狮子出现在两个探险者的面前。两个探险者从睡梦中惊醒，第一想到的是赶快跑，因为跑慢了，狮子一来就会把他们吃掉。在奔跑中，其中一个人边跑边掏出鞋子来穿，另一个人对他说：“你还不快跑，穿鞋干什么？这样你就能跑过狮子了吗？”这个人说：“我不用跑过狮子，能跑过你就行了。”
这个故事我们都很熟悉，这里能影射出一个重要的理论：对于营销者来说，分析竞争形势非常重要，营销做得好与不好不是一个独立的概念，而是与竞争者相比较的结果。
究竟谁是真正的竞争对手呢？西南航空公司的一句名言对这个问题作了巧妙的回答。他们认为：我们的竞争对手不是航空公司，而是铁路上的火车和公路上的汽车。由此可见，竞争对手不仅是与你生产同一种产品、提供同类技术方案的企业，还包括那些能够提供产品，满足与你相同的客户需求的企业。有人据此提出“顾客需求才是真正的竞争对手”的观点，事实上，针对需求类别的竞争比同类产品的竞争更激烈。以汽车销售为例，作为奢侈品的豪华汽车，其竞争对手并不是一般的汽车，而是游艇、别墅、珠宝等奢侈品或收藏品。因此，从需求的视角区分竞争对手更为科学。
竞争优势就是工业品营销四要素的关键，是指客户有需求，同时是竞争对手做不到或者竞争对手做得不如自己好的领域。竞争优势也是企业经过长年积累而具备的短时间内不容易被其他企业复制的“专长”和“特色”。这里有管理方面的优势，也有技术方面的优势，还有市场方面的优势。那么，竞争优势从何而来呢？概括地说，竞争优势取决于企业所具备的能力，只有苦练内功，在管理上、技术上、市场上不断积累经验，不断扩大资源的拥有量，才能逐步建立起企业的竞争优势。在动态竞争的环境下，企业应该及时调整竞争战略，使自己的竞争优势动态化，避免被模仿和赶超。
简单地说，我们通常使用SWOT分析法来进行竞争力的分析。SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写。SWOT分析实际上是对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析企业的优势、劣势，面临的机会和威胁的一种方法。企业在进行一项营销决策时，运用SWOT矩阵可以分析此项业务是否会充分发挥自己的长处、避免自己的短处，以趋利避害，化劣势为优势，化挑战为机遇。同时，也使自己知道该学习什么来面对市场商机，即所谓的知己知彼、百战不殆，从而降低公司营销和投资的风险。
凡是有市场存在的领域就会有竞争，就会有竞争对手。目前，竞争对手分析已成为营销中最热门的领域，因为它有助于企业管理者更好地认清形势，从而减少意外情况的发生，提高每一步决策成功的把握。
分析竞争对手主要是明确以下几个问题。
（1）主要竞争者是谁？
（2）他们的公司规模如何？
（3）他们的产品目标是什么？
（4）他们未来有何行动打算？
（5）为达到目标，他们都运用了哪些战略？
（6）现实市场中的力量对比如何？
（7）在顾客心目中，彼此的差异性如何？
（8）自己的优势定位在哪里？
通过这些问题的解答，我们可以大致找到分析竞争对手的思路。一般而言，竞争对手可以分为三类。
直接竞争对手。这些公司和本公司营销同样的产品，满足同一目标市场的需求。如对于福特公司来说，其直接竞争对手就是美国通用汽车、德国宝马汽车、日本本田汽车等。
平行竞争对手。这些公司的业务和本公司的业务基本相同，但它们并不构成和本公司的直接竞争。比如，对于北京的服务公司来说，位于上海的服务公司就是其平行竞争对手。这类公司不直接构成竞争，但可以成为学习改进的样板。
潜在竞争对手。指可能与本企业争夺同一目标顾客的竞争对手，如对西南航空而言，舒适的快速列车也属于其竞争对手。
对于全球市场不同的竞争对手，企业的营销战略也应有所变化。
而在GE，将绿色视为责任会束缚企业的眼界，将绿色视为商业机会，带来更广阔的想象空间和创造性是其新的营销战略。将梦想变成市场，是GE创始者托马斯·爱迪生的拿手好戏，通过不断“把美好的东西带给人类”，他成为所在时代最成功的商人。伊梅尔特说服了GE公司上下，“绿色创想”计划讲述了一个令人熟悉的故事：GE的命运将取决于它是否有能力创造新的技术，从而改变人们的工作和生活方式，创造一个更美好的未来。例如，经济增长完全可以脱离温室气体排放增长。
伊梅尔特也许是个理想主义者，但绝对是个很务实的理想主义者。这从他亲自宣读的“绿色创想”的四项目标中就能看出：用于研究清洁技术的经费从2005年的7亿美元增加到2010年的15亿美元，到2010年至少收入绿金200亿美元，减少公司运营中的温室气体排放，增加企业公民行为的透明度。
投入多少、回报多少、何时实现——“绿色创想”确实是个毫不含糊的商业计划。正如伊梅尔特在很多场合不断重复的“green is green”（绿色就是美钞），绿色技术必须展现自己的商业魅力。
要想让“绿色创想”成为成功的产品战略，第一步便要将模糊笼统的“绿色”转变为可量化、易理解、便于进行管理和销售的“产品价值”。
俗话说，企业从不管理没办法测量的东西。因为如果不能量化成数字和指标，就没办法制定目标、进行监测、统计结果，管理者就无处着手。这条原理并不只对管理者有效，有时候顾客也有同样的需要，一款被称为绿色产品的东西到底有多“绿”，或者两款产品谁更“绿”？不是技术专家的人常常很难理解其中的奥妙。要想把绿色产品销售出去，GE必须把产品具有的环境效益，变得像“发电多少千瓦”或者“发动机每分钟多少转”一样一目了然。孰是孰非，GE的营销战略让我们看到了新的一面。