既然了解只有让文化变得“有形化”，才能够有助于在组织中迅速达成共识，并且把这种共识贯彻到实践中去。那么文化怎样才能够“有形化”，从而建立新的企业营销文化？
一、跨国企业“文化”的概述
企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。前GE公司CEO杰克·韦尔奇说过“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；我国著名的经济学家于光远说过“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”；海尔的首席执行官张瑞敏说过“企业文化是海尔的核心竞争力”。企业文化是隐性的企业管理体制，组织制度是显性的企业管理体制，包括如何将两者有机地结合，如何构建企业文化增强企业凝聚力与认同感，如何构建高效科学的组织管理体系，如何建立高效能团队、塑造团队精神，如何在组织内部进行授权。
企业文化是一种价值观，企业的竞争已经深入到了文化层面。企业文化是一种重要的管理手段。企业文化由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。美国企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值之中。
（1）目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。
（2）共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。
（3）卓越原则，卓越不是指成就，而是一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。
（4）一体原则，全员参与，强化组织的一体感。
（5）成效原则，成效是激励的基础。
（6）实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。
（7）亲密原则，即相互信任、互相尊重，团队精神。
（8）正直原则，正直就是诚实，以认真的负责态度进行工作。
许多美国跨国企业都能坚持各自独特的企业文化，但都能充分体现美国企业精神中的八大基本价值原则，这些公司都有一个构思良好的远景规划和员工一起分享。
1.核心经营理念
核心价值观，即指导原则和宗旨体系；核心目的，即企业存在的最根本理由。它是不随时间而改变的指导原则，它对于企业内部成员有着内在的价值。例如在宝洁公司文化中注入“对卓越产品的关注”并不是仅仅作为获取成功的战略，而是近乎一种宗教信条，这一价值观在宝洁人中传递了150年之久，开发和生产一流的产品成为了宝洁公司和员工的生存之本。在劳伦斯·米勒指出八大基本价值中，正直是绝对不能妥协的一个原则，“正直”是许多跨国公司企业文化的磐石，这一磐石是成为优秀组织的重要标志。在这方面做得最好的公司，其总体经营成果往往也能长期保持最佳纪录，如强生、IBM、惠普、宝洁等。诚实正直意味着公司内外都按承诺办事、言而有信，高质量的产品和服务要求绝对的诚实正直，提供优质产品或优质服务不只是一种“严格按规格说明书办事”的行动。宝洁公司客户业务发展与服务副总监陈东锋先生阐释宝洁公司的核心价值观时指出，宝洁核心价值观就是宝洁人、领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜、信任。公司坚信宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富，是核心价值观的核心。宝洁公司的原则是：尊重每一位员工，公司与个人的利益休戚相关。宝洁有策略地着眼于工作，创新是成功的基石，重视公司外部环境的变化和发展，珍视个人专长，力求做到互相依靠、互相支持。宝洁的核心价值观原则在其全球的任何一个分公司都是一样的。这样的企业文化吸引和造就了一批持同样价值观的优秀人才全身心地为这家公司工作，而且还吸引着更多的人才申请加入这家公司，公司现有的员工工作开心，人才流失率远低于同类型企业。不难看出，企业的成功是建立在坚实的道德准则上的。公司的价值观被视为积聚人才和留住人才的生命线。
2.生动的未来前景规划
在独特的企业核心价值观之外，许多外资企业还提出清晰明确而且引人入胜的公司未来前景，即一个企业今后10～30年的大胆目标，鼓励推动员工为实现这个目标而奋斗。那是一种宏伟的承诺，可以清楚地使员工看到实现目标后的收益。以宝洁中国有限公司为例，其目标是到2020年，宝洁产品进入中国的家家户户，遍布各式各样的销售网络，成为中国首屈一指的消费客户公司。知名跨国公司成功的重要原因应归功于它独特的、有效的企业文化，企业内拥有一些所有员工都“虔诚”信仰的企业核心经营理念，而且每一位员工都能将企业核心价值观内化为其个人的工作信条，自觉地作为其日常工作的指导原则；企业通过给员工描述出一幅生动的令人向往的未来前景目标。成功地完成了这两步能很好地帮助企业聚集众人的凝聚力，使大家有明确的共同追求的目标。例如在宝洁公司，为背景不同、性格各异的员工们能依照公司的核心价值观团结、有效地合作，公司会选拔那些认同本企业文化的员工，并在新员工进入公司之后不断地将企业文化灌输给每一位员工，使其贯穿在整个组织之中。企业文化对员工的影响力是深远的，许多在跨国公司工作过的中国员工，虽因地域、薪酬、移民等原因而离开这些大公司，但都十分珍惜他们在这些企业中所秉承的价值观。有不少在宝洁公司工作多年的人跳槽去民营企业，竟感觉像移民一样，可见企业文化之深入人心。
外资企业的企业文化大都体现了以人为本和以科技为本的管理理念。现代管理实践使我们相信，对人有效管理的关键在于人力资源体系的开发利用。
企业文化建设并不是一种随意的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。企业在建立优秀企业文化时要有效地做好以下几方面的工作：
（1）寻找培养高素质的领导人。领导人的素质对于一个企业是至关重要的。领头羊对于员工的榜样作用是非常关键的。企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的价值观、目标感，创造激动人心的工作氛围。
（2）规划并沟通企业成功路线。企业的发展计划就是一幅成功导向图，根据企业的远景规划，在图中可以标明企业目前的起点，确立企业的发展目标和计划达到目标的方式。计划可以把远景变成现实。
（3）创造行诺文化（delivery culture）。人力资源部帮助企业内部建立起良好的“契约”文化，他们都把自己工作做好，每个流程、每次作业、每位致力于满足客户要求的人每一次都会做到成本最低。
3.授权团队走向成功
企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。每个企业都是由人组成的，企业文化也必须由员工来维持和传播。因此，要保持良好的企业文化就必须关心人、尊敬人、发展人。保持良好文化的秘诀，外资企业大都强化感情投入、创造融洽和谐的气氛。摩托罗拉一位经理说，摩托罗拉是靠企业文化吸引雇员的，你加入摩托罗拉这个大家庭，你就会留下来。摩托罗拉中国公司举办过家庭日，邀请员工及其亲属参观工厂及其办公环境，举办丰富多彩的文体活动，让员工为自己能在这样的公司工作而感到骄傲。要保持健康的企业文化，可以通过五个行之有效的策略进行。
（1）直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。中国传统企业组织内部的严格等级制度限制了人与人之间的沟通。上级是权威的、不可以质疑的，这使下属对待上司心存顾虑，因此难以产生一个良好的沟通氛围。领导层与员工进行有效的沟通，不但可以博得员工对领导的信任、对公司的热爱，而且还可以使领导获得真实的信息，对企业的发展有利。
（2）营造信任氛围。在跨国公司，很多年轻的经理要承担很大的项目，这在传统的国营企业来说是非常少见的。公司一种信任的氛围使得年轻人有机会做一些十分具有挑战性的工作，因为他的经理会说：“没问题，你能干好。”良性健康的鼓励和充分信任，使年轻人可以放开手脚、发挥潜能，建立员工高度参与的工作模式。
（3）鼓励员工在工作场所个性化。让员工自己掌握对工作场所的装饰，员工有权力根据个人的偏好把自己的办公环境搞得更舒适，员工也可以随意着装。现在很多在中国的跨国公司职员上班再也不必统一着装，或整天穿西服戴领带，个性化、随意化的着装已成为新时尚。在舒适的工作环境下，员工的工作效率高，也更愿意留在这种有个人自由的组织中。
（4）帮助员工规划职业发展，做到人尽其才，才尽其用。职业发展的管理是个人与组织合作的过程，其最终目的是要达到员工个人的成长与组织的发展和谐。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相一致，使员工的发展与组织的发展吻合。职业发展管理一方面是员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业生涯成功的关键；另一方面，组织协助员工规划其职业生涯的发展，并为员工提供培训、换岗的机会，促进员工职业发展目标的实现。
（5）团队精神。在外企，员工对合作群体有着很强的归属感，同群体共享成功及实现价值的目标激励着员工为之努力。
二、ABB的跨文化管理五步曲策略
（一）树立正确的跨文化管理的观念
首先，ABB承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视对他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当ABB的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍、产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。
其次，ABB把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异为企业发展创造契机。西方有句谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把“双刃剑”，文化给ABB开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。
最后，ABB充分认识到跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。这是因为：
（1）跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则会流于形式。
（2）实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司。在跨国公司的资源转移中，除资本外就属经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及人，因此，跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。
（二）跨文化管理的策略
1.本土化策略
ABB要本着“思维全球化和行动当地化”的原则进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且能和当地的消费客户达成共识。雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，与当地社会文化的融合，减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面主要考虑该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。
2.文化相容策略
ABB根据不同文化兼容的程度又可以细分为以下两个不同层次：
（1）文化的平行相容策略。这是文化兼容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其单一性。
（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不同文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。
3.文化创新策略
文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应；既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一种价值标准的问题。只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。
4.文化渗透策略
文化渗透策略是需要长时间观察和培育的过程。ABB派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式，而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。
5.借助第三方文化策略
ABB在其他的国家和地区进行全球营销时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，通常跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的、与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。比如，欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他子公司实行统一的管理。这种借助第三方文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动迅速有效地取得成果。
总之，ABB在全球营销进行跨文化管理时，在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环，它关系到如何指导组织行为，有难以言传的重要价值和意义。ABB建设适应国际化营销战略的企业文化是一项长期艰巨的工作，需要ABB全体员工的不懈努力。
案例：ABB的人才培养进公司，外语是门槛
ABB是一家电力和自动化技术领域的工业公司，相对来说，有较强的专业性，ABB招收的人才一般都需要有比较高的学历，对工作经验也有一定的要求。一般来说，公司很少招收刚毕业的大学生，而少数进入ABB的应届毕业生，都是通过公司详细的大学生培训计划招来的。施永泉介绍说，公司一般会在大学里组织一些培训计划，将挑选到的学生安排到公司的各个不同部门实习。进入ABB的大学毕业生，一般都有半年或一年的实习经验。
ABB在招收新员工的时候是如何对他们进行考察的呢？在招聘时，ABB一般会通过网站发布招聘信息，或者发动内部员工推荐优秀人员。在挑选完应聘者的简历之后，公司的人事部门会安排一个面试，面试通过后，应聘者还要参加用人部门的面试。施永泉特别介绍说，人事部门会为每一位求职者安排一个ABB自己的英语考试，考试内容主要是语法、听力等。因为英语是ABB的工作语言，所以进入公司工作的人员一定要通过英语考试。施永泉说，每次招聘，总会有人因为英语而通不过。
ABB的员工培训系统：硬性指标 “软性能力”
ABB的企业文化分为三个层次：责任、尊重、决心。只有对企业文化有深刻的了解和认同、对公司有责任感的员工才算是好员工。施永泉说，在对员工进行考察时，公司首先看的是一些硬性的指标，比如销售人员的销售业绩，这些会直接和员工的奖金挂钩。在考察硬性指标的同时，ABB还十分看重员工的“软性”的能力。比如，员工是否有一个开放的心态；是否有接受多元文化的能力；是否能多学一些东西；是否愿意接受种种的可能性；在价值取向上，员工是否和公司文化相冲突；等等。所有的这些硬性指标、“软性能力”的考察并不是单方面的，也不是为了考察而考察。在ABB，负责考核的人员会经常坐下来，就考核的内容和员工一起讨论，再结合公司的培训体系为员工提供帮助，一切都是为了员工能够更好地发展。
本土人才升职秘诀
ABB通过人才本地化的策略，将现代化管理方法引入到所有在华投资企业，在公司的员工中，来自中国大陆的员工占了绝大多数。在施永泉看来，本土员工有很好的沟通能力和沟通技巧，公司现在良好的业务也让员工们有着很高的士气，本土员工始终是有活力、有干劲的群体，让公司保持了一个很好的工作氛围。
干好自己的本职工作是一方面，施永泉同时希望本地员工能够更主动地提高自己的管理能力，发挥自己的领导才能。比如一个工程师，能干好自己岗位上的事情当然已经很好，但是如果再能关心公司的发展，在团队中起到领导作用，那对他自己的发展一定是很有好处的。
本地员工想要提高自己的管理能力，一是可以利用公司提供的培训机会进行学习；二是要在工作中表现出自己的主动性，主动关心公司的发展方向，用全局的眼光看问题，要不仅知道自己的工作是什么，还要知道为什么会这样。另外，公司也很鼓励员工主动找自己的主管交流，和主管讨论、沟通，积极地提出自己的想法。
ABB看重哪些“软性能力”
Innovation/Creativity创新/创造力
Team Work Skills团队合作能力
Customer Focus客户意识
Written＆Verbal Communication Skills书面及口头沟通能力
Flexibility灵活性
Work Quality工作质量
Professional Knowledge/Skills专业知识/技能
Accepting Responsibility接受额外责任
Commercial Acumen商业头脑
Development of Others发展其他员工
Leadership领导力
（1）新员工培训——职业技能技巧培训（销售技巧培训/演讲技巧培训）
（2）初级管理人员培训（管理技巧/财务知识培训）
（3）中级管理人员培训（CEIBS/领导能力培训）
（4）高级管理人员培训（集团总部培训）