这里大小的标准在于与改变调整其原有行为方向和方式的损失大小，其值包括四个方面的内容：一是改变调整需增加的精力投入，二是改变调整后造成的原有收益的丧失，三是与原有行为方向方式相伴随的间接损失，四是其行为改变调整带来的主体性转换心理压力，即由于改变而自我否定造成的心理圧力。后者虽然难以准确量化，但相对于特定的个人，它也是实实在在的一种损失。比如，自我否定会造成相当长的时间的心理不适，包括失眠、烦躁、易怒等。被剥夺的价值需求满足条件损失如果与这四者之和相比较小，被管理者也就不会作出改变调整。给予的价值需求满足实现机会如果与这四者之和相比较小，被管理者同样也不会作出改变调整。但如果把予夺二者统一起来，不对应作出改变调整，就剥夺其价值需求满足条件，对应作出了改变调整，同时还给予一定价值需求满足。如果这二者之和明显大于他改变调整的四项损失之和，他也就会对应作出改变调整。
但有一种情况会使之作出意想之外的选择，这就是他因为有替代性的价值补偿而拒绝作改变调整的选择。这可分为两种情况：一是相对于剥夺的价值需求满足条件损失，如果有人为其价值需求满足损失提供补偿，使之没有损失发生，或者其损失小于予夺其所需的剥夺给他带来的损失，他也就不会改变调整自己的行为选择，而仍然我行我素，拒绝与管理者配合。如果没有外在补偿，他为自身利益最大化计，就只能改变调整自己的行为选择。二是相对于给予的价值需求满足实现机会，如果被管理者还有在改变调整自己的行为选择之外存在第三种选择，并且其所带来的价值需求满足虽然没有不作改变调整的大，但其它处存在的价值需求满足机会也能为他提供一定补偿，使之没有损失发生，或者其损失小于予夺其所需的给予给他带来的收益，那么他就仍然不会改变调整自己的行为选择。
虽然这里的量化分析在管理实施的过程中不可能把它们输入计算机依项进行准确的计算，但管理者心中必须有这对应数量之间的关联关系思考框架，并在实施过程中至少适时在心里作一粗略的概算。管理的实施所寻求的是达成管理目的，即让被管理者做好工作，如果不在心中对应进行这种概算，就难免让自己的管理努力投入成为没有意义的浪费。
八、管理介入的演化其所是定律
对于作为主体性存在的被管理者，强制性地把他对象化，难免使之产生逆反心理而遭受抵制。所以，演化其所是，通过没有让人感觉到的强制，用不容置疑的理论、事实，以及喜闻乐见的艺术形式，潜移默化地转化被管理者原有的价值观念和思维方式，在改变其心理模式的同时，调整行事习惯，以使之按照管理者的要求行事。这就是最有效的管理。老子的“太上，不知有之”也就是这种状态的管理。人们常常指责他人品质败坏、人格低下，是没有分析构成品质和人格的内容。人并没有所谓的贵贱之分，更没有先天的良莠之别。如印度电影《流浪者》所描绘的一样，法官的儿子可能成为强盗，强盗的儿子也可能成为法官。所谓品质或人格，其实就是其遗传基因和背景文化铸成的心理模式。在这种心理模式铸造中起主要作用的是背景文化，但不能否定遗传基因的作用。遗传基因中包含有一种心理密码，超越于自我意识的作用，比如有的人就喜怒无常遇事冲动不能自制，有的人就冷静理性，从不会有激烈的情绪表现。后天的背景文化对这种由遗传基因决定的性格特征也有改造的作用，即放大或缩小其表现上的差距，但无法完全改变。而心理模式的构成却直接是价值观念、思维方式和性格特征三个方面的融和。价值观念，是它为主体我提供了事物判断的标准原则；思维方式，是它为主体我提供了思维判断的立场角度；性格特征，是它决定着主体我的行为反应的方式，或急或缓，或冷静或冲动。价值观念、思维方式来自于背景文化，遗传基因决定着性格特征。演化其所是的管理介入是通过强化背景文化的作用，调整改变被管理者的价值观念和思维方式。其所是的是，其内容都是由这二者决定的，性格特征只影响其当下的行为反应方式，并不改变其所是的内容。
演化其所是的实施途径和方法主要有四个：
（1）强化文化感染。人是社会性存在，因而同时也是文化的存在，文化的耳濡目染，就会起到重新塑造其所是的价值评价体系的作用，改变其原有价值评价体系。这就是通过组织文化的建设和管理，直接塑造组织共同的价值观念、共同的思维方式、共同的行事习惯，以通过行为判断标准的统一，思考问题的立场方法的统一，超越当下意识的习惯行为的统一以达成协调其行为选择方向和方式的目的。
（2）提供经历感受。更多的人都持有耳听是虚，眼见为实的信念，所以让对方自己用经验经历进行检验，更有助于他改变其所是。这就是为被管理者提供检验已有价值判断的经验经历机会，检验和证实与他所认定的价值判断相对立的事实的存在，使之自我修正价值判断，进而调整其所是的内容。
（3）引导理论学习。人也是意识化存在，他会讲理，也服理。所以通过引导理论学习，使之丰富其理的内容，在明理的基础上让对方认理、讲理，并依理行事，使之用理约束其行为选择。
（4）沟通教诲引导。这就是站在对方的立场上，为了对方自身的利益，与之进行平等的对话，在对话过程中寓教诲于交流讨论中，从而改变其价值判断，并调整其所是的内容。
上述演化其所是的实施途径和方法是否能达成预期的效果，有六个条件约束。这也就是说，如果不满足这六个条件，演化其所是的目的就可能落空。
（1）内容喜闻乐见。这就是无论通过组织文化的建设实施，还是通过经验经历感受、理论学习、教诲引导，都必须保证在内容上让对方不排斥、不反感、不拒绝。否则，即使不导致排斥、反感、拒绝，如果互不关注，也不可能有演化其所是的目的达成。
（2）方式潜移默化。这就是在演化的方式方法上强调不能急功近利，追求立竿见影的效果。人的价值判断的转化是一个漫长的过程，也只有和风细雨，春雨润物细无声，才能取得效果。
（3）让人感觉真实。这就是所行所言，必须让对方感到真实无欺。最好用身边都能耳闻目睹的事件、人物为题材，避免牵强附会，把对方认定为子虚乌有的传闻当事实例证。任何让人感到不实的话和事，都会让人感到是在欺骗他。这只会坚定他原有的价值判断，而不是改变。
（4）没有强迫压制。有理不用声高，事实不怕细看。所以在演化其所是的过程中，如果有任何形式的强迫压制，往往都只会事与愿违，让对方更加坚定原有的价值判断，维护其所是，并为其所是辩护辩解。所以在承认对方的价值判断具有一定合理性的基础上，提出让对方认定为更为合理的建议，才能达成演化其所是的目的。
（5）保证理能服人。只要不是无赖，讲理、服理也就是其不可或缺的人格构成内容。所以，理能服人也就是通过理征服对方，让对方自己从理中得出应该有的价值判断，从而达到演化其所是的目的。
（6）让人不容置疑。这既是相对于理作出的限制，也是相对于事作出的限制。只有让人不容易置疑的理和事，才能使对方从内心达成价值判断的调整改变。相反，如果对方存有置疑，哪怕是任何一点，也都会使之不自主地坚持自己原有的价值判断，导致演化其所是的努力失败。
演化其所是，是在人的意志行为形成过程的反思阶段发挥作用的，所以其演化的过程也就是向对方补充传输规律必然信息和前景可能信息，重构其价值观念体系的过程。在这一过程，文过饰非这一人性弱点会成为演化其所是努力的直接障碍。谁都不愿被人洗脑改造，所以，他会对他原有的每一个价值判断进行辩护。为了解除对方的防御心理，站在对方的立场进行思考，然后推理得出结论，才能达成演化其所是的目的。因为这一过程是对他的心理压力原因进行重构，而心理是他的心理，不从对方的立场角度出发思考问题，就难免是隔靴搔痒。
只要没有让人不得不屈服的压力存在，都会是其所是，肯定自己认定为应该肯定的，非其所非，否定自己认定为应该否定的。而其所是和其所非又是其大脑里原有信息能提供支持的，即使其大脑里原有信息不能提供支持，他的文过饰非的人性弱点作用，也会在其大脑里编出理来，并自圆其说，以让主体我感到理顺心安。因而其获得的信息越是让人感到没有明显而直接的冲突，就越是能与原有信息形成共鸣而接纳。人所接触到的新信息没有让人感到有明显而直接冲突的内容，才能形成一种彼此相互印证的关联关系，这也就是共鸣，也就是他自我感到安慰的一种主体性维护。反之，如果其所接触的新信息有让人感到与大脑已有信息，包括价值观念存在明显而直接冲突的内容，他就会心理紧张，感到主体性的被侵蚀和剥夺，进而千方百计地搜集与之相反的信息，以维护对原有信息的确认。即使完全无法维护对原有信息的确认，他也只是若有所失地勉强接纳新信息所体现的事实，甚至还可能因此患上抑郁症。在此强调的是，演化其所是，只有在保障对方感觉到其主体性没有被侵蚀和剥夺的情况下，才能达成目的。因此有管理介入的演化其所是定律：演化其所是的努力越是让人感觉不到对他人主体性的侵蚀和剥夺，就越是能达成演化其所是的目的。
九、演化其所是实施的关键点
演化其所是的关键是构建强势组织文化。尽管演化其所是的途径有四个，但都可包含在组织文化的建设和管理之中实施。文化不是言、行、思脱节的游戏，而是体现为共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯的统一行为规则体系，一进入具有强势文化的组织之中，就可直接感受到这种文化的言、行、思统一的美和力量。因此，只有强化组织文化的建设和管理，才能确保达成文化感染的演化其所是作用。
文化可概括为五种性质的存在，即信息的存在、观念的存在、理论的存在、习惯的存在和艺术的存在。五者从不同的方面直接作用于演化其所是的管理介入过程。
首先，文化作为信息的存在，它会作用于被管理者的好奇心，迫使主体我自主和不自主地收集文化信息，直至最后接纳其信息中所包含的行为指令要求，并把这些信息整合到他大脑的信息集合中来。这些信息开始可能仅仅是混沌的一片，然后会逐渐梳理整合成为形象清晰完整的价值判断和行为选择约束。
其次，文化作为观念的存在，它会作用于被管理者的差别心，迫使其反省为什么其他大多数人的观念会与自己的不同，进而通过从众心理的作用，让他在其他众多成员价值判断及其现实案例的感染和不断反复的强化过程中，不知不觉地转换自己的价值观念，使自己的价值观念与这一社会组织的共同价值观念一致起来。
再次，文化作为理论的存在，它会作用于被管理者的合理心，迫使他分析其合理性，进而以其不容置疑的规律必然信息的形式，在他脑海中扎根，形成自己新思想的内容，从而形成与组织成员所共有的思维方式相同的思维方式。
又次，文化作为习惯的存在，它会作用于被管理者的面子心，使之在从众心理的作用下，反思自己已有习惯的意义，使自己为避免被当作异类孤立出去而迫使自己改变习惯，养成与其他大多数成员的习惯一致的新的习惯。
最后，文化作为艺术的存在，它会作用于被管理者的所有感官，使之在体验艺术所带来的审美快感的同时，形成新的感悟，最后把其所传达的信息中所包含的指令要求内化为自己的行为准则。
通过构建强势组织文化的方式演化其所是的最大意义在于，对被管理者的主体性没有让人感觉到的侵蚀和剥夺，把选择权全面而完整地交给被管理者，使被管理者认定所有的结果都是自己的选择，管理者仅仅提供了一个让他有机会自主作出选择的情境。强势组织文化让其成员接受了新信息，改变了旧观念，形成了新思想，养成了新习惯，获得了新感悟，这也就直接是演化其所是的目的的达成。
十、管理介入的责人其所履定律
人作为一个社会性存在，是无法独立于社会之外存在和发展的，社会是其存在和发展的舞台环境。所以，在人的有这一价值需求中，就包含着归属的内容。所谓归属就是与特定社会组织结成相对长久而稳定的联系，以便从这个社会组织中获得生存的安全保障和发展的舞台支持。个人要持续存在于一定社会组织中，获得持久的保护，并从中获得发展机会，是以他对这个社会组织的存在和发展承担对应的义务为前提的，否则，这个社会组织也无法长久持续存在。在此社会组织与其成员之间就结成了一种权利义务关系：获得社会组织提供的存在保护和发展机会，是其成员的权利。与这权利相对应的是，他必须为这个社会组织的存在和发展对应作出贡献，这就是他的义务。倒过来，为其成员个人提供存在保护和发展机会是社会组织的义务，责成其成员为组织整体的存在和发展贡献其所能，则是它的权利。一定个人只要选择留存于这个组织之中，作为其成员享有了权利，也就必须承担义务。只想享有权利，不想承担义务，这就是失责。对于失责行为，这个组织整体以及其成员个人也都有权对之问责。责人其所履，也就是根据权利和义务的对等关系，责成其成员履行作为一个成员的职责。