（3）美名远播而时运舛厄时，其人生存废兴衰的关键就会集中于平稳而安定的生活上。获得和维持平稳而安定生活机会的得失可能就是其最看重的价值。
（4）位高权重而孤独压抑时，其人生存废兴衰的关键就会集中于被人理解和认同、拥护上。获得和积累众人的理解和认同、拥护机会的得失，可能就是其最看重的价值。
（5）前景无量但受制于人时，其人生存废兴衰的关键就会集中于摆脱依附而独立发展上。获得和积累摆脱依附而达成独立发展机会的得失，可能就是其最看重的价值。
（6）广见博识而位卑无为时，其人生存废兴衰的关键就会集中于被身居高位的人赏识和重用上。接近和获得高位的人赏识和重用机会的得失，可能就是其最看重的价值。
（7）富贵有余而老迈多病时，其人生存废兴衰的关键就会集中于健康长寿上。获得提升健康水平保障长寿的机会的得失，可能就是其最看重的价值。
无论这种比较多么广泛，但其核心内容仍集中于生命健康其将失、发展机会其将失、发展依靠其将失、情感依托其将失、既得美誉其将失、追随人众其将失、有无平衡其将失等七个方面的危机上，所以要保证设计其所急的管理介入所设计构筑的情境时机恰当，境时对应，就必须把握了这七个方面的价值内涵。否则，其设计其所急的管理介入就难免失误、失败。
四、管理介入的拓展其所知定律
管理的实施，无论采用柔情的人性化方式，还是采用粗暴的强制方式，最终是否能达成“通过他人做好工作”的目的，还得取决于被管理者自我判断作出选择后的努力。而被管理者自我进行判断的依据，不完全是管理者的态度，更主要的是他自己大脑里所积累的有关他价值需求满足的信息，管理者的态度仅仅是其众多信息中的一个方面。所以，对被管理者的行为选择施加影响的次直接方式是拓展被管理者的人生价值内容、价值需求满足途径、已经达成满足的人众等知识。即通过扩大其人我比较的范围，使之感到其自我人生价值现实的不满足，不全面努力，达成改变，就是不如人和丢人，使之不得不努力以尽快而充分地达成其满足。尤其是当他感觉到他人所能，他也能而仅仅是因为自己没有把这种能变为现实时，更会强化他人生价值实现不如人的羞愧和不甘心理。因此，没有其人生价值内容、价值需求满足途径、已经达成满足的人众等信息的拓展、更新和积累，他也就难有进取的心理压力，满足于现状，安于现状，沿着原有信息作出的判断形成的行为模式进行行为选择也就不可避免。
拓展其所知也就是选择让被管理者关注而又能打动他的知识进行拓展，使之形成其人生价值实现不如人的羞愧和不甘心理。其内容主要包括三个方面：
（1）拓展价值内容知识。这就是把与被管理者实际相适应的，有关人生的有、能、善三大价值需求的内容细项具体化，使之明了其人生价值中应该有的内容细项，从而引导他把其满足设立为自己的人生目标。要保证所拓展的这一类知识能打动被管理者，也就需要让他感受到：原来我还有这么多人生价值需求没有满足，这些价值不满足，真是枉为一世人。
（2）拓展途径方法知识。无论在何种价值上确立人生目标，也无论这种价值目标多高或者多低，如果没有对应达成的措施，这种目标也就没有任何意义。天堂美好得无以复加，但没有通向天堂的天梯，天堂的美好就失去了所有意义。拓展途径方法知识也就是告知通向天堂的天梯在何处，或者如何打造这种天梯。要保证所拓展的这一类知识能打动被管理者，也就需要让他感受到：达成这些价值需求细项满足的途径方法是我能之所及，放弃满足真是自己的是愚蠢。
（3）拓展比较对象知识。人是社会性存在物，从没有人体验确认其美好状况的天堂是不会有人向往的，没有人体验过的价值需求满足美妙，是不会吸引人的。因此，如果能提供特定价值需求满足的体验，让人自己进行有无的比较，是最能打动人的。如果不能提供体验，要保证所拓展的这一类知识能打动被管理者，也就必须让他感受到，原来有众多的人已经获得了这一价值需求的满足，我并不次于他们谁，他们已经满足，我也必须满足。如果安于现状，这就是承认自己低人一等。
拓展其所知的管理介入能达成管理目的的前提是，所引导他寻求的价值需求，其满足条件的资源是管理者所掌控的，否则所拓展的知识不过是向对方讲述了一个个故事，与管理的实施毫无关系，这一工作也就失去了意义。
拓展其所知这一管理介入之所以能起管理的作用，是从众无居这一人性弱点的广泛存在。只有被管理者从众，把社会他人的价值需求努力方向当作自己的努力方向，对与他人相比存在的差距感到羞愧自卑，这里所拓展的知识才能对他的行为选择带来影响。只有被管理者从众无居，不是落落寡欢的人，也不是固执己见的人，才能对应调整自己的价值需求方向和目标。
在这里促使被管理者按照管理者希望的行为方向和方式进行行为选择的心理压力形成是通过价值内容知识的拓展，使之对所提供的价值需求满足产生兴趣，形成欲望，以启动他未满足的心理压力。通过途径方法知识的拓展，使之看到希望，确立信心，形成达成满足的预期，自然而然地在其大脑里提升多巴胺，使之为其将要达成的价值需求满足兴奋。通过比较对象知识拓展，加大他的未满足心理压力，使之选择沿着管理者所希望选择的行为方向和方式努力，以消除心理压力，获得满足。管理的实施过程，也就是通过拓展其所知，在打破被管理者的心理平衡，使之在心理上形成一定程度的不安后又引导他努力消除不安的过程。所以，越是能让被管理者扩展眼界，加大人我比较的范围和内涵，越是使之感到人能我亦能，就越是会使之加大寻求改变的努力。这就是管理介入的拓展其所知定律。
五、拓展其所知的实施措施
要保证拓展其所知的管理介入能起到管理作用，其关键点是把握知识拓展的方式。人作为一个主体性存在，不仅难以做到不耻下问，而且对被人教诲、教育也心存反感。因为这会让他感到自己被人当作对象化的客体对待，否定他的主体性，把他降为了客体。其实，任何两个主体我之间，都是互为客体的。当自己面对对方时，在把对方对象化为客体的同时，自己也在被对方面对，因而被对方对象化为客体。因为只要面对的是发育成熟、身心健康的人，而不是死物，面对就是相互的。在任何一个主体我面前，任何由他感知到的存在都是被他对象化的存在。但这种不可改变的事实，人们往往却因为维护并不需要维护的自尊而不愿接受。在现实中，大多数人都会因为被他人利用而心生不满和怨怼，就是典型。所以拓展其所知的方式选择就成了关键。
拓展其所知的有效方式可分为三个步骤：
首先，对拟向被管理者拓展灌输的知识进行分析，确定其知识本身的特性。知识就是信息，但不同的信息却具有不同的特性。这特性至少可分为两种：一是新奇的，即信息本身具有趣味性，就像一则幽默，一个笑话，一段故事，任何一个稍有所闲的人都愿意听闻。二是枯燥的，即信息就像无理数小数点之后的数字一样，相对于被传输者，接受这种信息就是折磨和痛苦。
其次，对所要传输的知识信息进行传输设计。这主要是根据知识信息本身的特性进行处理。如果信息新奇，仅仅向对方透露一些要点也就够了。这就像讲故事为听众造成一个悬念，把听众的关注力牢牢地锁定在故事的下文中。如果是枯燥的信息，这就得着力于艺术加工，使枯燥无聊的信息艺术化，通过艺术化使之形成趣味，增添趣味，至少不能让接受人感到是一种折磨和痛苦。
再次，引导被管理者关注信息内容。相对于内容新奇的信息，这就是引发被管理者的好奇心而直接传输知识信息。因为信息本身具有让受众好奇的新奇点，原原本本地告知也就可以达成拓展其所知的目的。如果信息枯燥，则必须通过艺术的感染作用，让被传输者寓知于乐中，轻松快乐地获得知识信息内容。
相对于被管理者而言，对应这三个步骤的知识拓展，则是求知行为选择过程的完成。相对于具有其有、能、善三类价值需求的人而言，求知本身就成了其存在的一种方式，只是求知内容能否与管理者的要求相适应的问题。如果对应内容新奇的知识信息，管理者通过信息新奇特点的确定、要点透露以制造悬念和直接传输引发好奇，他也就会不自主地进行配合，通过自我寻知，全单照收其拓展的知识信息。如果是内容枯燥的知识信息，有了艺术处理、加味增趣的过程，并寓知于乐中，被管理者也就会在乐中获知，全单照收其拓展的知识信息。
但任何一个主体我都会在心理上反感他人把自己对象化置于客体地位，尤其直接针对对方的信息传输，也就是直接把被管理者对象化置于客体地位，这往往难免使之在心理上产生反感。如果这样，对方即使不拒绝接纳所灌输的知识信息，也会认定其所拓展的知识，与他没有关系，仅仅是管理者的多事和出于其私自成就事业的需要，把他当工具用。所以，针对被管理者的强行灌输和反复说教式的拓展其所知的努力可能事倍功半，甚至无功。而如果出现这一结果，也就是拓展其所知的管理介入的彻底失败。
六、管理介入的予夺其所需定律
拓展其所知是间接影响被管理者的行为选择。予夺其所需，则是直接针对其所希望获得满足的价值需求，对应管理者要求的行为选择方向和方式，设定给予其满足和剥夺其满足的条件约定，把对方看重的价值需求满足变成对方行为选择的依据。所以，它是对被管理者的行为选择施加影响的又一个直接方式。其关键环节有三个：
（1）对被管理者最看重的价值进行分析，使予夺其所需的予能使之动心，让被管理者不能忽视，也无法忽视得到这一价值需求满足的可能机会；夺能使之痛心，让被管理者不能忽视，也无法忽视失去的这一价值需求满足的可能损失。
（2）分析确定其满足条件，即对应亮出被管理者力所能及的要求，确定给予和剥夺的个人行为方向和方式标准，使之形成对应于响应与否的得失预期。对于被管理者的行为要求，超越了他力所能及的范围，也就无法使之形成对应预期。
（3）在沟通确认其预期的基础上，促使被管理者对应预期付出努力，以保证其得，避免其失。沟通与对方确认其预期，以及其预期的确定性，很关键。任何形式和程度的奖惩，如果不能使被管理者形成对应确定无疑的预期，就不会有任何管理作用。
前述三项工作都做到位了，被管理者除了按照管理者的要求调整其意志行为选择的方向和方式，就别无选择。在这里是管理者与被管理者之间达成的是一个交易约定，管理者用其所掌控的资源以为被管理者创造价值需求满足的条件，交换被管理者的行为努力。一方面有条件地给予被管理者所看重的价值需求的满足条件，使之为抓住价值需求满足机会而接受管理者的指令要求；另一方面又通过约定明确地开出剥夺被管理者所看重的价值需求满足条件的标准，使之为避免价值需求满足机会的丧失而接受管理者的指令要求。双方围绕思考的核心内容主要是为管理者掌控而又是构成被管理者价值需求满足条件的资源，予夺的对象就是这种资源。
从信息的角度分析，这就是通过丰富增加被管理者行为选择的规律必然信息，使之在其大脑里把行为选择与价值需求满足条件资源的获得与否之间建立确定的关联关系。一旦这种关联关系在被管理者大脑建立起来，也就改变了他原来行为努力的方向和方式，使之为保证其原有所得价值需求满足，获取原来所无的价值需求满足，把行为选择的方向调整到管理者所要求的方向和方式上来，就成了没有悬念的选择。
惯性思维这一人性弱点在管理实施过程中，就不是起积极作用的一个因素，相反是一个阻碍因素。惯性思维会让人固守原有的行为选择方向和方式，抗拒改变。予夺其所需，就直接是把被管理者惯性思维与否的选择置于一定利益关系之上，使之明了不改变相对于他价值需求满足损失的可能后果。这也就是把对方从惯性思维中解放出来，重新思考定义其所寻求的价值需求满足内容。
也正是因为予夺其所需，把被管理者原有的心理平衡打破了，迫使对方重新进行心理压力原因的梳理，一方面对应其行为选择给予其价值需求满足条件，使之形成美好的预期，促使其大脑分泌更多的多巴胺和内啡肽，以从心理上形成积极的情绪。另一方面对应其事先确定的标准，剥夺其价值需求满足条件，使之形成新的心理压力，以调整自己的行为选择。
由上分析可得到管理介入的予夺其所需定律：予夺的价值需求满足条件越是为被管理者所看重，而对应的行为要求越是在被管理者力所能及的范围内，就越是有助于达成管理目的。
七、予夺其所需实施的关键点
予夺其所需达成管理效果的关键是予夺的对象物是被管理者高度看重的价值需求的满足条件，并且没有可替代物，至少其替代性很低。
就被管理者看重的程度而言，不对应管理者所要求的行为方向和方式选择，其被剥夺的价值需求满足条件损失，如果相对较小，被管理者就不会对应作出反应；如果相对较大，被管理者就难以忽略而不得不对应作出反应。其给予的价值需求满足实现机会，如果相对较小，被管理者就不会对应作出反应；如果相对较大，被管理者就难以忽略而不得不对应作出反应。