书城管理三分管事七分管人
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第19章 启动激励的引擎,营造万马奔腾的竞争风气(1)

目标激励:让期望产生动力

在实行目标激励的时候,要求企业领导能够将大家所期待的未来着上鲜艳的色彩,同时也要对实现目标的过程进行规划。在实施激励的过程中,应该避免只是空谈目标、在日常工作中将其弃之一边的情形发生。若要把企业目标真正地建立起来,就要将崇高远大的情感传达到员工那里,并从员工那里得到发自内心的回应,使员工真心诚意地投入到工作中去。

在激励过程中最重要的是重视灌输目标的整个过程,这需要企业上下开诚布公地全面参与,使员工自觉将个人理想与企业目标联系起来。

企业提出明确的目标,并由领导有效地与员工进行沟通和传达,让每一个员工都明白自己所做的工作,这对于实现企业的目标具有极其重要的作用。要以明确的奋斗目标来激发员工的斗志,并让员工把个人目标和企业目标良好地结合起来,从而增强员工的责任感和主动意识,让每个员工都为同一目标而不断努力奋斗。

在企业组织中,每个员工都或多或少地有所期望,但这种期望并没有形成一种动力,就如同每个人都希望拥有漂亮的房子但却没有设计蓝图一样。因此,成功的领导就是要发掘员工的期望,并把这种共同的期望变成具体的目标,一旦这个具体的目标或理想生动鲜明地体现出来,员工就会从思想上产生一种共鸣,就会毫不犹豫地追随领导。形象地说,领导利用明确而具体的目标激励员工,就是充当一个“建筑师”的角色。“建筑师”把自己的想法具体地表现在蓝图上,让“建筑”的形象生动鲜明地体现出来,以此激发员工为之努力工作。

当然,即使有行动的蓝图,如果没有清楚地规划实现的过程,也无法使员工产生信心。因此,规划远景的同时,还必须规划出实现远景的具体步骤。这是一个必经的过程,指的就是从现在到实现目标所采取的方法、手段及必经之路。

我们可以将目标的实现分成若干阶段,这样既不至于使目标太大,难以激起员工的兴趣,也不至于使目标太小,让员工觉得没有意义。

要让员工和企业有一个共同目标。在成功企业中,通常用塑造一个共同目标、创造共同的价值理念来激励员工。

美国电报电话公司前总裁鲍伯·艾伦发现,该公司过去的想法和做法都像是受保护的公用事业,必须改变,而且是在行业动荡不安时进行改变。公司的规划部门为关键性的战略任务提出一个定义,也就是让现有的网络承载更多的功能,开发新产品,从而符合新兴信息事业的需求。艾伦决定不用这样理性和分析性的名词来谈公司的目标。他也不谈论以扩张竞争态势为重点的战略意图。他选择了非常人性化的名词,他说:“公司致力于让人类欢聚一堂,让他们很容易互相联系,让他们很容易接触到需要的信息——随时、随地。”这个陈述表达了公司的目标。但他用的都是非常简单而人性化的语言,使人人都能理解。重要的是,员工能对这样的任务产生共鸣并以此为骄傲。

明确的企业目标是正当可行的,它不是公关惯用的华丽词藻,也不是鼓舞士气的夸大宣传。所以,领导对定义恰当的目标应作出具体的承诺。

美国康宁公司总裁哈夫顿曾委派公司最能干、最受尊敬的资深经理人负责康宁公司的品质管理。尽管经历了一次严重的财务紧张,哈夫顿还是拨出500万美元,创立了一个新的品质管理学院,用以实施康宁公司大规模的教育和组织发展计划。他还承诺将每个员工的训练时间提高到占工作时间的5%。康宁公司的品质管理计划很快就达到了哈夫顿的目标。正如一位高层经理所说:“它不只改善了品质,更为员工找回了自尊和自信。”

总之,让企业上下都愿意为企业目标奉献力量,并让这样的努力持之以恒,应该是领导追求的目标。

赞赏激励:有效调动员工情绪

美国玫琳凯公司总裁玫琳凯·艾施女士曾说过,世界上有两件东西比金钱和性更为人们所需,那就是认可与赞美。金钱在调动员工的积极性方面不是万能的,而赞美却恰好可以弥补金钱在这方面的不足。

韩国某大型公司的一个清洁工,本来是一个最容易被人忽视、最容易被人看不起的角色,但就是这个人,在一天晚上发现公司保险箱被窃时,与小偷进行了殊死搏斗,最后保护了公司的财产。事后,大家为他庆功时,问他的动机,他的回答却出人意料。他说当公司的总经理从他身旁经过时,总会赞美他:“你扫的地真干净。”

这么一句简简单单的话,使员工深受感动,把自己全身心奉献给了公司。这也正合了中国的一句老话:“士为知己者死。”

生活中的每个人都有自尊心和荣誉感。你对他们真诚的表扬与赞同,就是对其价值的最好承认和重视。能真诚赞美员工的领导,能使员工的心灵需求得到满足,并能激发他们潜在的才能。打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。

李先生手下有一支稳定的销售团队,这个团队大概有二三十人。长期以来,这个销售团队的业绩一直不错,可是想要成为公司最佳销售团队,却似乎总是差一点。李先生经常思考其中的原因,总是感觉这个团队好像缺点什么。

一个偶然的机会,李先生带着他们参加了一个团队拓展训练,当时大家都玩得非常开心,以前所未有的合作精神完成了很多高难度的项目。训练回来后,李先生辗转难眠,他意识到,团队缺少的就是一种信念,一种相互扶持、相互帮助的氛围。

于是,李先生给大家下达命令,每天最少要夸一名同事,要努力地帮助每一名需要帮助的同事。李先生自己也以身作则,一改以前的不苟言笑的作风,将赞美的话语挂在嘴边,甚至对于那些工作不理想的员工,也由以前的批评变成了鼓励。办公室的笑声渐渐多了,每个人的声音都开始充满了信心和力量,一股勃勃生机荡漾在每个员工的身边。

要使人们始终处于施展才干的最佳状态,最有效的方法之一就是表扬和奖励——没有什么比受到领导批评更能扼杀人们的积极性了。

在员工情绪低落时,激励奖赏是非常重要的。身为领导,要经常在公众场合表扬有佳绩者或赠送一些礼物给表现特佳者,激励他们继续奋斗。一点小投资,可换来更好的业绩,何乐而不为呢?

竞争激励:让员工主动展开竞争

不服输的竞争心理人人都有,强弱则因人而异。即使一个人的竞争心很弱,但他的心中也总会潜伏着一份竞争意识。因为每个人都希望出人头地,其潜在心理都希望站在比别人更优越的地位上。

从心理学上来说,这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望之后,人类才会积极成长,努力向前。当这种自我优越的欲望出现了特定的竞争对象时,其超越意识就会更加鲜明。

明白了这一点,企业领导只要利用员工的这种心理,并为其设立一个竞争的对象,让其知道竞争对象的存在,就能够轻易地激发其工作热情,从而让其主动展开竞争,工作效率自然就会提高。

查尔斯·施瓦斯是美国著名的企业家,他管辖下的某个子公司的职工总是完不成定额。该公司经理几乎用尽了一切办法——劝说、训斥,甚至以解雇相威胁。但无论采用什么方法,都无济于事。也就是说,这些工人还是完不成定额。有鉴于此,施瓦斯决定亲自到该公司处理这件事。

施瓦斯在公司经理的陪同下到公司巡视。这时,正好是白班工人要下班、夜班工人要接班的时候。

施瓦斯问一位工人:“你们今天炼了几炉钢?”

“5炉。”工人回答说。

施瓦斯听了工人的回答后,一句话也没说,拿起笔在公司的布告栏上写了一个“5”字,然后就离开了。

待夜班工人上班时,看到布告栏上的“5”字,感到很奇怪,不知道是什么意思,就去问门卫。门卫将施瓦斯来公司视察并写下“5”字的经过详细地讲述了一遍。

次日早晨,当白班工人看到布告栏上的“6”字后,心里很不服气:夜班工人并不比我们强,明明知道我们炼了5炉钢,还故意比我们多炼1炉,这不是明摆着给我们难堪,让我们下不了台吗?于是,大家劲儿往一处使,到晚上交班时,白班工人在布告栏上写下了“8”字。

智慧过人的施瓦斯用他无言的“挑拨”,激起了公司员工之间的竞争,最高的日产量竟然达到了16炉,是过去日产量的3.2倍。结果这个平日落后公司的产品产量很快超过了其他公司。

施瓦斯利用人们“好斗”的本性,成功激起了公司员工之间的竞争,不仅巧妙地解决了该厂完不成定额的难题,还使工人们处于自动自发的工作状态。

竞争意识是人们渴望认同、渴望卓越的心理体现。企业领导要充分利用员工的这种竞争意识,有目的地为他们设立竞争目标,让他们与自己的内心设计相符,不断激发其自身潜能,让其为企业作出更大的贡献。在具体实施时,可以参考如下做法:

(1)做好岗位备份,让员工时刻感到竞争的压力。给每个员工以公平竞争的机会,每个岗位都要有一个或多个备份,不能一个岗位只有一个人能做,让员工们时刻感受到竞争的压力,要想比竞争对手做得好,就要更加努力工作。

(2)向特殊员工暗示竞争对手的存在。如果某位员工身份特殊(如有高层关系或裙带关系时),工作不积极,却又不好直接给其设立竞争对象,不妨用言语暗示他,让他知道竞争对手的存在,从而激发该员工努力工作。比方说你只要告诉他:“你和××两个人中的一个,晋升是指日可待的。”这就等于对他暗示了竞争对手的存在,如果再不努力,晋升机会就会失之交臂。

(3)为需要激励的员工设立一个竞争对象。当竞争对象不容易找到时,企业领导不妨设一个竞争对象,让员工彼此竞争,如跨部门设立或寻找同岗位的兼职等。

(4)引入外来竞争对象。如果员工不思进取,而该部门的效益又不错,就果断地招聘新员工,为其设立竞争对手。如果员工在有新的竞争对象后依然不思进取,留之无益,不如辞退。

(5)用裁员威胁逼迫员工主动展开竞争。对于经营状况不理想、而员工又不愿努力工作的部门,不妨向他们挑明企业裁员的打算,让他们主动展开竞争。在使用这一策略时,企业领导需要根据企业实际情况谨慎为之,不可草率行事。

参与激励:每个员工都是决策者

日本松下集团从不对员工保守商业秘密。新员工第一天上班,松下集团就会对员工进行毫无保留的技术培训。

也许有人会心存疑问,松下集团难道就不怕泄露商业机密吗?

对此,其创始人松下幸之助认为,如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁,员工就会因为没掌握技术而生产出不合格的产品,从而加大集团的生产成本。这种负面影响比泄露商业机密所带来的损失更严重。

在很多企业,尤其是以脑力劳动为主的企业,其生产根本无法像物质生产那样被控制,信任是唯一的选择。

优秀的企业领导必须摒弃老一套的管理方式,要增强员工的积极性和创造性,不能局限于口头上的信任,而是要尽力做到让全体员工都参与到决策中来。通过参与,凝聚其心,激励其人,发挥其力。如果领导真正这样做了,一流的创意、强劲的竞争力以及令人瞩目的企业效益,都将是指日可待的事情。

位于美国佛罗里达州劳德戈尔堡的奠托拉生产线,是用来生产收音机接收器的。由于生产的需要,每个女工要在一个印刷电路板上安装大约10个零件,然后传给下一个女工。起初女工们出于新鲜干得十分起劲。但日复一日,单调重复的工作将她们的工作热情消磨殆尽。

公司总经理了解到情况后,决定亲自管理一段时间。他的第一个举措是:让每个员工组装和检测自己的接收器,并附上一张便条:“亲爱的顾客,这台接收器是由我组装的,我感到骄傲,希望它使您满意,如果有什么地方不好的话,请通知我。”然后签上自己的名字,亲自将产品寄出。

不仅如此,每当公司要作一项新的决策或准备推行某种改革时,总经理都积极邀请员工参与到新决策的制定中,鼓励他们各抒己见,对自己的每个想法畅所欲言……新的管理措施试行仅1个月,旷工和缺勤的现象就奇迹般地消失了。员工的抱怨声也没有了,取而代之的是高昂的士气和高效的工作业绩。面对满脸迷惑的工厂经理,总经理解释说:“新制度成功的关键就在于让员工参与,它使工人们为自己的工作感到自豪,让工人们感到自己是不可替代的而不是无足轻重的。”

所以说,一个企业在作一项新的决策时,如果做到不论职位高低、让员工平等地“走”进来参与制定,常常能让员工强烈地感受到企业对他的信任。参与的权利使员工感到自己受到了重视,无形中激发出他们的主人翁责任感。而当员工认为企业是“自己的”、工作是“自己的”的时候,他就理所当然地会全身心投入到工作中去。说白了,就是“做自己的工作总比替别人做事更有干劲”。这或许也是对“参与能激励员工”的最佳诠释。

让员工参与的激励方法虽然最经济、最有效,但真正做起来却并不容易。领导究竟如何实施员工参与措施,才能让员工的热情高涨起来呢?

通用电气公司前总裁韦尔奇要求公司定期召开一个为期3天的研讨会,地点设在会议中心或者饭店。公司的管理人员负责组织一个研讨团。研讨团的成员来自于公司的各个阶层。每个研讨团的组成人数多在40~100名。会议开始第一天,由一位经理拟定一个大体的活动日程,然后自行退出。下一步是将参加研讨的员工再分成5~7个小组,每组由一名会议协调员带队。每组选定一个日程,然后开始为期一天半的研讨。在第三天,原先那位经理重新回到研讨会,听取每位代表的发言。在听完建议后,这位经理只能作出三种选择,即:当场同意、当场否决或者进一步询问情况。研讨会操作时间不长就出现了良好的激励效果。通用电气公司的每个员工都在积极挖掘、释放自身的潜在能量,以百倍的热情努力地做好工作。

通用电气公司的一位高级主管曾无比兴奋地说:“我实在想不出,还有什么能比参与更能提高员工士气的了。”

在对员工进行激励时,让他们参与进来,这本身就是对他们的一种认可,他们会因为自己的参与而更加努力工作。另外,这种激励方式会让领导的激励时效更长久。

危机激励:生于忧患死于安乐

美国旅行者公司首席执行官罗伯特·薄豪蒙曾说:“我总是相信,如果你的企业没有危机,你要想办法制造一个危机,因为你需要一个激励点来集中每一个员工的注意力。”