海尔集团老总张瑞敏、华为集团老总任正非……这些依然在一线的企业创业者对企业的影响力更不用说。
集权而不专权，放权而不放任；一手软，一手硬，一手放权，一手监督；大权独揽，小权分散，以权统人，调动部属，这就是中国领导的授权之术。
那么，对于一个正在发挥重要作用的领导或者主管来说，哪些大权是他必须抓的呢？
（1）财权。钱是企业的命脉，把财权交出去，不是开玩笑吗？
（2）人事任免权。这主要涉及非常重要的人事调动和安排。
（3）知情权。即使某些时候不参与决策，对所有重大决策也应该有知情权。
（4）最终决策权。亦即对一般及重要决策进行最后拍板的权力。
“权”字好说不好用，怎样用得游刃有余、得心应手，才是领导所关心的。作为领导，并不意味着他什么都得管。应该大权独揽，小权分散。做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合，奖惩要兑现。
中国的企业领导应明白，能否驾驭下属，最关键的一环就是有没有权力。有权力就能驾驭人，无权力就不能驾驭人。领导为了达到上令下达的目的，通常都把权力集中在自己的手中。身为领导，就必须要大权集中在手，才能有效地驾驭员工，如此方能上令下达，保证命令和措施得以快速地贯彻实行。
与大权集中相对应，中国的领导也喜欢把小权分散给员工，如“中国式管理之父”曾仕强教授所言：“中国的管理者善于用巧劲儿，拿出一部分权力分给属下，他们做的只是以权统人。领导应该是帅才，总揽全局；其他管理者则是将才，他们应当各司其职，管好‘线’上的工作；而员工则是士兵，应当做好自己的本职工作，做好‘点’上的事情。”
身为管理者，要先明白大权须集中、小权要分散这个道理。大权集中，也可称之为集权，是指部门中的一切事务的决策权都集中在自己手中，部下的一切行为措施必须按照领导指令、决定去办。小权分散，也就是分权，是指下属在其管理的范围内的一切措施均有自主决定权，不必请命于领导，而领导对其员工权限内的事项也不随便加以干涉。处理好大权与小权的关系，要做到大权揽得住，小权散得开，不能大小权力一把抓，大权管不住，小权乱插手。领导只有做到大权集中、小权分散，才能利用有限的精力实现有效管理。
放权，但定期检查不可少
作为领导，一旦授权，你还应当采取必要的监督措施。
一旦你把一项任务授权，就要让你的员工有充分尝试的机会，不要干涉。让员工去做，哪怕做得并不好。一旦把任务委托出去，你就千万不要越权。要明白你委托给员工的是整体的、重要的工作，而且你的确已经授权了员工负责这些工作。授权就像是放风筝，要给它足够的空间去翱翔。如果你把任务收回或是简化了，你的干涉只能挫伤员工的积极性，使他们难以圆满地完成任务。
作为领导，你在一些问题上给员工及时的指点是必要的，但必须明确区分越权和指导的界限。策划一系列的成功授权来帮助员工成长和提高，并不是说授权的时候要寻找一切机会避免犯错。不是所有的授权任务都能正确地完成。实际上，错误是你从经验中学习的一个必不可少的部分，它告诉你什么是不能去做的。知道什么不该做的人比从来不被允许去冒险而犯错误的人要明智，从不犯错误人的往往听命于犯过错误的人。当然，你不希望你的员工因犯过多次错误而失去信心，你会限制他们犯错的机会。
员工没能正确地完成任务可能意味着你的授权不彻底，你的控制有可能也不管用。如果员工没有完成授权任务，你应该寻找原因，回头看看所设的目标是否陈述清楚、是否现实，在整个授权过程中你是否进行了督导。正确的督导体系可以防止大的或严重的失败。
一旦员工意识到他们犯了错误，你就不要反复地提及。这样会让你的员工感到沮丧。要多强调正面的东西，对员工做得对的方面要及时肯定。假如，你的卡车司机在最后期限内把急需的货物送到了你最重要客户的手中，但是回工厂的路上因快速行驶而发生了交通事故。这时，你要对他及时送货而让客户满意要给予表扬，但同时要和他认真谈谈他的开车习惯。你只能给自己几分钟的时间生气，过后就让生气结束。不要揪住一个人的错误不放，这样做是愚蠢的。
同样，要注意的是主观的努力，而不是客观的环境。当你批评完员工以后，不要忘了表扬员工做得好的地方，这样会促使员工重新思考他们的行动。在任何时候，人们一次能接受的批评是有限度的。如果超过了这个限度，他们就会开始自卫，开始否定批评的正确性并把批评拒之门外。因此，当有人真正把一件事情办糟的时候，尽量去帮他逐渐把其余事情弄妥帖，而不要把一切责任一股脑儿地往他身上推。
当你授权时，你要放手让员工有展示自己才华的空间。这表明你对他有信心，对增强员工自己的信心也大有好处。但是你必须继续定期检查，以确保被授权的任务在正确轨道上运行。从逻辑上来说，这是合理的。
辛西娅是《华盛顿邮报》的编辑。正如管理类书中教给她的那样，她相信授权。作为一名工作繁忙的女性，她十分希望她的手下能为她分担一部分工作。
麦克是一个特别项目的统筹。他非常着急，因为一篇评论没有写出来，可他又不想照以前的方式来写这一部分。这时，辛西娅向麦克作出保证，她会如期做好这件事情，尽管时间很紧。
辛西亚马上把有关这个题材的主要论题收集整理出来，列了一张单子。她把这张单子放在道格的桌上，还用红笔写了一张很大的便条：“道格，马上着手写这篇稿子。时间非常紧急！”然而，她怎么都没有想到，道格——她的得力助手，因为家里出了事，请了1个多礼拜的假，根本没来上班。
2个星期后，辛西娅去参加一个编辑会议，在路上碰见了道格，便问他工作进展如何。看到道格一脸茫然，辛西娅知道不妙。当她解释了是哪项工作时，道格说：“哦，是那个呀。我4天前才看到你留的条子，那时我刚从家人的葬礼回来。顺便说一下，在做这件事之前我需要向你确认几件事情……”听到此话，辛西娅对道格发了一通脾气，她当着其他记者的面，在编辑部把道格狠狠地训了一通，虽然她知道这样做是不对的。其实，她是在生自己的气，因为她没有想到要早点检查一下项目的进展情况。
这就是在那些希望做到最好却因为没有定期检查而失败的人身上所发生的事情。
要牢牢记住你在授权之前和授权之后所承担的责任。定期检查是授权过程中的关键。你应该建立一个自动检测系统，这样你就会得到规律性的简短报告（每天、每周、每月或者任何适当的时间），得知被授权任务的完成情况。从这些报告中得来的新数据可能会让你重新调整这个项目。或者，你会发现这个项目正处于混乱之中，你可以选择适当的时候介入，使其重上正轨。
应该在多大程度上关注一项已被授权的任务，取决于四个因素：
（1）完成任务的难度和重要性。
（2）如未能如期完成，可能产生的后果。
（3）被授权员工的能力。
（4）被授权员工的士气。
忽略了以上任何一项都会产生麻烦，或者至少会削弱整个授权的效果。你需要全面地权衡这四个方面，然后决定在多大尺度上来监控你的授权。
琼斯是一家化妆品公司的销售主管，负责组织一次消费者调查，以评估一个新一代护肤品的受欢迎程度。杰克是一名学生，在琼斯这一组工作。琼斯决定让杰克来组织这一次调查，调查的结果必须在10月1日前出来，这对杰克会是一次很好的锻炼机会。
6月15日，琼斯约杰克在自己的办公室碰面，讨论授权的事情。琼斯向杰克描述了整个任务，还开了一个完整的授权会议，因为这会帮助杰克正确地起步。琼斯同意杰克访问50名消费者以确定他们对这种护肤品的看法，然后在9月1日之前写一个总结报告。当杰克离开琼斯的办公室的时候，他说：“琼斯，你有一件事情没有提到，那就是你将如何监控这项工作的进展。”琼斯回答说：“我明天给你一个答复。”
琼斯制订了定期检查计划，并制成表格形式：
任务
消费者调查
被授权人
杰克
授权时间
6月15日
完成时间
9月1日
时 间
所需要的定期检查
建议方式
6月20日
检查杰克制定的日程表
以流程图的形式做出来，然后口头讨论
7月10日
检查问卷调查表的草稿
书面总结
7月20日
是否联系了所有的被采访者
口头汇报
8月20日
是否访问完了
口头汇报
8月25日
检查最终报告的草稿
书面总结
当琼斯完成这张表格时，她复印了一份给杰克。这样他们就可以按照这个定期检查的日程来开展各项工作。
你有很多方式可以监控授权：口头会议、书面总结、正式报告、流程图、核对表、日历等，但无论何种方式都必须注意的关键因素是：你必须有个时间进程表。你要以此进程表作为控制授权工作以避免员工可能发生重大的失误。如果真的出现失误，这个责任要由你来负。
谨慎对待员工的越权行为
领导在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。如果领导听任员工越权行事，这种控制就难以驾驭。
对待员工的越权可采取以下三个措施：
（1）先表扬后批评。有的下属越权，是做了本来应该由领导决定的事。这和他较强的事业心、责任心有关。这种越权精神还有可以原谅的地方，对这种出于正当动机而越权的下属，应该又表扬又批评，先表扬后批评。这样员工才既能为领导的公正、体贴、实事求是所感动，又会领悟到什么该做，什么应该克服。
（2）强调下不为例。有时员工的越权决定，可能是正确的，甚至干得很好，但领导一定要指出这种行为下不为例。
（3）因势利导，纠正错误。有时下属越权，对问题的处理是错误的，这时领导要根据情况及时补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最小，并及时教育员工吸取教训，警诫其越权行为。
要减少员工的越权，还要注意在授权中做到以下两点：
第一，尽量减少反向授权。员工将自己本来应该完成的工作交给领导去做，叫做反向授权，又叫倒授权。发生反向授权的原因一般是：员工不乐意冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于领导本身对任务“来者不拒”。除去特殊情况，领导一般不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是在同员工谈工作时，让其把困难想得多一些、细一些，必要时，领导还要主动帮助员工提出解决问题的方案。
第二，学会分配“讨厌”的工作。分配那些单调乏味的或人们不愿意干的工作时，领导应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不要讲好话或道歉，要使员工懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。