（2）执行标准的要点。如何让员工自觉执行并成为习惯，这是每一个管理者面临的难题。
①标准是最高的作业指示。如果没有付诸实施，再完美的标准也不会对我们有所帮助。为了使已制订的标准彻底地贯彻下去，我们首先需要让员工明白这样一个思想：作业指导书是自己进行操作的最高指示，它高于任何人（包括总经理）的口头指示。
②班组长现场指导，跟踪确认。做什么，如何做，重点在哪里，班组长应手把手传授到位。仅教会了还不行，还要跟进确认一段时间，看其是否领会，结果是否稳定。
对不遵守标准作业要求的行为，班组长一旦发现，就要立即毫不留情地予以指出，并马上纠正其错误行为。
③宣传揭示。一旦设定了标准的作业方法，要在显著的位置揭示出来，既让人注意也便于与实际作业比较，对于作业指导书，则要放在作业者随手可以拿到的地方。
④发现标准有问题时的做法。要经常这样教育员工：如果你发现标准存在问题或者你找到了更好的操作方法，不要自作主张地改变现有的做法（因为你认为的好方法有可能是在漏考虑了某种因素的情况下得出的），而应当按下面的步骤去做。
将你的想法立即报告给你的上司。
确定你的提议的确是一个好方法后，改订标准。
根据改订后的标准改变你的操作方法。
根据实际情况调整。
⑤不断完善。虽然标准暂时还代表着最好的作业方法，但科学技术在不断进步，改善永无止境。对于别人的质疑要虚怀若谷，诚心接受。即使指责得不对也不要尖锐反驳。要始终抱着这么一个想法：现在的作业方法还处在一个较低的水平，是改善和进步的一个起点，更好的在后边。
⑥定期检讨修正。发生以下情况时，我们要对标准进行修订：
标准的内容难以理解。
标准定义的任务难以执行。
产品的品质水平已经改变。
当发现问题及步骤（人员、机器、材料、方法）已经改变。
当外部因素（如环境问题）要求改变。
当法律和规章（如产品赔偿责任法律）已经改变。
上层标准（ISO、GB等）已经改变。
请看下面的案例。
2005年6月至8月，第一汽车集团解放公司卡车厂车架车间装配线班长小刘到一汽天津丰田公司参力。了3个月的脱产学习。通过这次学习，小刘亲身体验了丰田公司先进的管理模式，熟练掌握了标准化作业的知识和方法，并有着立即在自己班组中进行实践的冲动。
小刘所在的班组有员工24人，是以生产汽车车架总成为主的流水线生产班组，其工作特点是员工劳动强度大、作业时间长。
回到久别的班组，小刘对班组的一切都感到那么的熟悉和亲切，但对照刚学到的先进管理方法，看到的却是过去员工在操作过程中习以为常、司空见惯的种种不协调、不合理现象和浪费现象。小刘更坚定了在班组尽快开展标准化作业的决心。
利用休息时间小刘将自己的学习体会向班组员工进行了汇报，重点对标准化作业的目的、作用及方法进行细致的讲解，同时指出员工们现行操作过程中存在的种种问题。对于班长总结出来的各种问题，大家很不以为然，纷纷议论道，“班长学习前大家一直都是这样操作的，并没有什么不合适的地方，怎么班长学习回来就变成不合理现象和浪费现象了呢”、“大家都如此努力了，还认为生产效率低，那真不知该什么办了”，等等。
面对大家的不解，小刘没有做过多的解释，心想随着标准化作业的开展，大家会逐步对这些问题有新的认识和理解的。
小刘首先选择生产效率较低的新产品车型车架总成实践标准化作业。他先组织大家对班组各个工位进行作业写实，将节拍时间内的作业内容分解成走动时间、准备时间和纯作业时间，用秒表测出每个要素的作业时间，然后，是将班组各工位作业内容以柱状图的形式在目视板上显示出来。同时对每个员工的作业过程进行录像，小刘一边组织和引导大家对照录像中每个员工的作业过程进行分析，一边讲解七种浪费现象和动作经济原则。大家渐渐对作业中存在的问题有了认识，并纷纷指出发现的各种新问题，如每次作业都弯腰取件，加大了劳动强度、器具摆放不合理造成取件走动路线长、作业时工位间相互干涉造成等待，等等。
看到班组员工这么快就增强了发现问题的意识，小刘感到非常欣慰和高兴，鼓励大家继续深层次剖析问题，进一步认识到平时看似紧张忙碌的工作，由于存在很多无效劳动，最终导致班组的实际生产效率并不高。
那么，如何改变目前的状况呢？小刘组织班组骨干成立改善小组，以走动时间和准备时间为重点，运用人机工程分析和动作分析等方法逐一对工位实施动作改善；运用柱状图表对全班工作量进行平衡分析，找出节拍时间内影响生产效率的瓶颈，对班组各工位工作量重新进行调整和优化，使各工位工作量在满足节拍的前提下趋于均衡，从而有效提高了班组的整体工作效率。
为了确认调整后的工作量是否合理和确定标准作业顺序，小刘组织大家编制“标准作业组合表”。这种图表能够直视人和机械工作的时间过程，显示作业时间和节拍的关系。每个工位的标准作业顺序确定后，小刘都要亲自进行操作，确认在节拍时间内能够完成，再对操作员工进行培训，以此规定每个作业人员在节拍时间内必须执行的操作顺序，从而杜绝员工作业时的随意性现象。
标准作业顺序确定后，个别员工固有的操作习惯一时难以改变，不能完全按照标准顺序进行操作，造成错漏装的现象时有发生。针对此类问题，小刘组织编制“标准化作业表”，作为作业人员遵守标准化作业顺序的准则。“标准化作业表”记录了节拍、作业顺序、标准在制品数量、纯作业时间、质量检验的位置和员工安全的注意位置，并配以图示张贴在每个工位醒目的地方，使每个作业人员都能看到。小刘根据“标准化作业表”也可以及时判断作业人员是否遵守了标准作业。
为了让大家全面理解标准化作业，小刘还带领班组制订了“标准作业要领书”，即对标准作业顺序中各项作业的细节、重点和质量管理方法进行详细说明，并配以图示，使作业者一目了然，很快就能按照标准化作业的要求进行操作。在这一过程中，为了将大家日常工作中积累的最佳作业方法和技巧总结出来并纳入标准，对每一种作业方法的确定，小刘都组织员工探讨和实践，反复试验其可行性，直至选出最优作业方法后再对作业人员进行培训。“标准作业要领书”实施后，装配线班标准化作业的执行率迅速提高到95％以上。
装配线班实施标准化作业后，新型车架总成生产效率提高了近80％，班组在制品资金占用减少了70％，产品质量和安全性都有大幅度提升。班组生产秩序由现在的轻松有序代替了过去的紧张忙碌。班组员工对标准化作业有了更深的理解和认识，用大家的话说，“我们现在的作业是安全的作业、标准的作业、重复的作业”。
12.自我调整情绪，做情绪的主人
班组长只有掌握每天的作业进度，才能如期完成工作。而只有确定作业速度和作业时间，班组长才能掌握每天的作业进度。
作业时间
首先，教育员工不要仅以加工（作业）时间来看工作，产品的制造过程从工程之前的材料搬入或半制品时就开始了，至转入下一个工程时才算完结。
仅仅考虑作业的时间，而不管如何加以分析或记录制造时间，要想排除工作场所的差异或浪费，就非常困难了。
比如不考虑工程中的停滞是如何发生的，就无法做改善日程的安排。停滞要以数字来加以控制，工程才可一个接一个而来。
如果同时承办许多工程，就更容易发生“错综复杂”的问题而增加停滞的现象。如果管理人员不检查清楚，就会因采取提前进料，而导致现场积压大量的待工材料与半制品。
缩短制造日程
班组长在工程受理后即应与下属一起讨论工程制造的适当期间。
（1）待料非作业的日数或时间。
（2）准备时间。
（3）事后整理的时间。
（4）等候搬运的日数或时间。
各依其代表性物品，搜集多次资料，并以数值来控制非作业的情形。
班组长不但要要求每一个下属认真工作，而且应注意物品的停滞，亦即非作业的情形，也应使下属设法排除或缩短日程。
班组长要以分析的眼光，注意自己职务范围内的物品是以什么过程与时间转移到下一进度的。
正常作业速度
现场的班组长时常因为不清楚下属的作业步骤。速度是否正常而发着牢骚。正常与不正常之间有多少差别，有些班组长也无法加以评定。
下属的作业速度出入是很大的。许多班组长往往只知其出入的大小，而不能作正确的评定，这是因为班组长接受有关速度评价的教育训练不够所致。
虽然有作业标准作为依据，但作业时间仍然会因人而异。所以要视作业者的每一个动作，是否能得心应手而定。
一般而言，工作的速度依技术、熟练、热心与身体状况等四个因素而定，并需机械工具齐备，才能使作业顺利快捷。同时，作业时间是动作的表现，如技术属于同一水准，则要靠作业人员本身的努力，才能使动作更加快速。
对班组长来说，评定速度是对下属指导监督及制订标准时间所不可或缺的，但这种评价不可单凭班组长的直觉来做。班组长对于正常的速度，都有自己的标准，但作业速度评定技术，是为了班组长的速度评定更为客观而设的。
现在以某一作业为例，假定此作业是以标准值88的速度进行，而班组长测为92，这是在正负5％的允许度，故速度的判断，可以认为是正确的。即标准值与评定值（观测值）的差别是在正负5％以内时，这个管理人员的速度评定值，是可以供作实际参考应用的。
正常作业速度，在管理良好的工作场所，对一个熟练工是可以期待的速度。
如果管理人员对熟练工高效率的动作还觉得太慢时，他就无法做正确的速度评价了。
标准工时的改善
作业所需的时间，会因工厂的技术、机械设备、工程及使用材料的革新而急速降低，并随着企业的管理能力及作业者熟练度的提高而慢慢地减少。因此，由标准时间可看出一个企业的实力与潜力。
无论做何种工作，其完成必定有正式或非正式的规定作业时间，只是现场的工作，较容易适用这种做法罢了。
不过无论在多短的时间里进行作业，如因机械故障和材料用完而引起的待修、待料，指示不当而一再商议，文件不当一再请示等主体作业以外的非作业时间一多，即使再努力设法缩短作业所需的（主体）时间，也无法使作业有所进展。
也就是说，现场管理人员应该注意自己工作场所的主作业时间与非作业时间的比例。
非生产时间亦叫宽裕时间，通常分为疲劳宽裕、因事宽裕、作业宽裕、职场宽裕等。其细节内容、标准因业种、工作而有不同，但管理者有责任减少作业宽裕与职场宽裕的时间。
确立技术标准与管理体制，减少不必要的接洽或等待，提高下属的熟练程度，改善作业方法，则非作业时间与主体作业时间的比例就会渐渐改进。
整个实际工作或真正作业时间中所占的宽裕时间（非作业时间）比率，此比率因工作场所、机种、作业之差别而有不同，但最好限定于15％左右。
标准时间=主体作业时间×（1 宽裕率）
此标准时间，可借助工作的合理化及从业人员能力的提高而有效地降低，并由现场管理人员来执行。
如欲减低标准时间，则应：
按宽裕类别致力减低非生产作业。
试求主体作业的合理化。
使作业者彻底认识减低的要点。
标准时间的运用原则
(1)管理者应与下属打成一片，共同检讨提高标准时间的可行性。
(2)依照作业标准化，来决定标准时间。
(3)标准时间通常是由准备时间、主体作业时间（真正消耗时间）及间隔时间所组成，故应确立各种定义与作业（工作）内容，否则难有衡量准则。
(4)参考每一个标准时间与工地的标准时间量（纯现场工时）来决定工时管理，并适当地予以运用。
企业中最令人忧虑的是工作没有规定的标准时间。假如没有新工作，作业者总会拖长时间，如果有了标准时间，就可以按进度作业。标准时间通常以一个单位来表示，因为如此才可以根据工作量明确地订出标准作业的时间量。
工作时，如不养成正常速度来进行作业的习惯，则费了一番工夫训练的快动作与工作的连续力将会减退而无法复原。管理者应彻底使作业员在指定时间内，完成指定质量的物品，如此标准时间才有意义。
简单地说，标准时间就是以一般的作业能力就能达到目标的时间。