他们问道，什么时候可以开始进行？需要什么样的设备与器材？由谁来统筹规划？成本多少？如何编列预算？由谁来执行？我回答说这还只是一个初步构想。我希望在座的主管，至少有一位可以带着我一起来进行详细的规划，并将这个俱乐部的计划付诸行动。他们同意挑选其中一位来与我一同负责执行这个企划案，不过利伯森要求我们赶在8月15日以前完成所有的部署，这样才赶得上圣诞的邮购热潮。也就是说，我们只有几个月的时间来完成此一浩大的工程。
不过史蒂文森那边该如何交代？我曾经答应他等到事情有进一步的发展之后会再向他报告。我又一次需要利伯森的许可。史蒂文森是我的客户，我必须先取得他的同意，才能继续为哥伦比亚唱片公司做事。康克林和利伯森其实没有选择的空间，如果他们希望我来执行计划，就得相信我和史蒂文森。所以我告诉史蒂文森，先前我和他提过的唱片公司决定设立一个唱片俱乐部，该公司要我及马克斯韦尔·萨奇姆公司做他们的广告代理商，而我想征询他的意见。史蒂文森说，他了解唱片公司介入邮购市场是迟早的事，他终究得想办法来应对这个发展。然而让我吃惊的是，史蒂文森希望我们能继续做他的代理商，直到他的事业不再需要广告代理商为止。
哥伦比亚专辑俱乐部
得到他的许可后，我的下一个工作就是将唱片俱乐部成立起来。最初我打算参照“每月一书俱乐部”的模式来架构哥伦比亚专辑俱乐部，但是我发现似乎没有想象中的那么容易。由于唱片市场的市场细分相当明显，因此，要选出“每月最佳专辑”不但有争议性，也有一定的难度。对一个买书人来说，他可能认为买书是对全家人都有帮助的，可是对一位爱乐者来说，买唱片专辑只是针对个人的娱乐而已。因此，我认为“每月最佳专辑”的做法可能行不通。
那么该如何来满足所有的爱乐族呢？由于之前并没有类似的俱乐部组织，因此并没有任何可以参考的对象。我决定到书店去看看，也许我可以从书店丛书的排列中得到一些启示。
结果，我决定建议哥伦比亚专辑俱乐部应分古典音乐、百老汇歌剧、疯狂歌舞，以及爵士乐等几个部门，会员则可独享一些优惠。每一个部门会各自挑选每月的最佳专辑，不过会员有权拒绝俱乐部推荐的专辑，而购买其他自己想听的专辑。这种通过多元化的方式来满足不同爱乐者需求的做法可以说是划时代的，我想这种方式可能可以吸引较多的爱乐者。
于是我设计了简单的广告样本给利伯森，广告商列出哥伦比亚唱片公司最畅销的12张专辑——每个部门3张。会员只要在加入的第一年之内购买4张专辑，就可以免费获得1张专辑作为加入俱乐部的礼物。之后每当会员购买2张专辑，就可以获赠1张免费专辑。换句话说，会员只要允诺在加入俱乐部的第一年购买4张专辑，那么他就可以获得3张免费专辑。不过我们必须先解决成本的问题，我个人建议将专辑的售价提高，而部分主管则建议维持原价，但让会员自付邮寄费。
然而最大的争议还是在赠品专辑上，我原本的提议是让会员可以任选他们所喜欢的专辑，不过库克认为这会招致代理商的抗议，因为这可能会对代理商造成很大的打击。这样的争议一直持续到5月底。虽然我认为俱乐部的成立，对哥伦比亚唱片公司或者代理商都是个双赢的策略，可是库克却不以为然。因此，他想了一些办法来干扰计划的进行。首先他说，除非哥伦比亚唱片公司保证不作专辑直销，代理商才可能接受这样的要求。结果利伯森同意库克的提议，因为他认为哥伦比亚唱片公司应该放手让各个代理商来做才对。不过我始终认为哥伦比亚唱片公司也应该加入战争，这样对于它而言，收益会更明显而直接。当然，也有部分主管同意这个看法，不过经过几番争辩却无法达成任何共识。
结果有个名不见经传的专辑俱乐部竟然在很短的时间内就招募到100万名会员，这则消息不但使我们大受鼓舞，也打破了上述争执已久的问题。1955年的第一季度，那个专辑俱乐部在全美国的古典专辑市场的占有率是35%，但是他们没付一毛钱给代理商。而且在没有竞争的情况下，他们的势力继续快速膨胀。我认为以哥伦比亚唱片公司的声誉与专业水准，绝对可以打败他们。况且我们拥有最知名的交响乐团、指挥，以及大批的乐迷，我们绝对可以兵不血刃地夺回这个市场。于是，我的提议又受到了重视，我们决定在8月15日的会议上作出最后决议。
1955年，电脑尚未发明。我根据理论建构的计划恐怕难以真正地落实。当我知道康克林有意延揽哥伦比亚唱片公司的律师诺曼·阿德勒（N。rmanAdler），与我一起来负责这个企划案的时候，我当时实在觉得很沮丧。不过，我慢慢地知道康克林的用意何在，阿德勒虽然对于营销广告、专辑俱乐部，以及邮购等一窍不通，不过他懂得抓重点，并且能准确地提出问题。因此当我们相处了一段时间之后，我觉得他不但聪明绝顶，而且幽默、心直口快，他那打破沙锅问到底的精神尤其让我折服。
我们的合作越来越有默契，我们常常面临相当复杂的问题，而且我们承受了极大的时间压力，因为我们每年只有两个月的时间，来完成所有的筹备工作。
结果，当我们达成最终的共识之后，阿德勒马上就将我们的计划付诸行动。首先，他租了间办公室，并添购各式的办公家具，同时，他也开始招募员工，最后他着手印制了许多相关的制式文件与档案表格，以及订阅一些与广告有关的书报杂志。
当然我也没闲着。在这两个月的筹备期间内，我设计出50多种不同的广告样本，并且制作出了一套可以适用于全国性报章杂志上的广告企划案，以及广播与电视广告，还有一系列的4页广告文案——这些文案不但会被刊登在一般商业性报刊上，也会通过直邮的方式分发给代理商、经销商与经销商的业务员。
那段日子我们真是忙得不可开交。保密起见，我们特别架设了电话专线，以便随时可以与哥伦比亚唱片公司的各个代理商进行会商。当然，这些代理商都是经过我们仔细过滤之后，认为其配合度较高的合作对象，我们同时也聘请专人来负责重要文书信件的传递。最后，我们以“亚拉巴马热门音乐俱乐部”（Alabama Hit Record Club）的名称替换了“哥伦比亚专辑俱乐部”，并借此来混淆有心人士的视听。
准备广告文案
当一切都安排妥当之后，我们准备对所有我们挑选过的代理商和经销商进行简报。首先，我们通过专人将书面资料送达到他们手上。不过，此时我们遇到了一个麻烦，那就是我们所选中的报章杂志不愿在不知广告主是谁的情况下登我们的广告。因此，我们决定请美国广告代理商协会（American Association of Advertising Agencies，4A） 的主席弗雷德·甘布尔（Fred Gamble）先生代为出面。在与甘布尔先生恳谈之后，他答应在我们所有的广告上挂名。既然有了他的名号，报章杂志也就不再坚持了。
我们的广告预算约为100万美元，尤其在我知道我们的广告活动并不打算先进行市场测试的时候，我真的是捏了一把汗。因为如此一来，促销广告一刊登，大家就都会知道是哥伦比亚唱片公司的杰作。那么，如果其中有一些代理商临时倒戈，或是被别的大公司收买的话，那该怎么办？而且，如果广告的效果不如预期，造成血本无归，后果由谁来承担？另外，新闻媒体的反应会如何也令我担忧。这一切的一切，着实让我有如履薄冰的感觉。我们拟定了最后的工作实施流程如下：
8月10日星期三：所有哥伦比亚唱片公司旗下所属的相关业务经理汇集到芝加哥听取简报，并且领取相关的实行细则与表格。
8月12日星期五：所有的相关实行文件与表格会经由专人送至所有的经销商手中。
8月13日星期六：哥伦比亚唱片公司正式召开记者会宣布此事。
8月15日星期一：上午10点：为旗下所属的所有零售商举行一场大型的说明会。
8月16日星期二：所有哥伦比亚唱片公司的业务员，会将完整的具体实行方案送至旗下的零售商手上，以便于零售商了解新的做法。
8月17日星期三：通过全国性的广播网进行第一波的清理促销。
8月18日星期四：在13家全国性报章杂志上同步刊登全开全页的大幅平面广告。
我们的构想是，当全国的人在8月17日开始接触到我们的广告之后，就会马上在当地的零售店里素取入会申请简章来加入我们的俱乐部行列，然后各地的零售店将收集到的入会资料寄回哥伦比亚唱片公司总部，以便统筹办理会员的入会。
意外频出
我们也碰上了一些小意外，像是在纽约，就有一辆满载着入会资料与宣传品的火车因故翻车。如果这些资料不幸遗失，或是流入有心人的手里，可就麻烦了。因此我们特别派专人前往现场处理，结果在清点之后，幸运地发现所有的资料都完好无缺。
不过百密仍有一疏，因为此时在业界开始流言四起。我有一位在闻名的《告示牌》杂志担任主编的堂妹就曾经来电，她听说我被哥伦比亚唱片公司收编，并参与了整个计划的执行，我立刻否认了这项传闻。因为在这个关键的时刻，任何不实或是被扭曲的流言，都可能对我们的计划造成重大伤害。
我们也得到了好的回应，像是有一家与我们关系良好的报纸广告代理商就曾建议我们：对于那些住得较偏远、家附近没有我们专属的零售店，但有意加入会员的人们，我们应该提供一些像是直接利用邮寄入会，或是给予折价券等的优惠措施来鼓励他们入会。在送出优惠偏远地区会员的广告文案后翌日，由于利伯森与库克担心少数的代理商会因此临时退出这项计划，所以他们要我撤掉所有的旧文案，在新文案上说明会员资格的申请只能通过代理商办理。我特地亲自打电话给每一家报社进行最后的确认，只有《纽约时报》出了些状况，但他们第二天便连同新的广告刊登了一则道歉启事。不过也因此泄露了我们原本打算接受直接邮寄入会的做法，这引起了代理商的不满——不过这还只是一连串问题的第一个而已。
哥伦比亚唱片公司订购的与数据处理相关的电脑设备还未运抵此地，因为机房闲置太久，我们还特地请人彻底打扫了一番，大概在会员俱乐部成立一个月左右，所有的相关设备才安装妥当。
我们从最初就知道，我们的成败维系在代理商的手上。因为只要他们的配合度高，就比较容易吸引较多的会员加入，一方面他们的生计得以维持下去，另一方面我们的邮购事业也能有效地拓展开来。
初尝成功滋味
结果一切发展得超乎预料的好，就在我们第一波的强势广告促销之后，来自全美各地的消费者就涌入当地的零售店素取入会申请简章。从今以后，我们再也不必将24%的收入留给经销商与代理商作为佣金，而是以一个俱乐部的利益共生方式来各谋其利。由于有利可图，他们对于俱乐部的推动也跟着积极了起来，很快，我们在这个市场上就取得了主导的地位。
不过，经销代理战才刚落幕，一场客户与会员的争夺战马上跟着展开。原先我们估计花在每位会员身上的成本为4美元，但是由于广告预算的暴增，使得我们的成本大幅提升到每位会员10美元左右。因此，在反应激烈之余，我们决定将广告的内容稍作修改，并以柔性、简单的词句来描述产品的诉求。我们在广告上特别加上这么一句：“如果您认为哥伦比亚的代理商可以为您打理所有的一切，请留下您的姓名与联络地址。”就这样，仅仅通过一条简单的广告词，我们就让代理商与会员之间建立起一座良好互动的桥梁，因为这可以让代理商有效地掌握会员的资料与满意度。当然，并不是所有的代理商都欢迎这样的做法，不过我们的会员数却快速地累积至25万人之多，这也使得我们支付在每位会员身上的成本终于剧降到4美元以下的水准。
经过一段时日，我们逐渐地熟悉了邮购俱乐部的经营方式，不过此时有人开始担心另一个问题，那就是如何处理会员退会的问题？根据统计，大约有一半的会员会在入会后的一年后退会。不过，其他继续留在俱乐部的会员其实才是最常消费的主要客源，而且他们也会不定期地到零售店进行消费。这项统计资料对于零售店来说，不为给他们打了一剂强心针。
1964年的秋天，我们中止了折价券的促销方式，我们也不需要付给代理商任何佣金。当我们建立了庞大的会员邮购俱乐部王国的同时，他们自然也蒙受其利。
在俱乐部成立的前两年，哥伦比亚唱片公司可说是囊括了所有的市场，因为其他公司没有一家拥有足够的人力、财力与产品，能与我们抗衡，而其他两家大型的唱片公司，胜利与神殿，都因为迟迟不愿冒险进入这个新兴的市场而丧失了制胜的先机。