红黑榜主要是用来做文化的。一个企业，不能够没有文化，但公司文化的主体一定是业绩文化。红黑榜就是一种打造业绩文化的最好方法，我们通过业绩很明确地告诉员工，什么是我们支持的，什么是我们反对的。而这一切的核心，是一个开放透明的事实与数据系统，这个系统围绕结果与责任进行，这样打造出来的文化，就是想不要业绩文化都不行。
实效系统：行动改进、实时反馈系统
在交通管理系统中，红绿灯规定着车辆的行进规则：所有遇到红灯的车辆，就要立即停止通行，直到绿灯亮，才可通行。如果绿灯迟迟不亮，车就会拥堵在马路上，导致其他后来的车辆也无法通行。
在质询会系统中，遇到红灯的质询工作结果也是如此，这些工作结果最终要进入到改进系统中，如果只有质询没有改进，这项工作将会妨碍这个部门的其他工作。
质询会议体系的实效系统，是由两大部分组成的。第一部分是针对周期性的质询会议进行的，叫行动改进系统。这一系统要求在会议进行过程中，要有专门的人员整理好会议记录，并当场进入责任状态，会后纳入结果承诺管理，在下一次会议再次进入质询系统，直至达到目标。
第二部分是实时的反馈系统，这一系统主要是针对日常工作而言的，执行者之所以要做日结果汇报，很大程度是要获得管理者的指导。所以，在4R执行力系统中，我们要求所有的管理者对下属的结果汇报要做反馈，把围绕结果的反馈工作做到极致。
第三、如何检查：越亲近的人越危险
越亲近的人越危险：监督多大，授权多少
在很多企业做4R项目的时候，我们都会问管理者一个问题：“如果你需要检查两个人的工作，一个是你信任的人，另一个是你不信任的人。由于时间关系，只能检查一个人，你如何选择？是检查信任的人，还是检查你不信任的人？”
在大多数情况下，我们得到的回答都是：当然是检查不信任的人。道理很简单，你不信任他，一定是他有不值得你信任的理由，这些理由说明这个人是不可靠的，所以要通过检查他来制约他。
同样的道理，一个值得你信任的人，那也不是一天两天就能获得你的信任的，而是你们共事有很长时间，甚至有几十年的老交情了，所以，你即使不检查他，他也会自觉地遵守制度，自觉工作。
的确，这样的分析不无道理，但从4R的角度，这样的分析却大有问题。道理也很简单，角色互换一下，你站在执行者的角度思考一下，事情就简单多了。
如果你是那个不值得信任的人，请问，有没有这种情况：上司不信任一个员工，而这个员工却不知道？在多数情况下，我们相信下属比上司对这类问题更敏感，既然如此，那我们要问，如果员工明知道上司不信任自己，他还敢失职吗？如果员工觉得自己已经被怀疑，而且会被检查，他会做出违反规定的事吗？
同样的道理，如果员工与上司有几十年的交情，员工知道上司很信任他，如果员工做了些什么不妥的事，上司会检查他吗？如果他确定上司不会检查他，那他是不是会心存侥幸，甚至觉得可以悄悄地为自己谋取好处？
事实上，我们大部分人往往会被自己信任的人蒙蔽。公司出现不好的结果甚至经济违法的事件，大多数情况是由那些被公司信任的人做出来的。
谁应当对此负责？当然我们可以有一万个理由说，是当事人自己有问题，甚至我们还可以上升到道德层面，说那些人辜负了我们的信任，滥用了我们的信任。但问题是，结果将会怎样？结果，你是受害者，企业是受害者，如果你给了当事人机会，那你不应当对此负责吗？
所以，4R的逻辑是，处罚不是我们的目的，我们的目的是不让错误发生。既然事实上是那些与我们亲近的人更有机会害我们，那先检查谁？当然先检查那些我们信任的人。
任何一家企业的核心，其实是企业里那20%的人，他们在起着至关重要的作用，这部分人通常是值得我们相信的，但同时也是最有机会对公司形成致命打击的。4R的做法是，我们要经常检查他们的结果，这样至少保证他们不会犯错误或少犯错误，保证企业在基本层面上不出问题。
反过来，如果经常检查的结果是他们没有问题，那么我们就可以给予他们更多的机会，让他们发挥更大的作用，这就是授权的基本原理。授权的前提是监督，不能监督，就不可以授权。
谁摧毁了巴林银行：爬上高山需要10天，掉下来只要10秒
巴林银行是著名银行，素以发展稳健、信誉良好而驰名。1994年税前利润高达1.5亿美元；而1995年，巴林银行却被荷兰国际银行以象征性的1英镑收购了。究竟是什么导致这样一个有着两百多年历史的银行一夜倒闭了呢？矛头直接指向巴林银行新加坡期货公司总经理尼克·里森，很多专业人士认为因为日本阪神地震打击了日本股市的回升势头，让他错误判断了日本股市的走向，致使巴林银行最后损失金额高达14亿美元，由此导致巴林银行破产。
真的是因为日本阪神地震这种不可抗力造成的这种结果吗？真的是一个区域经理的错误判断就能导致整个公司的垮台吗？他有这么大的能耐？这让人们一方面疑窦重重，一方面慨叹金融投资风险太大了。锒铛入狱的尼克·里森在监狱中写下了《我是如何弄垮巴林银行的--尼克·里森自传》，让我们对巴林银行的倒闭有了更深层的认识。
首先，里森在1992年去新加坡后，任职巴林新加坡期货交易部兼清算部经理。作为一名交易员，主要的工作是：代巴林银行的客户买卖衍生性商品，风险由客户自己承担，银行赚取佣金；替银行从事套利行为，赚取市场差价，这项工作虽然有一定的风险，但是银行对交易员是有风险额度许可的，这就可以保证交易员的行为不会对银行的整体产生太大的负面影响。而清算部门每天的结算工作，就在于帮助银行上级有效了解并掌握交易员可能造成的风险。
但不幸的是，里森却一人身兼交易与清算二职。对此，里森在书中写道：“对于交易员们而言，工作没什么大不了的--他们可以抱怨空调，可以抱怨屏幕，然后他们下班回家，不必负任何责任。但是我与他们不同。离开交易场地后，我还要到清算部门去做额外的工作。我必须将所有??数字都累加起来。一旦有对不上的地方，我就得承担损失，然后极力弥补。我深陷在“赔钱”的泥坑里难以自拔。这已成了我的一场做不完的噩梦了。”
1992年夏天，里森设立了一个名为“88888”的错误账户，记录下了一些错误交易，并隐瞒未上报，给自己争取时间来填平漏洞。在最开始，里森犯下的错误在自己可以控制的范围之内，可以不让巴林银行总部察觉；但是随着“88888”账户的金额越来越大，里森不得不想办法让总部来付出保证金。
为了赚回足够的钱来补偿所有损失，一方面，里森承担起越来越大的风险，从事大量跨式部位交易【如果日经指数变动剧烈，此交易将使巴林承受极大损失】；另一方面，为了让总部能投入更多，唯一的途径就是制造交易部门的假业绩，业绩越好，里森和他的团队就越能获得更大的风险额度，能要求总部给更多的钱，有了这个钱才有可能一方面维持日常工作所需，一方面支付“88888”账户所需的保证金。
就此，清算部门的“红灯”彻底失效。同时，这种恶性循环让里森不得不全力欺骗和逃避上级的检查。1994年，因为里森的交易量过大【在资产负债表上已经出现5000万英镑的亏损】，巴林银行上层开始对他查账。因为损失高达5000万英镑，里森不得不假冒了一张花旗银行的存单，以此掩饰损失。内部审计员虽然对里森身兼交易部门与清算部门两处主管的现象提出了批评：“这里存在着一个很大的危险--总经理可能控制一切。他可以按自己的意愿，随意清偿、记录这些交易。”但是，他们只是说说，却没有去花旗银行实际调查这张假存单。
到1995年1月，里森预计年终损失将达到1.7亿英镑。为了再次躲避年终审计，里森开始最后一搏。一方面，他继续伪造文件来对付公司内部审计人员，另一方面当日本阪神地震发生后，他疯狂购买期货合同，但日经指数一路下跌，最后里森畏罪潜逃。
纵观整个事件，里森最后豪赌日本股市虽然是导致巴林银行倒闭的直接原因，但绝对不是根本原因。如果当时他赌赢了，很有可能直至今天他仍然是巴林银行的传奇明星，但是，“88888”账户的隐患会不会因此消失呢？在巴林银行这种制度下，就算不是里森，也会有其他的人来诈骗。这里的关键是：
第一，让员工既当运动员，又当裁判。员工为了掩盖自己的错误，就一定会造假，因为是你赋予了他造假的权力。
第二，内部审计流于形式，没有对事实和数据进行深入检查。
巴林银行花了232年成为一家世界级银行，但是里森用1年就搞垮了它。用一句话总结就是：“爬上一座高山也许需要10天，但从山上掉下来仅需10秒。”
关键点检查：保证执行不拐弯
80/20法则告诉我们，最重要的因素一般只占总数的20%，这20%的重要因素往往能决定结果的80%。检查的时候，应用80/20法则是一个很有用的入口，这可以帮助我们把有限的精力聚焦到最重要的少数关键点上。
关键点如何确定？所谓关键点就是重点，所谓重点就必须源于战略，而所谓战略就意味着放弃。所以，关键点的把握首先意味着我们要牺牲一些表面上看起来似乎很重要的东西，而要把有限的资源投入到战略重点上去，这样才会在战略指明的方向下，通过一致努力创造辉煌。
如果关键点把握错了，那么公司战略就有可能在执行中“变味”。有一家公司的北京分公司在年度中期就实现了全年的营业额，这似乎是一件值得皆大欢喜的事。但在质询会上，总公司发现北京分公司的营业额里超过一半不是来自销售本公司的产品，而是一些客户有特别需求，北京分公司就外包给其他公司为客户度身定做软件，因此分公司很大一部分营业额源于此。
从营业额的角度讲，北京分公司的确是完成了目标，但这样的销售额对公司有多大作用呢？就像可口可乐公司，到了中国之后，发现中国人喜欢吃方便面，于是就找一些公司做了一大批方便面赚了大钱，请问这样的营业额对可口可乐公司有多大的意义？
第三方：通过开放透明建立节点控制体系
在4R执行力系统中，还有一个重要的角色，那就是第三方。通常，我们会建立一个职位，那就是由4R运营官的角色来做整个公司运营的第三方控制。
所谓第三方的意思，就是我们要把执行建立在“意外”假设之上，试想一下，如果执行中不存在意外，那么还有执行问题吗？只要战略上分析清楚了，就一定会有结果呀。但事实上，执行永远都是在意外中进行的。
举个简单的例子，出门送一个合同，从一家公司到另一家公司，这事够简单吧？但我们仍然发现执行中会出问题，明明3点应当到的，但都到3点半了，对方打电话来问，为什么还没有到？你怎么说，你只能说：“人已经出发了呀？快到了！您再等一下吧！”
为什么会这样？这是因为，在正常情况下，从公司到那家公司只要半小时就够了，但设想一下，如果你是执行者，会有多少“意外”等着你？比如突然下雨，突然堵车，突然碰到一个老熟人，突然在出发之后才发现车没有油了，突然发现地址记错了，突然发现走错了，这些都是意外吧？
对于管理者来说，出现意外是正常的，管理者很大程度上就是在处理意外的事。真正可怕的是当意外出现的时候，管理者却不知道。更可怕的是管理者相信没有意外。
第三方就是解决“意外”的一种机制，就是在执行者与管理者之间，设立第三个人来记录“意外状态”。请记住，第三方在这里最重要的作用是记录，而不是提供解决办法，这也就意味着你不能够要求第三方对所发生的事情负责，但你可以在任何时候问第三方：事情进行到什么程度了？
仍然以上面送合同为例，我们可以让总裁秘书作为送合同的第三方。总裁秘书的重要工作就是，从事前、事中、事后建立节点汇报表。比如两点半出发，那么从两点15分开始，每隔10分钟，总裁秘书会打电话或发短信问送合同人的状态，直到合同送到为止。
这样，无论在任何时候，你都可以问总裁秘书：合同送的情况如何了？总裁秘书也一定可以回答你，现在送合同的人到了什么地方。记住，在这里，总裁秘书既不承担找出如何到那里的办法，也不对合同是否送到负责，秘书作为第三方的使命就是每隔10分钟向总裁汇报合同的即时状态。
当然，你也许会问：这么小的事何必要第三方？回答是，在4R执行力系统中，没有例外，只要执行，就要建立第三方。因为小事如果做不到，就会变成大事。
但这不就变成形式主义了吗？在执行的意义上，形式就是一件很重要的内容，没有形式，就没有内容。只不过，你可以根据需要定义节点，如果你认为这件事很重要，你就把节点控制得紧一点，如果不是这样，你就只需要在开始与结束的时候得到汇报就好了。
比如送合同的节点，正常情况下，我们需要两个节点，一个是开始送的时候，一个是已经送到的时候。要让当事人及时把自己的状态传送给第三方，这样，做管理者的就不用一个人面对无数执行者了。
我们很多管理者习惯于想起什么事情就亲自打电话去问当事人，想想吧，你一个人的时间有多少？你领导的人越多，你的电话就越多。而第三方机制的存在就让事情反过来了，让每一个当事人自己汇报结果，如果你真想知道的话，你需要的只不过是去看这些结果。