如果管理者像齐宣王那样，没有将责任落实到每一个人头上，那么不可避免会导致“南郭先生”越来越多，甚至真正的优秀乐手也会不思进取，堕落成新的“南郭先生”。
而齐湣王呢？他并不是因为特别聪明而发现了南郭先生其实并不会吹竽，而是无意中将责任落实到每一个乐师头上，使得“演奏”不是大家的事情，而变成每个人的事情了。这样一来，不学无术的南郭先生就无所遁形了。
但问题立即就出来了，一旦齐湣王哪一天又喜欢起合奏来，这个乐队又会如何发展？是不是要合奏、独奏经常变换来解决“南郭先生”的问题？
在这一点上，现代体育中优秀团队的打造过程，对此做出了明确的回答。
舒马赫何以成为车王
很多企业家都喜欢看像足球、一级方程式这样的体育比赛，因为从这些项目中，我们可以看到优秀团队的协作和配合，而这是很激动人心的。
舒马赫、克莱因、阿隆索都是一级方程式大赛的优秀赛车手，特别是舒马赫曾经7次夺冠，是当之无愧的车王。但是2005年，舒马赫却饱尝了失败的痛苦。为什么呢？不是因为他本人的车技有问题，而是因为赛车出了问题--轮胎连续爆胎。
在一场像一级方程式那样激烈的竞争中，表面上，是车手个人技术的竞争，其实背后是一个团队的竞争。任何一个环节出问题，就将直接导致车王风光不再。虽然只有1个选手在跑道上比赛，但整个车队的工作人员往往多达数百人，在每站比赛大约需要现场工作人员就达100多人。
所以，决定一场比赛的成败，不仅仅在于赛车在跑道上的争分夺秒，更重要的是赛车进出修理站的时候与维修团队之间的合作。
可以说，F1的任何一支车队，都有这样一支优秀团队。为了节省时间，他们的工作经过了仔细分工，每个人的工作岗位、内容、流程都有严格规定，每一项工作都会对应到个人：
手持“刹车”【Brakes On】指示牌的工作人员指示车手的停泊位置，4名维修人员装拆车轮固定螺栓，4名维修人员搬走拆下的车轮，4名维修人员准备新车轮，专人以千斤顶升起车尾，专人以千斤顶升起车头，专人负责搬动加油软管，专人将油嘴接上赛车，专人通过手提电脑控制加油装置来确保送油速度和供油量，专人负责监督整个加油过程，专人负责灭火工作，专人拭去车手头盔护目镜上的污渍，专人审视整台赛车是否有异状……
维修人员一共有20多名，他们的工作效率非常高，舒马赫的赛车一般只需要7～8秒的时间就能结束维修，而其他小车队经常得花费10秒以上。每次比赛中赛车进维修站大多2～3次，因此这样节省下来的时间非常可观。
为什么在这里团队如此重要？关键点在于：只要有任何一个人不能完成工作，使赛车手失去争夺冠军的机会，那么所有人的努力就付诸东流。
解决的办法是制度性的角色分工：每个人有明确的责任和分工，有专门的流程，每个人都承担起应有的责任。在维修站里，无论是多么微小的工作【拿着即将更换的新轮胎，擦掉车手头盔护目镜上的污渍……】都有专人负责。所有容易发生的问题，都有相应的解决办法。
在每次正式比赛之前，维修团队都要进行很多次的实战演习，以确保在比赛中能比对手更快。在演习中，教练将对每一项工作的速度进行专门测量，对每一个人进行专门训练，以达到最好、最快地完成工作。一旦出现失误，教练总是能准确地发现“短板”在哪里，迅速进行调整。而队员则能够在自己的工作领域专注重复，因为任何一件小事都明确到了个人。
由于有这样一套完备的责任分工制度，以及完整的流程支持，即使人员发生了变更，他们合作起来仍然默契十足。
可以改造的是制度而不是人性
从南郭先生与舒马赫的故事中，我们看到了如果责任不明，那么，大多数问题的出现与员工道德无关，而与责任的界定含糊有关。三个和尚没水喝，不是因为和尚懒，也不是因为挑水这件事不重要，而是因为没有一个责任明确的好制度。
在4R项目中，我们要求客户不要先入为主，先假定员工素质不高、责任心不强，而试图通过培训或项目来改变员工的人性。相反，如果大多数员工选择不负责任，或者进取心不强，那问题就出在制度上，而不是人上。
可以改造的是制度，不可选择、不可改造的是人性。在好的制度下，坏人可以变成好人；在坏的制度下，好人也可能变成坏人。
记得有这样一篇文章，说的是一个美国教授每一次来中国都是在炎炎盛夏，住陋室，穿小巷，不停地采访、记录，就近找个咖啡馆放下电脑，整理刚刚结束的访谈。连着三个暑假都是这样，日落方归，大汗淋漓--一本牛津出版社出版的最新学术著作就是这样完成的，其工作精神不由你不钦佩。
但这位教授也有个奇怪的“嗜好”：每次到中国，总是要中国同事陪他去软件市场，寻找中国盗版的美国软件，乐而忘返。
我们也许能理解这位教授的“嗜好”，那些刚出炉的软件，在美国本地买，实在是太贵了，也许贵到连教授也买不起的地步。但美国为什么没有盗版软件？关键在于，在美国的制度环境下谁敢做？
看来美国人和任何其他国家的人一样，既不是天使，也不是魔鬼，一旦脱离本土制度约束，人性中的弱点都会出现，甚至会被放纵。
从教授买盗版软件这件事中可以认识到制度与人性的关系：究竟是以制度约束人性弱点，还是以改造人性来改变世界？
作为管理者，我们需要懂得的是，我们的员工既不是天使，也不是魔鬼。如果我们不在制度上下工夫，而企图改造人性，我们能打造出多少圣人？而谁又是圣人？
【案例】OK单=制度+责任
公司有价值几百万的库存，每个月都要进行一次盘点。以前，在设计盘点制度的时候，采取的办法是一个盘点人配一个复核人。从理论上来说，这样应该很保险，不但有执行，还有检查。但是，在实际操作的时候，盘点的人在前面说：“这个我点过了，你复核一下。”“这箱我点过了……”而复核的人就跟在后面重新点一次。
但是公司的产品品种特别多、库存量很大，这样盘点的效率很低，很容易造成重复盘点和漏盘情况。有一次盘点就盘漏了几万元的货品，负责此项工作的李经理因此受到了公司的严厉批评。
当一件事情老是有人犯错的时候，那肯定是制度出问题了；而制度的问题，绝大多数原因是责任不清。李经理在4R项目组的启发下，开始审视点货流程，最后发现问题果真出现在责任界定上。
于是，他设计了一个OK单，只有巴掌那么大。每次点货的时候，点完就在箱子上一贴，盘点人和复核人都要签字。
用了OK单之后，每一次点货，哪里点过了，哪里没有点过一清二楚：贴有OK单的就是点过了，没有贴的就是没有点过，不但重盘和漏盘很难出现，责任归属也清楚了，不会出现员工互相推诿扯皮的现象了。
第四、责任的起点：一对一约束，归宿是流程
副经理是个多余的岗位
在我们的常识中，多一个人负责，总比少一个人负责要好得多，于是，在管理岗位设置的时候，不少企业都设置了许多“副职”，用所谓的“双保险”的方式来安排职位，企业认为这样就会万无一失。
由于企业高层经常要处理很多日常事务，所以让主要负责的管理人员拥有助手，也就是设一些副职，这是无可厚非的。或者从公司对外公关的角度，在公司最高层级设置一些副职有利于对外交往，因此也是可取的。比如，跨国公司的副总裁可能有好几十个，其中绝大多数是虚职，没有什么实际的职责。
但是，在执行层面，副职其实是一个多余的岗位，不仅起不到应有的作用，反而经常会让管理层职责不清。所以，在优秀的跨国公司中，我们发现基本上找不到营销副总监之类的职位。
也就是说，到了部门层面，如果企业还是习惯性地配置一个或者多个副经理，那么，你就会发现在大多数情况下，副经理只会使执行速度放慢，只会加大管理成本，除了心理上让企业觉得多一个人负责，有些安慰之外，其实没有多少实质性的好处。
如果部门经理真的需要人协助他管理，怎么办呢？如果基层部门的事务确实很多，就应该用“助理”来辅助经理，而不是调一个职责不清的“副经理”来分担经理的责任。
一个部门只能有一个出口，只能由一个人负起全责，这个人就是经理。在责任的意义上，副经理是一个多余的职位。
多给方向，少给方法：让下属学会负责地做事
有一家从事服装贸易的公司里有一个规定，顾客在规定的时间内如果不满意所购货物，可以退货或换货。
但有一次，有一个顾客在店里买了一件很贵的衣服。几天之后，顾客拿回来换，但顾客已经拆掉了衣服上的牌子，而且还洗了一次。
按规定，这样的衣服是不能退换的，但这个顾客是公司最忠诚的顾客之一，于是店长找到总经理：“这件衣服我换还是不换？”
类似这样的问题，想必企业家们经常遇到。按规定，显然可以拒绝顾客，但如果这个顾客是公司长期的忠实顾客，那么拒绝他又会让他很失望，最终还会导致顾客流失。
道理很简单，所有下属向上级提问的问题中，都包含着两个非常基本的目的，一个是寻求解决答案，一个是推卸责任。所以你的回答，最好是提供了解决方案，并让下属自己承担责任。但问题是，解决方案与责任是联系在一起的，既然是你提供的方案，你就不可能不承担责任。
这种时候，如果你指导他应当怎么做，例如这次你指导他给顾客换了【或者不换】，这次确实把问题解决了，但会带来一个什么样的结果呢？
店长马上又会提出新的问题：“以后我们遇到此类问题都会按照你的方法给顾客无条件换货，但是这样一来我们店的损耗就增加了，那怎么办？”
接下来，你就会发现自己每天都疲于奔命，每个店的具体事务你都要插手，最后变成什么样呢？只要专卖店一多，你就会累死。
管理者最好的办法是“授渔而不授鱼”：提供解决问题的指导办法，具体的方案要让下属自己想。
那么好的解决问题的办法是什么呢？从原则出发，你可以反问下属：企业想要的结果是什么呢？我们是要找个理由拒绝客户，还是解决客户的问题？毫无疑问，企业想要的结果是解决客户的问题，既要维护公司利益，又要体现客户价值。
在这个案例中，顾客的要求属于典型的“不合理”要求。从行业惯例来看，洗过的衣服【除非产品质量有问题】当然是不能退的。但问题是我们要的是结果，并不是要证明公司的制度是如何正确，也不是要证明顾客的要求是如何的不合理，我们要的结果是顾客满意，特别是那些忠诚的顾客，这才是解决问题的出发点。
对于那些忠诚的顾客，我们如果想真正解决问题，就不能用公司的制度去压制顾客，或者和顾客争执：“我提醒过你，不要拆商标，不要洗啊，这个样子怎么退？”你需要做的是倾听，耐心地倾听，然后问问自己，为什么顾客明明了解公司的规定，仍然要求退货？
这种时候，作为管理者就只需要强调两点：第一，公司政策的出发点是为绝大多数顾客考虑的，所以，如何让顾客体会到这一政策的公平与合理，是销售人员的本职工作。第二，顾客的任何要求都有其合理的地方，所以，销售人员应去理解顾客。也许是顾客花了很高的价钱买回去后，又觉得不值，所以才要来退；也许顾客觉得自己没有合适的裤子和这件衣服搭配。总之，顾客总有他的理由，那么，这种时候，我们就不能简单拒绝顾客了事，而要积极帮助顾客解决问题。
比如，顾客买了一件商品有“不值”的感觉，是不是当初在销售的时候，我们的销售人员急于求成，没有将价值讲清楚，没有给顾客提供超值的购物体验？
如果顾客后来不喜欢这件衣服，那么，是不是在当初没有与顾客沟通这件衣服的设计理念？我们相信任何一件高档的衣服背后都有其设计理念，而顾客的体验中，如果缺乏了这种内在的支撑，就无法真正感受到这件衣服的独特。
上级这样为下属提供指导，就是在提供一种指导原则，即提供解决问题的方法。我们可以想一想，指导结束之后，这个猴子还在谁的身上？
流程让员工学会主动做事
所谓执行，就是具体地做事，做实事。所以，员工在执行中，碰到具体问题的时候，我们不可能不让员工提问，否则员工会做错事。
解决员工提问的另一个办法，就是把重要的事流程化。所谓流程，就是确定事先做什么，事中做什么，事后做什么。
比如说采购，我们可以通过流程提出一系列的标准和做事的过程。这样，任何一个采购人员，对于常做的事、重要的事，都可以找到相应的流程，并按流程办事。比如首先确定标准，根据确定的供应商标准，如样品初检、报价、质量、交货期等，在同等情况下，对这些供应商进行评分和选择，最后通过对比，确定3家供应商。
确定3家之后，原则上，以一家为主，另外两家为辅，按一定比例采购，这样一旦其中任何一家出问题，我们都可以有相应的应对措施。
有了这一套流程，我们就可以进行甄别和筛选，同时，我们还可以鼓励员工大胆、主动地做事，甚至边做边汇报。企业越是有规则，员工就越是有做事的自由。
反过来，什么是主动的敌人？是含糊！大家做之前信誓旦旦，做的过程含含糊糊，做完之后必然是，做得好大家争功，做得不好大家互相推卸责任。