书城管理结果决定一切
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第10章 R2【Responsibility】:一对一责任(2)

如果管理者像齐宣王那样,没有将责任落实到每一个人头上,那么不可避免会导致“南郭先生”越来越多,甚至真正的优秀乐手也会不思进取,堕落成新的“南郭先生”。

而齐湣王呢?他并不是因为特别聪明而发现了南郭先生其实并不会吹竽,而是无意中将责任落实到每一个乐师头上,使得“演奏”不是大家的事情,而变成每个人的事情了。这样一来,不学无术的南郭先生就无所遁形了。

但问题立即就出来了,一旦齐湣王哪一天又喜欢起合奏来,这个乐队又会如何发展?是不是要合奏、独奏经常变换来解决“南郭先生”的问题?

在这一点上,现代体育中优秀团队的打造过程,对此做出了明确的回答。

舒马赫何以成为车王

很多企业家都喜欢看像足球、一级方程式这样的体育比赛,因为从这些项目中,我们可以看到优秀团队的协作和配合,而这是很激动人心的。

舒马赫、克莱因、阿隆索都是一级方程式大赛的优秀赛车手,特别是舒马赫曾经7次夺冠,是当之无愧的车王。但是2005年,舒马赫却饱尝了失败的痛苦。为什么呢?不是因为他本人的车技有问题,而是因为赛车出了问题--轮胎连续爆胎。

在一场像一级方程式那样激烈的竞争中,表面上,是车手个人技术的竞争,其实背后是一个团队的竞争。任何一个环节出问题,就将直接导致车王风光不再。虽然只有1个选手在跑道上比赛,但整个车队的工作人员往往多达数百人,在每站比赛大约需要现场工作人员就达100多人。

所以,决定一场比赛的成败,不仅仅在于赛车在跑道上的争分夺秒,更重要的是赛车进出修理站的时候与维修团队之间的合作。

可以说,F1的任何一支车队,都有这样一支优秀团队。为了节省时间,他们的工作经过了仔细分工,每个人的工作岗位、内容、流程都有严格规定,每一项工作都会对应到个人:

手持“刹车”【Brakes On】指示牌的工作人员指示车手的停泊位置,4名维修人员装拆车轮固定螺栓,4名维修人员搬走拆下的车轮,4名维修人员准备新车轮,专人以千斤顶升起车尾,专人以千斤顶升起车头,专人负责搬动加油软管,专人将油嘴接上赛车,专人通过手提电脑控制加油装置来确保送油速度和供油量,专人负责监督整个加油过程,专人负责灭火工作,专人拭去车手头盔护目镜上的污渍,专人审视整台赛车是否有异状……

维修人员一共有20多名,他们的工作效率非常高,舒马赫的赛车一般只需要7~8秒的时间就能结束维修,而其他小车队经常得花费10秒以上。每次比赛中赛车进维修站大多2~3次,因此这样节省下来的时间非常可观。

为什么在这里团队如此重要?关键点在于:只要有任何一个人不能完成工作,使赛车手失去争夺冠军的机会,那么所有人的努力就付诸东流。

解决的办法是制度性的角色分工:每个人有明确的责任和分工,有专门的流程,每个人都承担起应有的责任。在维修站里,无论是多么微小的工作【拿着即将更换的新轮胎,擦掉车手头盔护目镜上的污渍……】都有专人负责。所有容易发生的问题,都有相应的解决办法。

在每次正式比赛之前,维修团队都要进行很多次的实战演习,以确保在比赛中能比对手更快。在演习中,教练将对每一项工作的速度进行专门测量,对每一个人进行专门训练,以达到最好、最快地完成工作。一旦出现失误,教练总是能准确地发现“短板”在哪里,迅速进行调整。而队员则能够在自己的工作领域专注重复,因为任何一件小事都明确到了个人。

由于有这样一套完备的责任分工制度,以及完整的流程支持,即使人员发生了变更,他们合作起来仍然默契十足。

可以改造的是制度而不是人性

从南郭先生与舒马赫的故事中,我们看到了如果责任不明,那么,大多数问题的出现与员工道德无关,而与责任的界定含糊有关。三个和尚没水喝,不是因为和尚懒,也不是因为挑水这件事不重要,而是因为没有一个责任明确的好制度。

在4R项目中,我们要求客户不要先入为主,先假定员工素质不高、责任心不强,而试图通过培训或项目来改变员工的人性。相反,如果大多数员工选择不负责任,或者进取心不强,那问题就出在制度上,而不是人上。

可以改造的是制度,不可选择、不可改造的是人性。在好的制度下,坏人可以变成好人;在坏的制度下,好人也可能变成坏人。

记得有这样一篇文章,说的是一个美国教授每一次来中国都是在炎炎盛夏,住陋室,穿小巷,不停地采访、记录,就近找个咖啡馆放下电脑,整理刚刚结束的访谈。连着三个暑假都是这样,日落方归,大汗淋漓--一本牛津出版社出版的最新学术著作就是这样完成的,其工作精神不由你不钦佩。

但这位教授也有个奇怪的“嗜好”:每次到中国,总是要中国同事陪他去软件市场,寻找中国盗版的美国软件,乐而忘返。

我们也许能理解这位教授的“嗜好”,那些刚出炉的软件,在美国本地买,实在是太贵了,也许贵到连教授也买不起的地步。但美国为什么没有盗版软件?关键在于,在美国的制度环境下谁敢做?

看来美国人和任何其他国家的人一样,既不是天使,也不是魔鬼,一旦脱离本土制度约束,人性中的弱点都会出现,甚至会被放纵。

从教授买盗版软件这件事中可以认识到制度与人性的关系:究竟是以制度约束人性弱点,还是以改造人性来改变世界?

作为管理者,我们需要懂得的是,我们的员工既不是天使,也不是魔鬼。如果我们不在制度上下工夫,而企图改造人性,我们能打造出多少圣人?而谁又是圣人?

【案例】OK单=制度+责任

公司有价值几百万的库存,每个月都要进行一次盘点。以前,在设计盘点制度的时候,采取的办法是一个盘点人配一个复核人。从理论上来说,这样应该很保险,不但有执行,还有检查。但是,在实际操作的时候,盘点的人在前面说:“这个我点过了,你复核一下。”“这箱我点过了……”而复核的人就跟在后面重新点一次。

但是公司的产品品种特别多、库存量很大,这样盘点的效率很低,很容易造成重复盘点和漏盘情况。有一次盘点就盘漏了几万元的货品,负责此项工作的李经理因此受到了公司的严厉批评。

当一件事情老是有人犯错的时候,那肯定是制度出问题了;而制度的问题,绝大多数原因是责任不清。李经理在4R项目组的启发下,开始审视点货流程,最后发现问题果真出现在责任界定上。

于是,他设计了一个OK单,只有巴掌那么大。每次点货的时候,点完就在箱子上一贴,盘点人和复核人都要签字。

用了OK单之后,每一次点货,哪里点过了,哪里没有点过一清二楚:贴有OK单的就是点过了,没有贴的就是没有点过,不但重盘和漏盘很难出现,责任归属也清楚了,不会出现员工互相推诿扯皮的现象了。

第四、责任的起点:一对一约束,归宿是流程

副经理是个多余的岗位

在我们的常识中,多一个人负责,总比少一个人负责要好得多,于是,在管理岗位设置的时候,不少企业都设置了许多“副职”,用所谓的“双保险”的方式来安排职位,企业认为这样就会万无一失。

由于企业高层经常要处理很多日常事务,所以让主要负责的管理人员拥有助手,也就是设一些副职,这是无可厚非的。或者从公司对外公关的角度,在公司最高层级设置一些副职有利于对外交往,因此也是可取的。比如,跨国公司的副总裁可能有好几十个,其中绝大多数是虚职,没有什么实际的职责。

但是,在执行层面,副职其实是一个多余的岗位,不仅起不到应有的作用,反而经常会让管理层职责不清。所以,在优秀的跨国公司中,我们发现基本上找不到营销副总监之类的职位。

也就是说,到了部门层面,如果企业还是习惯性地配置一个或者多个副经理,那么,你就会发现在大多数情况下,副经理只会使执行速度放慢,只会加大管理成本,除了心理上让企业觉得多一个人负责,有些安慰之外,其实没有多少实质性的好处。

如果部门经理真的需要人协助他管理,怎么办呢?如果基层部门的事务确实很多,就应该用“助理”来辅助经理,而不是调一个职责不清的“副经理”来分担经理的责任。

一个部门只能有一个出口,只能由一个人负起全责,这个人就是经理。在责任的意义上,副经理是一个多余的职位。

多给方向,少给方法:让下属学会负责地做事

有一家从事服装贸易的公司里有一个规定,顾客在规定的时间内如果不满意所购货物,可以退货或换货。

但有一次,有一个顾客在店里买了一件很贵的衣服。几天之后,顾客拿回来换,但顾客已经拆掉了衣服上的牌子,而且还洗了一次。

按规定,这样的衣服是不能退换的,但这个顾客是公司最忠诚的顾客之一,于是店长找到总经理:“这件衣服我换还是不换?”

类似这样的问题,想必企业家们经常遇到。按规定,显然可以拒绝顾客,但如果这个顾客是公司长期的忠实顾客,那么拒绝他又会让他很失望,最终还会导致顾客流失。

道理很简单,所有下属向上级提问的问题中,都包含着两个非常基本的目的,一个是寻求解决答案,一个是推卸责任。所以你的回答,最好是提供了解决方案,并让下属自己承担责任。但问题是,解决方案与责任是联系在一起的,既然是你提供的方案,你就不可能不承担责任。

这种时候,如果你指导他应当怎么做,例如这次你指导他给顾客换了【或者不换】,这次确实把问题解决了,但会带来一个什么样的结果呢?

店长马上又会提出新的问题:“以后我们遇到此类问题都会按照你的方法给顾客无条件换货,但是这样一来我们店的损耗就增加了,那怎么办?”

接下来,你就会发现自己每天都疲于奔命,每个店的具体事务你都要插手,最后变成什么样呢?只要专卖店一多,你就会累死。

管理者最好的办法是“授渔而不授鱼”:提供解决问题的指导办法,具体的方案要让下属自己想。

那么好的解决问题的办法是什么呢?从原则出发,你可以反问下属:企业想要的结果是什么呢?我们是要找个理由拒绝客户,还是解决客户的问题?毫无疑问,企业想要的结果是解决客户的问题,既要维护公司利益,又要体现客户价值。

在这个案例中,顾客的要求属于典型的“不合理”要求。从行业惯例来看,洗过的衣服【除非产品质量有问题】当然是不能退的。但问题是我们要的是结果,并不是要证明公司的制度是如何正确,也不是要证明顾客的要求是如何的不合理,我们要的结果是顾客满意,特别是那些忠诚的顾客,这才是解决问题的出发点。

对于那些忠诚的顾客,我们如果想真正解决问题,就不能用公司的制度去压制顾客,或者和顾客争执:“我提醒过你,不要拆商标,不要洗啊,这个样子怎么退?”你需要做的是倾听,耐心地倾听,然后问问自己,为什么顾客明明了解公司的规定,仍然要求退货?

这种时候,作为管理者就只需要强调两点:第一,公司政策的出发点是为绝大多数顾客考虑的,所以,如何让顾客体会到这一政策的公平与合理,是销售人员的本职工作。第二,顾客的任何要求都有其合理的地方,所以,销售人员应去理解顾客。也许是顾客花了很高的价钱买回去后,又觉得不值,所以才要来退;也许顾客觉得自己没有合适的裤子和这件衣服搭配。总之,顾客总有他的理由,那么,这种时候,我们就不能简单拒绝顾客了事,而要积极帮助顾客解决问题。

比如,顾客买了一件商品有“不值”的感觉,是不是当初在销售的时候,我们的销售人员急于求成,没有将价值讲清楚,没有给顾客提供超值的购物体验?

如果顾客后来不喜欢这件衣服,那么,是不是在当初没有与顾客沟通这件衣服的设计理念?我们相信任何一件高档的衣服背后都有其设计理念,而顾客的体验中,如果缺乏了这种内在的支撑,就无法真正感受到这件衣服的独特。

上级这样为下属提供指导,就是在提供一种指导原则,即提供解决问题的方法。我们可以想一想,指导结束之后,这个猴子还在谁的身上?

流程让员工学会主动做事

所谓执行,就是具体地做事,做实事。所以,员工在执行中,碰到具体问题的时候,我们不可能不让员工提问,否则员工会做错事。

解决员工提问的另一个办法,就是把重要的事流程化。所谓流程,就是确定事先做什么,事中做什么,事后做什么。

比如说采购,我们可以通过流程提出一系列的标准和做事的过程。这样,任何一个采购人员,对于常做的事、重要的事,都可以找到相应的流程,并按流程办事。比如首先确定标准,根据确定的供应商标准,如样品初检、报价、质量、交货期等,在同等情况下,对这些供应商进行评分和选择,最后通过对比,确定3家供应商。

确定3家之后,原则上,以一家为主,另外两家为辅,按一定比例采购,这样一旦其中任何一家出问题,我们都可以有相应的应对措施。

有了这一套流程,我们就可以进行甄别和筛选,同时,我们还可以鼓励员工大胆、主动地做事,甚至边做边汇报。企业越是有规则,员工就越是有做事的自由。

反过来,什么是主动的敌人?是含糊!大家做之前信誓旦旦,做的过程含含糊糊,做完之后必然是,做得好大家争功,做得不好大家互相推卸责任。