4.矩阵式组织结构
它是在原有直线指挥系统和职能部门组成的纵向领导系统的基础上，建立一种横向领导系统，两者结合起来组成一个矩阵结构。这种横向领导系统通常以中心或项目组的形式出现，其人员是根据任务的需要从相关院系中抽调出来，接受所在院系和中心或项目组的双重领导。这种结构在高校科研项目和对外合作项目的管理中运用较为广泛。它有利于加强学校各部门之间的横向联系，合理配置人力资源，发挥高校多学科的综合优势。当然，纵横双重领导处理不当，也会产生矛盾，影响效率，因而需要领导协调和政策配合。
总之，这四种组织结构模式就其复杂性而言依次递增，规模大、学科全、层次高的高校倾向于使用矩阵式组织结构，一般高校大都采用直线－职能制组织结构，而规模小、职能单一的成人高校一般以前两种组织结构为多。
9.1.2.3 高等学校的规章制度
高等学校的规章制度是学校及由学校授权的其他职能部门制定和颁布的有关高校管理的一切规范性文件的统称。高校工作内容庞杂，规章制度繁多。
从内容来看，既有部门职责范围、集体活动准则的内容，也有岗位责任制的规定；在适用范围上，既有高校内部各组织、部门和单位都必须遵守的一般制度，也有只适用于某些组织、方面或工作领域的具体办法；在层次上，既有作为总揽制度的“章程”，作为分责制度的各种“规定”，也有作为操作制度的“细则”。
高校规章制度规定了学校事务参与者的权利、义务，以及违反规章应给予的处罚，以达到维护学校正常秩序的目的。
1.高校规章制度的功能
高校规章制度对学校发展的作用主要体现在以下几方面：
其一，规章制度对学校各项工作具有重要的协调与规范功能。规章制度规定了处理教师与学生、领导与被领导、个人与集体以及个人与个人之间各种复杂人际关系的基本原则和要求，在协调高校组织“二元结构”的矛盾，调节学校各种活动主体间的权利关系、利益冲突，均衡学校内部各种张力关系，减少机会主义倾向，降低道德风险等方面，有着不可替代的作用。
其二，规章制度在思想与行动相互转化中具有中介功能。从理念到信念再到行动，必须借助制度的中介作用。制度是组织内在精神和理念的外在表现，同时，它有助于培育和营造组织文化，进而内化为组织中个体的信念、精神人格和行动取向。从管理角度看，规章制度和组织文化是由低级到高级的两个发展阶段。只有抓好制度建设，才能促进组织文化形成。
其三，规章制度有助于促进高校科学管理。规章制度将千头万绪的学校工作程序化、规范化，可以使各个岗位、各类人员职责分明，有章可循，保障高校管理机制有序运转；可以有效克服经验主义和长官意志，防止因领导者更迭、人员变更而影响工作的正常进行；可以把学校领导从繁杂的事务中解放出来，使其集中精力抓大事。因此，规章制度是实现由经验管理走向科学管理、由人治走向法治的基础。
2.高校规章制度的制定与实施
高校规章制度作用如何，在很大程度上取决于其本身的质量。
首先，应当明确规章制度的指导思想。高校管理工作的实质是为教学和科研工作服务，为广大师生员工服务。作为高校管理工作重要依据的各项规章制度，无论在内容上还是在程序上，都应体现这一理念。
其次，完善规章制度的制定程序。规章制度的制定程序一般包括提案、起草、审查、审议、决定与公布等环节。规章制度的制定同时是一个提高认识，统一思想，协调行动的过程。只有获得共识的规章制度才能在实施中得到真诚维护。因此，学校要高度重视建章立制工作，组织强有力的起草班子，同时要充分发扬民主，发挥专家作用，通过书面征求意见以及召开座谈会、论证会和听证会等多种形式，广泛听取意见，利用公共选择机制形成规章制度。
再次，重视规章制度的实施与监督。规章制度的实施必须以加强法制教育和法规宣传为前提。执行规章制度要求学校在制定公布规章制度时必须明确执法部门，执法部门必须坚持实事求是的原则、规章面前人人平等的原则以及原则性与灵活性相结合的原则，对各种违反规章制度的事件予以认真查处。
在遵纪守法问题上，要求学校各级干部起模范带头作用。否则，他们就失去了要求全体师生员工遵纪守法的资格。
9.2 高等学校的战略管理
随着市场经济体制的确立，高等教育大众化的发展，高校办学自主权的落实，以及高校之间竞争的日趋激烈，高校发展定位和办学特色已经成为热门话题，高校战略管理开始得到重视和应用。教师作为学校一员，也应当具有战略眼光，关心和参与学校战略规划的制定和实施。这是高校组织特点和教师职责所决定的。
9.2.1 高校战略管理概述
9.2.1.1 战略管理的概念与意义
1.战略管理的概念
“战略”一词原为军事用语，意指对战争全局的谋划。20世纪上半叶，战略概念开始应用于经济领域和企业管理，从此战略管理得到迅速发展。从20世纪70年代开始，西方一些非营利组织，如大学、基金会、科研组织、医院等，也逐渐引入战略管理。各种组织为何需要战略管理，可以从“战略”一词的本义中找到答案。“战”就是“竞争”，“略”就是“谋略”，合而为一就是在竞争环境中谋求全局性、长远性、决定性的发展。
战略不同于规划和计划：战略是规划的基础，规划又是计划的基础，即先有战略，后有规划，再有计划。战略不同于策略和战术：战略与战术是全局与局部的关系，战略与策略是目的与手段的关系。战略管理不同于传统意义的发展规划或战略规划：后者只是战略管理的一部分，并不涉及战略的实施和评估，战略管理是围绕战略分析、战略制定、战略实施和战略评估与控制等阶段所开展的管理活动。
高校战略管理是指高校“为了长期的生存和发展，在充分分析外部环境和内部条件的基础上，确定和选择学校的战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠大学内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行评估与控制的一个动态管理过程”。高校战略管理具有以下特征：（1）在本质上，是对高校发展方向及对未来环境适应性的把握；（2）在依据上，是对外部环境和内部条件深入分析和准确判断的结果；（3）在过程上，具有连续性、全程性；
（4）在作用上，具有纲领性、决定性；
（5）在空间上，具有系统性、全局性；
（6）在时间上，具有长期性、前瞻性；
（7）在高校之间关系上，具有差异性、竞争性。
2.战略管理的意义
高等学校基于对外部环境和内部条件的科学分析，对关系学校改革与发展的重大问题做出系统的谋划，确立战略目标，明确指导思想，制定战略举措，对于学校长远发展具有重要意义。但是，学校并非有了战略规划就万事大吉了，因为战略规划的实施过程会出现偏差，学校内外环境的变化也会使战略规划失效。如何使战略规划得到有效实施，确保学校竞争优势和长远发展，这就需要战略管理。高等学校实施战略管理，具有多方面意义。
首先，实施战略管理，是社会进步的客观要求。随着知识经济的兴起和信息社会的到来，社会发展的核心要素从自然资源、物质资本转向知识、智力和人才，以创新知识、培养人才为己任的高等教育正在从社会边缘走向社会中心，高等学校逐步成为社会的轴心机构，以往那种与世隔绝的象牙塔不复存在，高等学校与社会的联系日趋密切。一方面，社会发展越来越离不开高等学校在知识的创新、传播和应用等方面所作的贡献；另一方面，高校发展也越来越离不开社会需求的推动和社会资源的支持。高等学校只有开展有效的战略管理，才能把握社会发展趋势，抓住社会需求变化带来的发展机遇，进而主动适应社会需求，筹集更多的办学资源，争取更好更快的发展。
其次，实施战略管理，是高教改革的必然趋势。高等教育大众化使各国高等教育成为一个庞大的事业，单靠公共财政难以支撑。20世纪80年代以来，许多国家陆续进行高等教育体制改革，其主要方向：一是削减高等教育经费中的财政支出比重，促进高校主动适应社会需要，争取更多的社会资源；二是改革财政拨款方式，引入竞争机制，将财政拨款与绩效考核挂钩；三是确立高等学校的法人地位，简政放权，给高等学校更多的办学自主权。前两条使得高等学校必须实施战略管理，提高教育质量和办学效率，增强综合竞争力，第三条从制度上保证了高等学校的竞争主体地位，使其直接参与竞争。随着经济全球化和高教国际化，高等学校对高水平师资、高质量生源、办学资源等的竞争已经超越地区和国家层面，扩大到国际层面，其范围之广泛、程度之激烈、方式之复杂，都是前所未有的。总之，高等学校必须实施战略管理，主动应对激烈竞争。
再次，实施战略管理，是高校发展的必由之路。今日之高等学校特别是研究型大学，大都是多元巨型组织。向外看，高校与外部环境有着紧密的复杂的联系，环境变迁瞬息万变，其中存在许多机会，也会面临许多风险；向内看，高校是一个在目标、群体、权力等方面典型的多元组织。高校发展什么，先发展什么、后发展什么，如何发展，已经不是个体智慧所能应对，也不是传统管理所能解决的。战略管理强调“由外而内”，面向社会需要寻求机遇，从变化着的环境中把握发展方向，制定战略目标，合理配置资源，优化组织结构，完善制度建设；战略管理强调“自上而下”，决策层、管理层和专家教授上下合力，谋划未来，突出规划的根本性、全局性和长远性，注重战略选择，重在有所为、有所不为；战略管理强调“自始至终”，以目标为导向，以实效为重心，重发展规划的制定，更重发展规划的落实和调控。因此，高校应当实施战略管理，将发展的命运牢牢地掌握在自己的手中。
9.1.1.2 战略管理的基本过程
高校战略管理过程一般包括战略分析、战略制定、战略实施、战略评估与控制等四个阶段。
1.战略分析
高校战略分析由外部分析和内部分析两部分组成。外部分析指对科技、经济、政治、社会、文化、人口等宏观环境，以及学校面临的直接竞争环境的系统分析，重在外部环境的变化及对学校的可能影响，意在识别环境，把握机会，回避风险。内部分析着重对学校内部的办学传统、办学规模、教育层次、学科专业、师资队伍、组织结构、管理体制、规章制度等要素的分析，着眼于学校自身的实力及其与竞争对手的比较，旨在辨识学校自身在竞争环境中的优势和劣势。这就是战略管理中的SWOT分析，四个字母分别代表组织的优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）。
2.战略制定
高校战略规划的核心是确立战略目标，选择战略方案。为此，首先要明确学校的定位、使命和愿景。定位就是要明确学校的发展方向，使命回答的是“学校的责任和任务是什么”，愿景回答的是“想成为什么样的学校”。而战略目标是指高校在特定期限内，考虑其内外环境条件的可能性，在实施其使命与愿景过程中预期达到的程度和取得的成效。战略方案一般包括发展思路、战略重点、战略举措等内容，其核心是找准学校改革与发展的战略突破口，以重点突破带动整体发展，以特色争创一流，变学校的比较优势为竞争优势，进而推动学校整体战略的实现。
3.战略实施
高校战略实施是一个落实战略，实现目标的行动过程，包括了加强领导，分解任务，落实责任，变革组织，优化结构，调配资源，完善政策，营造文化氛围等一系列内容。可见，战略实施比之战略制定更复杂，也更重要。科学合理的战略规划固然重要，但如果缺乏有效实施，战略便无异于纸上谈兵。战略实施不是简单的依样画葫芦，需要具有权变意识，一旦校内外环境发生重大变化，影响到原有战略的有效实施，便需要进行相应的调整。
4.战略评估与控制
高校战略评估的主要内容有：明确评估目的，选取评估指标，制定评估标准，组织实施评估。评估一般以自我评估为主，社会评估、政府评估等外部评估为辅。评估结果主要用来进行战略控制，同时将有关信息及时反馈到战略分析、战略制定和战略实施等有关环节，确保战略管理的高效性。
9.2.2 高校定位与办学特色
9.2.2.1 高校定位
办学定位是高等学校战略管理的首要问题。没有科学的定位，就很难对高校的使命与愿景进行明确展望，也就很难科学地制定战略规划。科学准确的定位有利于各个高校发挥自身的比较优势，集中有限的资源寻求新的突破，避免“木桶效应”。这不仅解放了自己，也为其他高校发展创造了选择空间。