高等学校是教师工作的舞台，也是教师专业发展的直接环境。高校是一种学术机构，具有与企业、政府不同的组织特点和管理体制，高校管理特别需要教师参与。不论从哪个角度来说，教师了解高等学校的组织与管理都是十分必要的。
9.1 高等学校的组织特征与管理体制
优化资源配置，提高工作效率，是当今各类组织的共同追求。由于激烈的市场竞争，企业管理更为发达，其理念和做法备受关注，得到普遍推广和应用，高校管理莫不受此影响。然而，高校具有一系列不同于企业的组织特征，高校管理不宜盲目照搬企业管理。管理体制是高校管理活动中最根本的东西，讨论高校管理体制应当从高校管理特殊性的组织基础入手。
9.1.1 高等学校的组织特征
有比较才有鉴别。高等学校的组织特征既需要在与同类组织（如中小学）的比较中辨析，也需要在与异类组织（如企业）的比较中把握。这些年，人们通过对高校与企业、政府的比较，对高校组织特征有了更深入的认识，归纳起来，主要有以下五方面。
9.1.1.1 高校组织的本质特征——学术性
高等学校是知识最密集的地方，各种知识在这里汇集并得到发展。知识是高等学校的工作材料，知识的保存、发现、传播和应用是高等学校的工作方式。由于高等学校所处理的知识具有高深性、专门性和复杂性等特点，高等学校一般以分门别类的学科、专业为基本组织单元，在此基础上形成了许多诸如学院、学系、研究所、研究中心等学术组织。这些学术组织集聚不同学科的专业人员，从事以高深知识加工为核心的学术工作，即通过研究发现知识，通过教学传播知识，通过服务应用知识。不论哪种活动，都以学术专业人员为主体，以遵循学术发展规律为前提，以学术自由、学术自主、学术自治、平等协商为原则，时时处处体现出学术的内在规定性。同样，学术性在教师的价值取向上也有显着体现。高校教师具有双重忠诚的特点：一是忠诚于供职的组织单位——学校、学院或系所，二是忠诚于自己的学科或专业。相比之下，教师的组织属性较弱，学科归属感较强。也就是，在组织与学科之间做出选择时，大多数教师会优先选择自己的学科，专业化程度越深的教师越是如此，因为学科是教师的学术生命之本，改换学科需要付出更大的代价。总之，学术性是高等学校最基本的组织特征。
9.1.1.2 高校组织的结构特征——分散性
高等学校是由若干职能部门及院、系、研究所组成的，这个结构体系表面上看层次清晰，功能明确，管理有序，实际上并不尽然，尤其是学校组织内部的横向联系非常缺乏。由于“越来越多的知识领域表现出内在的深奥性和固有的自主性”，“隔行如隔山”、“老死不相往来”的现象日益严重，学科之间的依存关系、专业人员之间的学术交流、机构之间的相互联系相当松散，难怪有人把高校组织称为“松散的结合系统”甚或“有组织的无序状态”。松散结合系统有助于高校内部各学术组织相对独立地应对环境变化，增强组织的整体适应性，形成高校组织内部的动力和活力，为学术自主提供制度性保障。但是，如果缺乏必要的管理和协调，过于分散的组织结构也会导致各自为政、资源配置低效、甚至内耗递增等负效应。
9.1.1.3 高校组织的目标特征——模糊性
现代大学的职能是发展科学，培养人才，并服务于社会。无论是发展科学，还是培养人才，都决定了大学组织目标的模糊性。研究应当深入到何种程度？教学应当达到何种效果？这些都难以进行精确的界定。由于知识的无形性、自我展开性，以及知识价值显示的滞后性，知识不容易像物质产品那样进行定价和市场交易，所以知识一般难以市场化。教学是师生的双边活动，学生的学业成绩不完全取决于教师的投入和水平，所以教学评估也很复杂。现代组织理论认为，当组织目标模糊不清、难以精确评价时，组织对于制度环境很敏感。高校为何很在乎外界的评价、社会的认同和学校的声誉？为何一方面指责当下大学排名的种种不是，另一方面又非常关注大学排名的结果？其缘由就在于此。此外，大学组织的目标模糊性也会导致学校容易模仿其他成功大学，高校之间容易出现趋同的现象。
9.1.1.4 高校组织的权力特征——二元性
马克思·韦伯将大学组织的权力划分为三种类型：传统的权力，由历史文化习惯沉淀而成；感召的权力，来自个人的魅力，包括一个人的人格、学识和涵养等个性品质；合法的权力，来自科层制中法定的权力，即职权。前两种可统称为“学术权力”，后一种即通常所说的“行政权力”。现代大学作为一种正式组织无不打上科层化组织的烙印，面对成千上万的师生，为了维持正常的教学和科研秩序，以校长为首的行政权力是必不可少的。但是，其固有的松散结构特征表明高校并非严格的科层化组织。高校主要从事高度专业化的学术活动，学术活动的探索性、自由性和自主性特点要求高校必须根据学术活动的规律性进行学术管理，处理学术事务需要平等对话、民主协商、以理服人，而不是指手画脚、发号施令、强迫命令。与科层组织崇尚非人格化权力相反，在高校组织中处处可以感受到一种感召权力的存在，即德高望重的学术权威在各自的学科领域均受到师生发自内心的敬重。学术权力和行政权力的二元结构决定了高校管理既不同于企业管理，也不同于政府管理，高校管理更具复杂性。
9.1.1.5 高校组织的管理特征——复杂性
复杂性是人为系统的普遍特征，高校作为一个各种专业人员集聚的学术机构，其管理的复杂性是其他社会组织所不能及的。如上所述，高校管理的复杂性主要来源于组织目标的多样性和模糊性，组织结构的松散结合性，组织成员的专业性和自主性，以及高校组织的利益相关性。首先，高校集教学、研究、服务于一体，这些工作对于高校发展都是必要的，但问题在于它们的许多具体目标在操作中容易产生相互矛盾，陷入鱼与熊掌不可兼得的冲突。此外，学术性目标难以预先明确界定，无法精确评价，只能进行模糊化管理。其次，通过外延式增长和内涵式发展，高校组织结构日益复杂，但其松散结合性并没有多大改变。在学科差异和自我膨胀的驱使下，各组成部分对学校资源的竞争有增无减。高校组织的二元权力结构，各种专业人员的独立性和自主性，以及组织成员之间的正式关系与非正式关系，都加大了管理难度。再次，高校是一个典型的利益相关者组织，教职员工、学生及家长、校友、捐赠者、政府、用人单位等都是学校的利益相关者，他们对学校发展都有责任，但都不负全责。这就需要利益相关者超越自身利益的最大化，增强社会责任感，从而对高校管理提出了更大的挑战。
9.1.2 高等学校的管理体制
体制由“体”和“制”两大要素构成，是机构与规范的统一体。高校管理体制指的是高校内部的领导分工、机构设置、管理权限以及相互关系的根本组织制度。它是学校带有整体性、全局性的制度，直接支配学校的全部管理工作。
横向上看，高校管理体制由领导体制、咨询体制、执行体制、监督和反馈体制组成，其中，领导体制和执行体制是主导性体制，咨询体制、监督和反馈体制是保障性体制。纵向上看，高校管理体制以往一般分为校-系-室三级，现在大都分为校-院-系三级。机构是规范的载体，规范是机构的实质，机构设置与责权划分密切联系。
9.1.2.1 高等学校的领导体制
领导体制确定了学校各种领导力量之间的关系，它是管理体制的重要组成部分。传统上，西方大学的领导体制主要有两种类型：一长制和委员会制。
一长制的优点是权力集中，责任明确，工作效率高；缺点是个人智慧才能毕竟有限，考虑问题难免不周，如果用人不当或滥用职权，损失更大。委员会制的优点是能够群策群力，集思广益，避免个人专权；缺点是权力分散，职责不明，工作效率低。事实上，目前西方大学大都实行校长负责制。现行的校长负责制是一长制和委员会制的复合，具体形式有董事会领导下的校长负责制（如美国），校务委员会领导下的校长负责制（如德国），多种委员会共同领导下的校长负责制（如法国）等。不同模式下校长的职权大小不一，另外学校一般设有理事会、评议会、教授会等决策、审议或咨询机构，辅助校长或者与校长一起共同管理学校。总之，西方高校领导体制的共同特点是集体决策，校长负责执行。
新中国成立后，我国高校都改为公办，深受政治与经济形势的影响，高校领导体制频繁变更，先后经历了校长负责制（1950-1956年）、党委领导下的校务委员会负责制（1956-1961年）、党委领导下的以校长为首的校务委员会负责制（1961-1966年）、党委“一元化”领导制（1971-1976年）、党委领导下的校长分工负责制（1978-1985年）、试行校长负责制（1985-1989年）、党委领导下的校长负责制（1989年至今）七个不同阶段。
1998年通过的《中华人民共和国高等教育法》对高校领导体制作出了明确规定，其内涵主要包括三个方面。党委集体领导。党委统一领导学校工作，支持校长独立负责地行使职权，其领导职责主要是：坚持社会主义办学方向，讨论决定学校内部组织机构的设置和内部组织机构负责人的人选，讨论决定学校的改革、发展和基本管理制度等重大事项。校长负责。校长作为学校的法人代表即一校之长，对外代表学校，对内主持学校行政工作，全面负责学校的教学、科学研究和其他行政管理工作。民主管理和监督。学校设立学术委员会，审议学科、专业的设置，教学、科学研究计划方案，评定教学、科学研究成果等有关学术事项；通过以教师为主体的教职工代表大会等组织形式，依法保障教职工参与民主管理和监督，维护教职工合法权益。
《高等教育法》关于高等学校领导体制的规定明确了三点：一是通过规定学校党委的领导职责来明确党的领导和行政领导的关系；二是通过明确校长的职权体现集体领导和个人负责的相互结合；三是通过规定设立学术委员会来突出学术权力在学术管理中的作用。这些规定基本上是与国际先进经验相一致的，而且也符合中国特点，切合高等学校实际，因此是适合我国国情的。当然，这种体制在实行过程中仍然存在一些问题，例如：如何界定需要党委决策的重大事项，如何协调党委决策权与行政执行权的关系，如何处理党政一把手之间的关系，如何均衡领导管理权与教职工参与权的关系等。这就需要在坚持现行的高校领导体制的基础上，不断完善相关制度，提高领导者自身的素养。
9.1.2.2 高等学校的组织结构
高等学校的组织结构是指高等学校系统内各组成部分及其配合关系。它通常是由多个层级的不同职能部门和学术单位交叉而成。纵向上，一般有校、院、系等多个层级；横向上，职能部门在学校一级通常设有教务处、科研处等，学院一级相应设有教务科、科研科等，学系一级可能设有教学秘书、科研秘书等；学术单位通常按学科设置，如文学院、理学院、工学院等，也有按研究需要建立的各种中心或项目组。高校组织结构应根据学校的任务、规模、层次、科类等特点有所不同。就我国高校来说，组织结构一般有以下几种形式：1.直线制组织结构
直线制组织结构是一种由上级直接对下级下达命令的组织形式。在这种结构中各个层级的一切指挥和管理职能，基本上都由校长亲自执行，只有个别的职能人员协助校长工作，不另设职能机构。其优点是形式简单，命令统一，指挥及时，责任和权限分明。缺点是要求领导者通晓学校的一切工作，亲自处理许多业务。这种管理模式一般只运用于规模较小的成人高等学校。
2.职能制组织结构
在校长之下设立各种职能机构，校长将具体的指挥权委托给各种职能机构，由它们再向下级下达指令。其优点是可以使校长摆脱琐碎的行政事务，集中精力考虑有关全局问题。缺点是容易形成多头领导，命令不统一，互相协调比较困难。
3.直线-职能制组织结构
这种结构是由直线制和职能制组合而成，既有直线制自上而下的指挥链，又有各级职能机构，但仅作为直线指挥人员的助手，对下级机构进行业务指导。这种结构可以使领导者集中权力，又能发挥职能机构专业管理的优势。
其缺点是各职能机构之间的分工往往难以划清，有些重大的综合性管理任务也难以由一个职能机构负责，容易出现协调配合上的问题。