2006年12月2日依据国家统计局最新统计数据，富力地产再次被评为“房地产企业综合实力第一名”。公司发展处于高速上升阶段，但是正如前文所述，暴露出来的深层问题已经将公司变革的“号角”吹响。世界上没有一成不变的事物，一个公司也是如此，唯有根据内部和外部的情况不断变革才能做到“变革之中求生存、变革之中求发展”。在公司的上升时期做变革可以说是“锦上添花”。
此时的富力已经走到了一个十字路口，面对变革，公司里面肯定有守旧势力不愿意面对变革、害怕变革，认为战争结束战场不用打扫、教训不用总结就可以安然前行了，事实并不是这样的。我们不能满足于一年两年的“全国第一”，我们要做业界长久的领跑者；我们面对问题不会选择回避退缩，我们要对自己负责、对股民负责。历史的发展促使我们选择变革、外部经济发展促使选择变革、企业自身的发展需要我们选择变革。可以说现在进行变革是最恰当的时机，也是我们最正确的选择。
在06年交楼困局之后富力高层开始考虑如何对既有战略和体制、架构、业务模式等进行调整，富力今后要往何处去？如何才能恢复和保持富力长久的竞争力？我深知这是富力高层亟待解决的问题，我将我夜不能寐之际想到的一些头绪进行了一下总结也呈给了两位老板，其中列出了一些变革的举措，主要包括如下这些方面：
1、考虑战略合作伙伴的重新选择，
集团之所以有采购、建筑方面的战略合作伙伴，是考虑到集团化运作可以达到整合产业链、实现低成本发展。在产业链的上下游选择长期战略合作伙伴确实能够起到降低交易费用的作用，但是这种低成本也是有限度的，不能以降低产品品质、牺牲品牌美誉度为代价。
在知名企业的发展历程中，能够看到的一点是每个企业都明白自己的优势在什么地方。一个人的精力是有限的，要想成就一番事业，必须要把有限的精力集中到事业发展上才有可能成功；一个企业也是如此，企业能够持续发展，一定要苦练内功，大型企业要有所为、有所不为。很多超大型跨国企业的业务都实行外包，房地产行业尤其如此，建议公司在一个子公司展开业务全面外包试验，除几个核心部门之外的业务例如销售、设计、建筑则可以通过外包实现。实验是否成功以财务数据来验证。
在今后战略合作伙伴的选择中，公司要吸取天力的教训。在公司的发展过程中，失败可能来源于链条最薄弱的那一个环节，比如此次战略合作伙伴天力事件，虽然是承建商的问题，但是最终受损的是开发商富力的品牌，虽然经济上的赔偿是可以计算的，但是品牌美誉度的损失拿什么来衡量呢？我们要敢于对实力不够的战略合作伙伴说不，建议公司可以仿照其他成功房地产公司的经验，放眼全国，在各大片区选择有实力、能够出精品的建筑商和材料供应商作为我们的战略合作伙伴，这样才能真正实现缩短供应链、降低建筑成本的初衷。
2、战略调整
富力地产之前总结的8大战略显然对富力的发展来说已不具备前瞻性。中国民营企业的发展史可以说明一个没有愿景的公司，一个没有清晰发展战略的公司是很难走得好，走得远的。很多民营企业发展“昙花一现”归结到底是因为公司没有明晰的战略指引、没有解决好企业应该往哪里去的问题。建议集团高层在认真考虑公司现状的基础上，应该考虑如下问题：需要制定新的战略愿景和战略，重新确定业务重点；建立起清楚的运营和组织规则；重新点燃员工对于变革的拥护和情感上的忠诚。
3、厘清“低成本”含义：
低成本是公司很好的发展模式，公司也因此尝到了低成本的“甜头”，“低成本”是公司发展至今核心竞争力的重要元素之一。可事实上，我们不能“就低成本而低成本”，应该是在产业链可以允许承受范围内的“低成本”。但是我们在运作过程中可能已经逾越了我们可以掌控的范围，违背了我们企业低成本发展的初衷。
这主要表现是，认为低价格等同于低成本：用工资最低的建筑工人；在同等档次的材料中用价格最低厂家的建材；拿地之后，工期订得最短…….忽视了工人的技能和建材的质量问题；忽视了建筑建造的科学周期。这样一来，势必造成如果其中一环或多环断裂，给公司带来的损失是无可估量的。天津富力城一期工程发生了2006年延期交楼返修率仍高达100%的事件，就是因为上述几环相继断裂所出现的事故。
在公司的变革中，我们不是要否定“低成本”，而是要进一步反思“低成本”，重新定义富力意义上的“低成本”定义，探寻在富力今日之状态上如何实现理想意义上的“低成本快速发展”的问题。
4、组织架构调整：
建议改变组织现状并结合合理授权。建议公司将公司架构调整为事业部制（每个事业部为利润中心和成本中心并且有独立的人事权）。
因为房地产业具有较强的地域化特质，公司在急剧发展过程中要集团军化作战，可根据集团管理半径成立华北、西北、华南、西南事业部。事业部掌管各区域子公司全面的运营管理，成为实际上的利润中心、成本中心。这种组织变革的优势如下：随着各事业部管理幅度的增大，组织扁平化，减少了管理层次；随着合理授权，基本的管理问题就在事业部层级消化，集团高层可以有更多的时间考虑公司的未来发展问题；对外部变化能够快速反应；人力资源本土化更加方便。
5、充分授权、合理激励
随着战略和组织结构的调整，为确保变革的成功，集团高层要将权利下放到公司各级职业经理人手中，实现所有权和经营权的真正分离，理顺公司治理结构，只有这样才能做到职、权、责的对等，才能真正激发各级管理人员和员工的主人翁精神。
此外还需要强调的是配合授权还要建立合理的激励机制，建议对于公司事业部层级以上的职业经理人，其奖励机制除了奖金之外还要考虑给予股票期权、企业年金等方式。
6、产品线的整合，集中优势力量——寻找新的“蓝海”
公司的成功还在于，公司在发展过程中，尤其在拿地阶段都是在所谓的“蓝海——郊地不拿，拆迁不碰”使我们才顺风顺水的发展至今。成功上市使公司辗转腾挪的空间就更大了，宏观环境的发展使我们有必要找寻新的“蓝海”。
差异化产品是一种最早被使用也是已经开始显现效果的方式，商业地产、旅游地产领域都不乏成功者。
地产调控的主要目的在于稳定住宅价格，与之相比，商业地产不在政策严厉打击之下，尚存空间，而且长期运营可产生较丰富的现金流，最近几年，不乏实力的住宅开发商开始涉足商业地产开发。以大连万达为例，其购物中心已发展到第三代产品。第一代是独栋建筑的购物中心；第二代是组合式的商业购物中心；第三代产品为城市综合体：包括商业、写字楼、酒店，还有部分公寓。
我国的房地产行业还是朝阳产业，较发达国家的房地产行业只是专注于房屋建造、买卖这样一种模式，还未意识到商业物业、酒店物业对企业未来发展的贡献。借鉴发达国家的成功经验，集团将自己建设的商业物业、酒店物业纳入集团自有物业范围，日后可采取收取租金、酒店经营收益的模式值得提倡，因为土地毕竟是有限的，我们要在有限的土地上寻求无限的发展。
7、建立战略人力资源管理体系：
将人力资源管理提升到战略的高度，形成初步的战略人力资源管理体系是对富力地产人力资源管理建设的一个建议。
战略人力资源管理体系传导路径如下：企业的整体战略—→人力资源管理部门—→确立相应的人力资源战略—→制定合适的人力资源政策—→员工需求得到满足—→员工满意度提高—→生产率/服务提高—→客户满意和忠诚—→企业的可持续发展。
8、建立系统观念
要将企业看作一个管理系统，公司不是一个封闭的组织，它存在于社会之中，是一个开放的系统，因此，组织系统应不断加强与外界环境和其他组织的联系，只有是一个开放的组织系统，才能进行组织变革、组织创新，以适应环境的差异性、动态性和不稳定性；只有是一个开放的组织系统，组织间的交往和协调才能得到维持，才能增强组织的活力和生命力。
9、重树富力精神
富力的企业精神和企业文化到底是什么？其实长久以来还没有人去深入的研究与总结，伴随着变革时代的来临，给公司高层提供了梳理企业文化、重树富力精神的机会。
组织的最终状态是他们必须变得更具学习性和开创性。要达到这个目标，公司需要让各个层次的领导人采取主动的措施，激发他们的员工。在这项活动中，公司领导者的作用甚至比以前更加困难：领导活动要像以前一样充满勇气，明辨是非，但必须将自己作为整个组织的“第一仆人”，而不是“独裁的老板”。摒弃不合理的文化，留下富力文化的精髓，弘扬富力的团队精神——将富力建设成具有创新力和战斗力的新型房地产企业。
因为有我第一次给老板的上书，再加上我在2006年1月17日的工程会议上的发言，这次关于如何变革以及相关对策的材料再次呈递上去以后，老板对于我的一些主张已经非常了解，也产生了不少共鸣。
很快张力针对管理体制的问题提出了放权的思路，重新划分广州、北京两个集团公司与地方公司的权限。这一主张的背后不是地方公司在争权，而是集权式的管理有一定的弊端——责权不明、效率低下、大企业病。有些可以在地方很快解决的问题，非得报到集团公司审批，很多事情都是这样拖来拖去拖黄了。实际情况是地方公司权限小，其责任也就小，干好干坏反正不会出太大的问题，这样就会影响了大家工作的积极性。地方公司规模一般都不大，却深深体会到大企业病带来得困扰。集团公司对地方公司的掣肘太厉害了，地方公司头上顶了好几个婆婆，真正遇到问题了，反而不知道去找哪个“婆婆”解决了。
张力放权的提议，让我这个主管地方公司工作的人看到了曙光和希望，回去后天津公司给集团打了一份报告，提出了三套划分权限方案：
方案一：重新进行天津公司定位
集团公司将天津公司定位为集团的利润中心之一。作为集团的利润中心应将天津公司的产品销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，天津公司没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。在利润中心，天津公司的管理者具有几乎全部的经营决策权，集团公司可根据利润指标对其作出评价。
方案二：既然老板提到天津公司升半格问题，为切实提高天津公司的审批效率、缩短业务审批流程、真正将改革措施落实到实处，天津公司能否完全复制广州公司或北京公司的组织架构以及审批模式，天津公司内部审批后不必再送达北京公司相应部门进行审批，实现天津公司的真正独立和工作审批制度的内部循环。
方案三：若还按集团整体要求，天津公司作为地区公司出现，在天津公司内部走完流程后不用通过北京对应部门再行审批，直接到最高决策层做最终审批。
方案2007年7月31日呈递集团公司审批，但是长时间没有下文。我们等来的只是维持原来审批流程和职权划分的结果。2007年11月份富力在重庆召开了“重庆会议”，在这次会议上，张力却提出来七个一体化的政策。
会议提出成立七大中心、七个统一、七个一体化，实际上是集团公司在收缩权力。当然，我并不是说张老板的决定有问题，集权管理确实有其自身的诸多好处，但是给予地方公司适当的权力，对集团的良好发展以及地方公司与集团公司的良好互动不无好处。
所幸后来集团还是下达了一些关于流程的相关文件，适当地加大了地方公司在资金、合同上的审批权限，但是却把最重要的人事任命权、干部考核权收归了集团公司。这种情况下，地方公司的团队更加不好管理。这种举措实际上加强了集团对地方的单线管理，弱化了地方公司的主观能动性，其市场一线的反应力及应变力都得到了制约与削弱。
那次会议让我印象最深刻的是张力提出了2008将是房地产的“冬天”的预言，其希望公司上下要有思想准备，我当时还不以为然，可后来事实上证明了2008的确是中国房地产业的严冬，有许多中小地产商被冻死了。