针对2006年出现的交楼问题，富力地产在2006年12月份连续召开两次集团性会议，2007年元旦一过，又下通知2007年1月16日下午集团高层参观天津富力城项目，2007年1月17日在北京富力会所召开北方区工程会议，会议的主题“回顾、总结2006年交楼教训、工程质量大会”，老板让我在此次会议上做了专题发言。2006年12月、2007年1月连续召开的三次全国性会议针对工程体系几近“全线崩溃”的状态进行了紧急磋商，这种磋商力度、会议密度和重视程度，显示了富力狠抓工程质量的决心。
我认为，工程出了问题，不单单是工程这个部门出了问题，而是与工程相关的整个运作体系都出现了这样或那样的问题，小问题单个存在并不可怕，可怕的是各环节上的问题同时爆发，这种集聚和放大效应的结果就是2006年我们所看到的“全线崩溃”的局面。
当时我根据大家参观天津富力城的情况，本着对事不对人的原则，在会上对工程及相关的体系提出了一些问题和建议。
一、工程管理存在的问题：
1、缺少计划性，工程计划一改再改
在我们富力，领导层制定开发计划确定开盘及交房时间，然后召开项目协调会，确定各部门工作的总体时间要求，即为计划确定。但是这个计划往往在实际中得不到有效实施，各部门相互推卸责任、扯皮的现象非常严重，工程进度控制也就无从谈起。以天津富力城为例，实楼房间地砖质量与样板间质量有明显的差别，为什么会出现这样的情况，就是因为在实际的工程管理中缺乏计划性，工程部向供应部提出的材料计划不是按照正常的施工计划，而是工程进行到哪发现临时缺什么向供应部提计划。再加上计划的临时性，定板厂家按合同不能及时供货，供应部只能更改供货厂家，这导致了成本无法控制、定板形同虚设的结果，最后的实际效果就是公司对客户有关产品品质的承诺无法完全兑现。
由此我建议完善公司计划制定体系，促使各子公司根据每个项目的实际情况制定切实可行的项目开发计划，此计划涵盖从前期准备-开工-销售策划-设计施工-物业管理整个开发过程，计划确定后报集团领导审批，集团领导审批后，计划下发执行。各部门严格根据总计划制定各自的计划。工程部制定的就是施工计划，此施工计划批准执行后就必须严格执行。在施工计划执行过程中需要强调的一点是发生进度延误绝对不能隐瞒。很多情况下，工程管理部门在发生延误后便“埋头苦干”，争取将进度追回来，导致的结果往往是增大成本和降低质量要求，加大后续服务难度。据此，在进度延误实际发生之后，首先应知会相关领导及其他相关部门，而不是隐瞒；其次，决定是否需要变更计划，如变更计划采取何种补救措施；再次，分析总结，形成书面材料；最后，追究相关责任方责任。
工程上的问题实际上是工程管理体系出现了问题，集团发展的速度非常快，北方公司的工程原来是由北京工程管理中心对下属各子公司的工程部进行管理。但随着北京当地项目不断增多以及工程管理中心的管理半径在不断加大，北京工程管理系统对各子公司的工程部门监控和管理力度在不断减弱，而各子公司又对工程部门无权管理，这就造成了各子公司的工程部实际上处于缺乏严格管理和监督的“独立大队”状态。反映到实际工作中的具体情况就是内部审批环节过多，程序太长；工程部遇到具体事情与相关部门推诿、扯皮现象严重等状况。
对此我建议子公司的工程部要完全纳入地方公司管理，工程管理团队本地化，这样一是可以把工程管理的管理半径控制在有效的范围之内，二是有了熟悉当地情况的管理人员可以更快地开展工作。
2、建立工程质量监控体系
针对当时工程质量现状，从进一步完善监控体系的角度，我建议公司尽快成立质量监控小组，该小组可直接隶属张老板管理，可向他直接汇报，该部门独立于工程管理部门之外存在。人员由经验丰富的工程管理人员、专家组成。工作主要内容是对各个项目的图纸质量、工程进度控制、计划执行情况、尤其是后期的装修工程进行全面的监控、检查和评估。每巡检完一个工地都要形成质量评估报告，质量评估报告可作为工程管理人员绩效考核的重要依据。质量检查小组除形成质量评估报告外，还可以形成项目月报、整改通知等以达到对各项目进行监督的目的。尤其强调的一点是，严禁单人下到地方公司进行质量巡检，要2-3人一起巡检，相互监督，维护好质量监控工作的公正性和严肃性。
3、能否引进社会上的施工企业
天力作为集团的长期战略合作伙伴虽然给富力的发展作出了贡献，但是随着富力向全国进军的步伐，天力的施工力量显然已经不能适应公司的发展需要。我在会上提议能否拿出一两个项目，引进社会上优秀的施工企业进行施工，与天力在同样发包成本之下形成干、学、比、超的良性竞争关系，通过竞争也能够有利于天力的成长与技术成熟。
4、树立正常的甲、乙方关系
我总会听到天力这样或那样的抱怨，说富力对天力帮助不够了、要富力考虑天力的实际困难了等等。在实际工作中，工程管理部对天力的管理也是底气不足，这样的甲乙方关系，甲方不像甲方、乙方不像乙方，很难建立合理的工作关系。我在会上提出来这个说法主要目的是建议天力，作为一个独立的公司迟早要面对市场的考验与选择，天力是否也应该做做自己的成本核算，是否也该学学怎么正确处理与甲方单位之间的关系。
二、成本控制
1、从源头进行控制——成本控制设计先行
具有工程造价知识的人员都知道，通过工程预决算来进行成本控制和管理只能是“事后管理”或者说“亡羊补牢”之策，好的成本管理应该上溯到项目的规划设计阶段。从设计阶段介入成本控制，就等于从源头上对成本进行控制，可起到事半功倍的效果。在图纸规划设计阶段，工程管理人员和策划销售人员可以对设计提出合理的意见以达到降低工程造价、合理控制成本的目的。
2、依照不同产品体系制定成本控制标准
富力的产品在这几年已经形成比较完整的产品体系，我们的产品可以分高、中、低档产品体系，但是同样的高端产品，北京星河湾项目的位置远不如富力的爱丁堡项目，但是星河湾可以卖到2万/平米，而我们爱丁堡的售价却还在1.5~1.7万间徘徊，为什么？再如天津的富顿中心容积率高达7.1，但当时卖到一万多一平米，反观容积率远低于富顿中心的天津富力城项目还只能在8000多的售价徘徊，再问一个为什么？这两个项目的成功之处就在于通过精装修以及后期的高品质的物业管理将产品的附加值做出来了。业主入住星河湾、富顿中心就有入住豪宅的感觉，其实人家的好钢用在了刀刃上，如五金件、水龙头、木门、地板等是全部用的是好东西，加起来没有多少钱，但带来的附加值特别高，在精装修多花费的钱早通过销售回本了。
而因为爱丁堡业主对我们的装修质量极其不满意我们虽有区位优势但售价迟迟上不去；天津受装修质量问题影响更大，原来40%的销售都依靠老客户介绍新客户，以前虽然有些楼座因证件不全暂时无法销售，但每月的销售额也能稳定在1.5个亿，而这时候五证齐全了，每个月却才两三千万，老客户也很少再给介绍新客户，天津的销售已然受到重创。
在成本控制上，我认为应该针对不同的产品制定不同的成本控制标准。不能简单地说多少钱包死。尤其是高端产品需首先要考虑质量控制，凡是表面上的精装修需要的材料一定要用大品牌的、上档次的，高端产品制定的装修标准在总造价的比重也要比其他产品线的高。另外精装修质量的问题还有人为的因素，为了降低人工成本近一段时间施工方做精装修用的是农民工，甚至出现了在人力紧张时上街随便找“游击队”帮忙施工的现象。在装修用工问题上万不能一味寻求“低成本”，一味的“低成本”的后果就是粗劣的装修质量、交房后的大量返修，虽然在前期用工上我们秉承了“低成本”，但是返修成本、时间成本、富力品牌的损失又怎么来衡量呢，这个成本怎么来计算呢？针对此问题我强烈提议精装修工程聘用有经验的技工来进行施工。这样单看人工成本可能上去了，但相对于因质量问题而造成的返修成本，这要划算得多。
三、设计问题
1、设计先行：设计人员走下去，设计质量跟上来，工程成本、质量才能保证。
我相信一句话：“态度决定一切”，我也相信：坐在办公室里是搞不好工程管理的。只有“工程管理人员走下去，工程质量才能真上去”。这句话也同样适用于设计人员。“设计人员走下去，设计质量才能跟上来”。图纸的设计质量和设计人员与工程、销售人员的沟通程度成正比，在日常施工过程中富力所属设计院各专业人员到现场的次数太有限了，我建议设计院的人员在今后的工作中多下现场、多与相关部门沟通，这是一个工作方式方法的问题也是一个快速提高业务水平丰富经验的捷径。
2、呼唤设计人员的责任心
先举几个例子：
第一个例子：在天津富力城与北京富力城外墙工程平方米含量对比上，铝合金窗一项，天津含量为0.31平方米，北京含量为0.17平方米，价格相差74.76元每平方米；外墙砖天津含量为0.59平方米，北京含量为0.37平方米价格差别每平米为10.67元；外墙保温天津含量0.66平方米，北京含量0.34平方米，价格每平方米差10.93元。三项工程造价天津比北京贵了96.36元，除了外墙保温天津有规定核心筒部分需要做保温含量高有道理外，其余两项的都是因为设计原因导致了天津造价高于北京。
第二个例子：天津富力城有的客户家里的宽600毫米，高1200毫米的窗户，非要在中间分开两截，这不仅破坏了整体的美感、还增加了一道工序以及建筑成本。我还看到过卫生间有裸露的黄色的防雷接地线，虽然经过解释得知这是为了业主用电安全，但是裸露的电线无疑会给业主增加心理负担和心中的不适感。
以上的例子都反映出设计人员责任心缺乏，在工程管理工作中我们呼吁责任心与道德感，在设计工作中更是如此，因为设计工作是所有工作的开头，设计质量的高低直接关系到能否进行正常工程施工和日后客户的满意。因而我在会上急切地提请在今后的工作中我们的设计人员要先行一步、多与相关部门进行沟通、多从设计上找降低成本的措施。
3、严格图纸会审
由于当时对设计进度要求普遍偏紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，在项目图纸会审中把关不严格，必然会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，出现设计变更、增加签证量的问题而延误工期。这在设计环节上可以也应该避免的。
所以我提议：首先，工程部人员以“图纸多审一天，施工就节约了三天”的态度参与技术评审；其次，要注意充实工程部技术力量，使得工程部人员有足够的能力发现简单的设计问题；最后，给监理单位和施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题，最好是奖罚分明，发现问题给以奖励，遗漏问题给以处罚。
四、供应问题
1、强强联合、品牌与品牌联合，完善采购制度，决不能强弱联合、毁我品牌
在企业发展过程中品牌的作用不可忽视，品牌的关注度应胜于成本、美誉度是品牌的关键，要维护好公司的美誉度就要让客户满意。为此我在会上提议在今后的供应商选择过程中，一定要选择实力和品牌都信得过的供应商合作。强强联合，不能再沿用原来的强弱联合方式。我们要选择大品牌的有实力的供应商作为富力长期、核心、稳定的战略合作伙伴。我们可以通过与战略合作伙伴之间稳定、大批的采购而能享受到超低价格，除此之外，还能享受到优质的售后服务。这样做也能降低采购半径以及询价时间成本。
还有一点，定好的战略合作伙伴一定要保持稳定的合作关系。采购过程中，不宜轻易改动。
2、成本控制标准、样板间装修标准定下来要严格执行
此前所说的根据不同产品制定不同成本控制标准一旦制定下来，就要严格执行，高档产品的精装修材料采购一定不能降低标准、更改品牌。“非著名相声演员”在文艺界可行，但“非著名品牌材料”在客户眼里可并不买账。
实楼的装修标准一定与样板间装修标准相同，否则在客户心目中对我们的品牌美誉度一定会造成不良影响。虽然出于成本考虑做一些更换并没有违反装修标准，在法律上我们没有违约，但是客户在心理上对我们的评价呢？我们失掉的可能是民心、可能是客户的忠诚度，这样的损失可能是无法弥补的。
3、提高采购人员的素质
供应部门是特殊部门，用人要用公司信得过的人，但是光信任还是远远不够的，我们一段时间以来供应链上缺乏的是值得公司信任又对整个行业非常了解的“采购行家”，供应链上的人必须懂行，供应行家会在比较短的时间里找到符合公司要求的材料，更好的维护公司利益。
此外，供应人员还应多与相关部门沟通，按计划、按工程进度和销售标准进行采购。严格材料入库制度，材料入库之前供应、工程、施工单位三方联合验货，货不对板绝对不能入库。
五、加强应变能力
2006年底北京、天津收楼出现了大量返修问题，虽然成立了抢修队伍，但是由于与正常的施工有冲突，在时间上、人力上不能保证抢修工作的进行。建议公司加强应变能力，今后遇到此情况，成立独立的抢修队伍，其任务就是返修、维修。抢修队人员组成一定与当初的施工人员不是同一批人而其经费应从乙方的质量保证金中扣给。这样才可保证短期内抢修完工，以期客户满意。
工程质量的教训我们要警钟长鸣，在今后的工作中我们必须明确“质量创造品牌、品牌创造效益”。李老板要求我们做到最好，张老板要求我们做到行业第一，要做行业的领跑者，不做追随者，要达到上述目标管理层要做到制度创新、管理创新、观念创新！我们应该承认此前的管理模式和经营理念已经不适应公司的发展了，更加需要承认的是我们的部分观念亟须更新。公司的发展缺乏大量的人才和干部，我强烈建议公司应该考虑启用职业经理人组成专业化的管理团队进行专业化的管理。在未来的房地产竞争态势中一边是红海，一边是蓝海，当我们还在红海中苦苦挣扎的时候，有人已经提出了要“超越蓝海”，面对不确定的市场和对产品要求日益提高的消费者我们富力人应该怎么办？我希望我们能够尽快找到弥补工程管理短板的方法。
我在会上提出的这些建议，得到了大部分与会者的赞同。后来，老板在调整和完善工程体系的过程中，也采纳与借鉴了我的一些意见：比如建立图纸会审制度、强调终签负责制（图纸上最后一个签字的领导负责）、供应战略联盟、成本控制中心成立等等。当然，有些建议接受和实施都有个过程，比如成本控制，富力本来就以成本控制见长，当时会上提出这个意见并未予以重视，到后来2008年遇到地产严冬的时候，老板才提出成立成本控制中心，成本控制中心的作用今天看来确实非常明显。
这次交楼危机表面上看只是工程质量管理方面的问题，但我感到这是富力公司内部管理出现了问题，“头疼医头，脚疼医脚”不能解决最终的问题。对工程管理方面的整顿只能治标，要治本还须对整个管理体系进行优化。那一段时间我反复变换各种角度去审视富力，思忖富力此时需要面对的各种问题：
1、环境影响
2005年5月份至2006年底，国家相关部门连续出台了一系列宏观调控政策对房地产行业进行宏观调控，宏观条控措施对整个房地产市场的影响是明显的，调控的结果之一是加速了房地产行业的洗牌，结果之二是加大了对房地产公司资金实力的考验。
富力地产受宏观调控的影响单位面积较大的项目共有2-3个，要在原有规划上做出修改，公司原有的设计思路也要在国家宏观调控的新规要求下进行调整。宏观环境的改变对公司的成长是机遇也是挑战，只有不断适应环境的变化，才能更好地取得发展。
应该看到，宏观调控将成为一个地产行业必须面对的常态，调控政策将一波接一波，地产企业就应该逐步放弃‘短期应对’的心态，在制定企业长期发展规划时，为政策寒冬预留空间，做出调整和长期的战略安排。
战略伙伴
北京又一城模板倒塌致使一人死亡事故发生后，按理“挨板子”的应该是建筑商广州天力建筑公司（以下简称天力）。由此产生的主要经济责任都应该由天力承担，富力承担相关法律责任。从合同责任来看，施工现场安全事故由施工单位（天力）负责，事故给项目带来的损失，也由施工单位负责。但从房地产法规以及建筑法规范围内的责任来看，由于法律的强制性，发生事故要追究导致事故的相关单位（主要是富力）的责任。
富力又一城的事故问题从公司内部管理的角度看，产生这种问题的原因可能有两个：一、对项目管理的重视程度不够；二、项目管理运作平台没有搭建起来。近年来公司跨地区发展的项目比较多，需要建立一个规范的项目管理制度以及流程，如果管理不到位，难免会有类似事故发生。深究起来，问题根源是富力特殊的盈利模式。
1993年，李老板和张老板共同投资2000万元创办广州天力房地产开发公司。可以说，富力的前身就是天力。虽然前两年天力从富力集团剥离出去，但富力的多数项目仍承包给天力，富力在香港上市的招股说明中明确指出，天力是富力最大的承建商，富力通过贷款担保支持它的发展。
张力也曾在众多场合多次指出的“我们自己买地，自己设计，自己建设，自己卖楼，自己管理，连混凝土都是自己制造的，大大降低了成本。”其中的“自己建设”，已经被很多业界人士解释为由天力建设。同类事件在天力身上不断上演与富力肥水不流外人田的赢利模式不无关系。
这种赢利模式的优势是全面掌控房地产行业开发、建设、销售、管理各个层次和环节的利润；通俗的解释就是能自己挣的钱，绝不会让其他人挣。但这种模式潜在的隐患带给企业的伤害也可能是致命的。两年前，江苏南通某建筑公司的一个项目发生了重大建筑事故，建设部责令该公司在全国各地承包的项目全部停业整顿。像富力这样把大多数项目承包给一个建筑公司的做法，无疑是把鸡蛋放在同一个篮子里，是在冒险。
很多房地产开发企业在初创期也都自己建设项目，当企业到了扩张期后，就引进众多的建筑公司“竞聘上岗”，富力如果还沿用创业时的管理方式，必然会产生管理漏洞，同时还会加大管理成本，企业从长远发展的角度考虑，需要集中资源做自己擅长的事。在这种情况下，富力是否应该慎重考虑战略伙伴的重新选择问题？或是将原有战略伙伴重新调整以适应和跟上富力的发展步伐。
2、战略缺失
在公司品牌手册中明确提出：公司的八大发展战略。
1）经营形态战略升级：本着对城市发展的前瞻性研究，适度超前的、策略性的选择城市地块发展，同时导入城市运营理念，为城市增加价值，实现从社区开发商到城市运营商的经营形态的升级。
2）规模化低成本运营：在条件相对较差的老城区购地，快速抛售，资金迅速回笼。建筑材料及设施等都因大量进货及联合招标而大幅降低建筑成本，形成集团化、规范化运作。
3）全谱系多元化精品：产品开发上不局限于某一两个类型的产品，而是全谱系多元化开发，各种类型的产品都有，使客户的选择余地很大。在产品打造上追求设计优势，以人为本，不断创新，追求精品，为客户提供优质的生活方式。
4）共建服务管理体系：利用规模效益创新服务模式，拥有自己的设计公司、建筑公司、监理公司、物业公司等一条龙化集团经营，把诚意服务的理念贯穿在每个环节。
5）滚动快速销售模式：富力在广州主要做中档楼盘的销售，以快速销售实现迅速回笼资金。项目销售滚动开发，多项目同时运作。
6）强化人力资源平台：企业管理系统完善，公司运作规范。人力资源管理有着一套比较完善的机制，对人力资源进行长期规划，以达到选才、育才、留才、用才的目的。
7）项目同步迅速推进：以规模化、均好性的产品与服务进行快速开发，即多个项目齐头并进迅速推进策略。拥有自己的土地储备和资源储备，公司的强大实力确保多项目同时运作的安全。
8）几级连跳全国性扩张：实现从广州—北京—全国其他重点城市的扩张，最终把富力品牌打造成全国性知名品牌。
战略一词来源于军事，意思是指对战争全局的一种筹划和谋略，企业战略是以企业未来为主，为求得生存和发展做出的有关全局的筹划和谋略。这个概念的要点有以下几个方面：
第一，企业战略是以未来为导向的。第二，企业战略是在经营活动之前有目的开发的。第三，企业战略是分阶段制定，分阶段实施的。
由上述企业战略的释义可以看出，公司总结出来的“8大战略”显然只是十几年公司成功经验的总结，因为并没有以企业未来为导向，所以并不能算做真正意义上的企业战略。可见，快速成长至今的公司，还是一个没有真正意义上的企业战略或者说战略不清晰的民营企业和“上市公司”，要把企业真正做成百年老店，首先就要明确企业的“愿景”、制定符合公司实际发展需要的企业战略，进而根据战略分阶段制定足以实现企业战略的战术。战略的缺失或不明晰带给企业的后果是，在发展的征程上产生迷茫，企业上下不知道发展到如此程度我们应该最终走向何方？我们需要真正意义上能够推动公司前进的动力和对企业成长起指导作用的企业战略。
3、文化失衡
富力在由南向北的发展过程中，在管理人员没有本地化之前，很自然的出现了由于南方文化与北方文化而引起的冲突。
北方人热情、开朗，很在乎场面上要过得去；南方人含蓄、谨慎，首先想到的是自身的利益要得到保护，并努力对自己的言行负责。面对一个新问题，北方人会首先从宏观的角度去考虑，南方人会先从微观的角度去考虑；北方人面对一件没有把握的事情，总感到有太多的不确定性，南方人面对一件没有把握的事情，会明确的表白自己的立场。
南派的管理文化是高效率的一种体现，在相识之初同事之间的人情味较淡。这就带来了南北方文化的冲突以及南、北方员工在不同文化冲击下的适应问题。如果您到过富力地产的广州公司和北京公司，一定会发现工作氛围很大不同，北方公司人情味重一些，广州公司可能带给人的感觉是更公事公办一些，在北方员工受南派公司文化熏陶之时，北方员工也在使公司的文化发生着微妙的变化。
在公司起家的广州市，房地产市场化程度已经非常高，公司的运作模式已经完全适应市场的要求，公司可以在广州同时运作几个房地产开发项目；当公司北上发展时，面临的是北方城市半市场化的大环境。以北方区域第一个分公司，北京富力城房地产开发有限公司筹建过程来说，刚开始成立时，中层管理人员以及高级管理人员都是从广州公司派过去的，因为房地产行业地域性特征比较明显，管理人员大都出现了“水土不服”的现象，很难开展工作，甚至一个时期的工作陷入僵局，集团高层很快意识到问题的严重性，调整了人员结构，加大北京当地管理人才的引进力度，很快扭转了工作的不利局面。又加上北京的地缘优势，名校云集，每年都会为北京公司招聘到高素质的员工，现在北京富力城房地产公司除个别高层管理人员外，一般的中层管理人员和高层管理人员实现了“本土化”。复制成功模式，集团的天津公司、西安公司成立之后也实行了管理人员以及员工的“本土化”。这样不仅可以降低公司的人力资源成本，还大大提高了办事效率，可谓一举多得。
公司在快速成长着，推动公司稳步发展的内部发动机就是公司的“企业文化”，如上所述，在公司的发展过程中遇到了南北文化大冲撞，给富力领导者带来的应该是更深层次的思考。
4、人力缺失
公司发展到今天，人力资源管理水平只是停步于人事管理层面。人力资源部门也仅仅停留在“服务”的层面上，还没有达到企业核心部门的高度：
1）．人力资源部并未能定期根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。只能按照老板的指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。
2）.在招聘过程中，人力资源部只能关心应聘者的条件是否职位相匹配，或者只起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。在面试评估时还没站在战略人力资源角度特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务等因素。
3）.培训方面，以北京公司人力资源部为例：人力资源部除负责新员工进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，还组织了一些针对不同部门、不同职位需求的培训，但是依照目前的培训水平来看，人力资源部还没有建立起全面的人力资源培训与开发体系，现在的培训很难达到根据企业战略发展需要。
4）.绩效管理：只关注绩效考核与惩罚，大多扮演企业警察的角色，只负责挑毛病、找漏洞，不可能形成科学的绩效管理体系。
5）.离职管理：虽然建立了离职面谈等制度，但是在现实中，人力资源部与其他部门的沟通存在较大问题，曾经出现过员工离职，人力资源部几个月之后才知道的情况，这样的情形还不是个别现象，凸现出人力资源基础管理工作的薄弱。
6）.人才储备状况堪忧、干部大量缺乏
富力地产在每年的招聘中，都会招聘大量国内知名院校的应届毕业生充实到公司基层各岗位，但这些毕业生都作为一线人员沉淀了下来，人力资源部没有制定相应的人才储备、培养计划，没有建立全面的内部人才跟踪、培养体系。富力地产的干部一般都是从内部提升的，但是随着公司的快速发展，后备干部储备不足现象屡屡发生。当公司的发展需要充实到相应岗位的干部时，只能无奈的将招聘的眼光转向组织之外。因此，公司急需建立起一整套后备人才培养、储备体系，以满足公司快速增长的人力资源需求。
综上所述，可以看到当时现存的人力资源管理体系已经不能满足公司发展要求，急需在现状上予以改进。
5、管理系统问题：
在国外房地产行业，完成房屋的主体结构达到国内所谓的“毛坯交房”的标准时，只是完成了整个工程的60%而已；房屋完成室内精装修，才是达到合格交房的标准。富力地产历来以“毛坯房的终结者”自居，富力推出的楼盘在消费者心目中就是“精装修”房的代名词，和高品质住宅、高性价比住宅划等号。
“精装修”在国内不是任何一家房地产公司都可以做的，因为主体工程完成之后，精装修工程还需要多工种交叉施工配合，这就对开发商提出了很高的要求：严格的内部管理；严密的工程计划和进度管理；公司内部流程清晰，各部门配合密切，从拿地开始一直到策划、设计、材料供应、施工组织、产品销售是一个产品线的整合，是一个浩大的系统工程。王石就曾经对富力的精装修产品大加推崇，王石认为富力在产品品质方面精装修水平在全国行业领先，这些方面值得万科去学习。
可是现状让人触目惊心，又一城事件让人们看到了富力精装修房屋的另一面：被刮破的壁纸、有划痕的门框、有色差的木地板、被摔坏的石材……天津富力城的精装修房屋也是问题百出，我们曾经引以为傲的精装修产品怎么了？为什么会出现这么多状况呢？我认为出现这种情况的原因是整个管理的系统问题。以天津富力城项目为例：
首当其冲的是工程质量问题，工程施工管理不科学、排期不合理，导致前期主体施工占用时间较长，而留给精装修时间有限，抢工期肯定会造成质量不能保证；
其次，我们的日常奖金发放和日常工作绩效挂钩，导致工程部不将实际问题如实上报，我们的纵向沟通出现了问题，公司的管理层不能客观得知工程的现实，出于对自己绩效的考虑，下面的信息不能如实反映到公司高层，只报喜不报忧，又因为工程系统是独立管理，天津公司的高层对工程部也无权过问，信息沟通显然呈现不对称状态，只有等到不能再隐瞒的时候工程部门才将工程进度过慢无法按时交楼的情形上报，留给公司采取补救措施的时间已经非常之少了。
再次，属于公司供应系统问题。还是以天津公司为例，后期延期交楼除了工程管理水平不足、人力不足之外，还有材料供货不足的原因。说来令人难以置信——天津富力城这么大的工程，门、窗、石材、木地板、玻璃材料的供货商只有1-2家。供应商产能根本跟不上我们的工程需求。维修进度滞后很大程度上是因为门、地板等不到货！业主根本不会听供货不到影响维修的理由的，因为供货日期的大大拖延在业主心目中只会造成对公司更深的不信任。
最后，部门之间沟通也出现了问题。还是以天津公司为例，公司整个计划都以策划销售为导向，从销售的角度来说越早出正负零、越早封顶对销售越有利。在确定给客户交楼时间时，缺乏必要的沟通，又加上施工中遇到这样或那样的问题延误了工期，最终导致延期交房情况的出现。
综上可见，我们的产品出了问题，反映的不仅仅是产品的问题，更深层次体现出来是我们的管理系统上的问题，因为我们的产品是特殊的产品“精装修房”，它是一系列工作的综合体现，产品的品质体现出的实际上是我们的管理品质高低、开发水平的高低、设计的水平高低。
经过深入思索，痛定思痛之后，我怀着沉痛的心情把我所想到的这些问题写成了“万言书”交到李思廉和张力手里，其中无所保留，直击时弊。两位老板看了之后，颇有震动，我本来这些想法只想让二位老板知道，但是后来在2007年12月份连续召开的两次富力全国会议上，老板将此文件当作会议的重要资料印发到每个与会人员手里，还在会议上特别说明此材料的来源，两位老板对于已经发生的问题毫不留情，直指时弊，心痛之情溢于言表，因为这些问题已经不仅仅是富力内部的管理问题，还牵涉到怎么向股东交代、怎么向购房者交代、怎么向广大投资者交代的问题了。我们是上市公司，要为自己的行为负责、要为购房者负责、更要为广大投资者负责。
此事让整个富力高层都痛心疾首，李思廉直言不讳在大会上说：“工程体系2006年是全面崩溃、惨不忍睹。部分员工没有职业道德甚至没有廉耻。当我知道这个消息的时候，第一反应是登报向买家道歉。这种行为跟骗子没有什么区别！”张力指责工程部门说：“如果这房子是建给你们自己的，你们会这个态度吗。”张力还说：“关于乙方，我们不能只指望天力，如果天力建筑确实能力有问题，我们可以引进社会上的施工企业。另外，公司内耗问题确实非常严重，互相追究责任。交不了楼，工程质量不过关，你们在座的哪一个能负的了这个责任？一定要按计划施工，文明施工，安全生产，这都是老生常谈，在我们富力不是问题的问题，为什么今天会出现？这是施工单位意识问题，不是水平的问题！售后服务也有较大问题，物业公司要成立维修队，解决房屋售后服务问题。
发生这种事情，我也睡不好觉。2007年要重新排定交楼计划。2007年要打翻身仗。甲乙方的关系要理顺好，我们要反思自己。争取用两个月的时间来理顺流程、反思错误、打好翻身仗。工程款一定按时支付。现在要立即成立一个质量检测小组，飞赴各地客观公平的对在建项目进行质量评估，并写出质量评估报告上报集团备案，该小组要由集团直管，避免多头管理……无数个问题不停地在我心中翻滚着，白日里那些来公司闹事的业主们激愤的面孔、刺耳的言语也在身边萦绕，这真是一段难熬的日子。
其实出了问题并不可怕，关键在于看待问题的态度和方法，好在富力远没有病入膏肓，好在我们的高层及时作出了调整，好在我们还有求是的态度和冷静的头脑，好在我们借此事意识到了变革的重要。
之所以屡次三番写就“万言书”上书给老板，全因为我对富力的内疾看在眼里，急在心上。企业内的很多人不把自己当富力人看待，甚至没有一点主人翁意识，把企业的荣辱兴衰与自己撇得一干二净。而大家仿佛也习惯性地认为企业只是属于老板的。而老板有时也过于担心自己大权旁落，从而事必亲躬，将企业的一切都牢牢把控在手中，这样就扼杀了中层和基层的一些活力和自主能力，我想这都不利于企业长远的发展，于是，提笔疾书，写就了一篇《谁的富力》发表在《新富力》上，文中写道：
我的心中有个海，想起富力就心潮澎湃；
我的心中有首歌，唱起富力总是信心满怀。
我知道，这是富力与我心岸的亲近；这是富力与我难弃难离，心身相随的生命的注定。也正缘于此，当我写这篇卷首语，当我想起半年多来富力的众多坎坷和波折时，不禁思绪万千，万般忧患，一个简单而重大命题常常萦绕在心底：这是谁的富力？
此题一出，自然有旁者笑我大脑出了问题。我倒觉得，这是云在空中水在瓶的道理。老板大了，财富就是社会的，愈是社会的，便愈是透明的，愈是透明的，便愈是大家的。再大的老板也是三顿饭一张床，活一个百年，而唯有企业可以成为物质而成就为恒远。所以，富力是老板的，也是股民的，但归根结底是我们的。因为富力的魅力不在其本身，而在其运营之中喜怒哀乐、平常饭疏间的故事。
但我们富力人中却大有些言不由衷，行不在理的另类。他们不懂富力与自己的关系，不知道富力是自己的，不承认富力是自己的，不知道将个人追求融入企业长远发展中去将是多么大的裨益！他们吃公司的饭，砸公司的锅，竟然以事不关己的打工者自居，全然没有道德感和责任心。该自己干的活干不好，多拉快跑就更别提了。还有甚者，拿着高薪，管着钱物，让事故频频发生、任问题得过且过，没有丁点的主人翁精神。敢问，那些搭乘在富力大车上闭目养神、悠哉乐哉的大佬们，是做参与者呢？还是旁观者，是梦游者呢，还是评判者？参与者当然行呀，不参与旁观者也行，千万别对干活的人指手画脚、横加指责。富力出了点问题，有良知的人都会积极的改进、积极工作，可总有人不紧不慢地迈着八字步、平稳得那么沉着……让我们不得不对这类人等当头棒喝，快快醒醒吧，公司并没有让你攻城破寨、冲锋陷阵；公司并没有对你扣发工资要求苛刻；作为富力人，该让春天唤起我们的良心、召唤我们前行吧。我们说，爱富力不是一句口头禅，富力精神也不是一种比喻，那都是要付出艰辛的一种心灵震颤的劳作。
现在，我要郑重告诉大家，富力就是你的。当然，老板价值立场的建立也很重要，老板用好人才也很重要，只有建立员工的核心价值观，使员工从灵魂深处变为其坚定行动，就不至于有空就钻，有肥就捞，只有形成这种自觉行动，做百年老店才有了源头活水。
谁的富力？这实在是个重大的命题。这一问，便让人有了千山万水的经历。要想拥有富力，就想想你对富力做了什么？不要想富力又给了你什么？人是要有种精神的；人是要学会感恩的。在这个大家庭里，父母对我们有养育之恩，师长对我们有教育之恩，领导对我们有知遇之恩，同事对我们有协助之恩……“饮水思源”的古训家喻户晓，“滴水之恩当涌泉相报”的思想妇孺皆知。千古绝唱“谁言寸草心，报得三春晖”表达了儿女对母亲的拳拳感涕之情。感恩，也是一个正直的富力人的起码品德。
赠人玫瑰，手留余香。一个经常怀着感恩之心的人，心地坦荡，胸怀宽阔，甘于奉献。而那些不懂得感恩的人往往只注重嘴上功夫，搞“花架子”，或顾着面子，或惦记着位子，或留着路子，还有的担心着“辫子”，他们凡事要权衡一下自己的利益得失，企业的事、大家的事可以暂且不管，他个人的事才是不能不管的。说来说去说到底，懂得感恩才会无私奉献，才能真正地做到真抓实干。
既然富力是大家的，那富力的荣辱兴衰、所有的一切都会与每个富力人密切相关。大家同乘一条船，不论你是船长、大副、还是小小的水手，都要以实际行动为扬帆远航增添力量，为到达胜利彼岸保驾护航。富力是我们共同的诺亚方舟，我们命运相系、血肉相连……是大副也好，是船员也罢，在莫测的海洋里每个人都容不得半点松懈与彷徨。我们心中共同的信念可以抵御风浪和洋流的冲击，我们的主人翁精神可以迎接任何困难的挑战。为富力就是为自己！只要为富力，富力就会永远记住你。
让我们在这情满大地，春暖富力的大好春光中携起手来，大步向前……
春天的雷雨来了，让滚滚的响雷在我们富力人的心中炸响吧，天宇之处，已显出明媚灿然的红霞。
通过此文，我想唤醒大家的主人翁意识，让大家明白，富力是全体富力人之富力，富力之荣辱事关每个富力人之荣辱。每个富力人都应为富力的发展做出自己应有的贡献，我们大家要齐心协力让富力更好，一起来促进富力的变革，一起来探寻富力更加美好的明天。