蒙牛给许多有项目或技术寻求资本扶持的人演绎了一个完美的梦，但更多地是给那些小有成就、呈现良好成长势头、靠自有资金艰难积累“滚动”发展的企业一个可借鉴的融资模式。一旦拥有资本市场的倾力支持，结合项目的良性发展，蒙牛的神化可望再次重演。
22.共产实验
为了实现“让蒙牛成为一个恒久的品牌”的理想，牛根生进行了他的“共产实验”。做出了众多惊人举动，甚至捐出原本属于自己的全部股份来成立“老牛基金会”，并成为“全球捐股第一人”。“舍得，舍得，舍了就有得。”牛根生如此解释自己的散财之举。
牛根生从小就形成了一个“三分概念”，牛根生曾说当初跟养父母在一起生活时，吃的什么总是分成三份，一家三口人一人一份，买东西也买成三份，这个习惯多年不改。能说现在的牛根生先带着旧部创业，让兄弟们吃好喝好，而后捐出全部股份，跟这些早年的生活习惯没有关系吗？也许正是牛根生早年的“平均主义”教育到今天开花结果了。中国人说，“三岁看老”是有一定道理的。
因为生产“蒙牛”牛奶，牛根生的名字也成了一个品牌。蒙牛在香港成功上市后，有人估算，作为创始人和总裁的牛根生，拥有的股票市值已达几个亿。在某财经杂志当年评选的“中国500富人排行榜”上，牛根生赫然在列。
然而，2005年1月12日，一条爆炸性消息在网上以惊人的速度传播，从此让这一“榜位”永远定格于“纸上富贵”一一作为蒙牛最大的自然人股东，牛根生将自己不到10%的股份全部捐出，创立了保障蒙牛百年发展的“老牛专项基金”。
股权的变化，对于这家中国乳业的“领头牛”来说意味着：在牛根生有生之年，要将股份红利的51%赠予基金会，49%留作个人支配，股份话语权不变，但当牛根生卸任董事长后，表决权及红利分配权（用来奖励对蒙牛发展做出突出贡献的人，同时帮扶公司特困员工）将授予继任者在牛根生天年之后，股份全部捐给“老牛专项基金”，他的妻子及一儿一女没有继承权，每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。
将自己的财富捐献给“老牛基金会”并不是牛根生的突发奇想。早在2002年底，牛根生本人就开始有了捐出自己全部股份、成立基金会的考虑。2003年圣诞节，牛根生正在和一干人等讨论蒙牛上市的事情，会后他突然把律师叫到一边，告诉律师自己要把蒙牛的股份捐献出来，原则是“不能继承，下代人不能享用”，让律师去做一个方案出来。律师听后非常激动，说：“这哪能，怎么能做这种事情？是在开玩笑吧。”这个消息也很快在牛根生的周围扩散开来，牛根生的妻子申淑香知道这个消息后，也和律师一样感到不可理解，“当时挺震惊的。以前穷，什么也没有，好不容易到现在了，却什么都不给孩子留，全捐出来了。”
最终，家人还是都同意放弃股份的继承，一家人分别在法律文书上签了字，同意捐献出牛根生持有的全部蒙牛股份。2004年12月28日，即公司上市半年后，基金会的平台机构——
“蒙牛事业发展促进会”注册完毕，宣告成立；2005年1月12日，“老牛基金会”正式创立，作为蒙牛最大的自然人股东，牛根生这个不到半年的“纸上富翁”将自己不到10%的股份全部捐出，并同时确定，基金会隶属于“蒙牛事业发展促进会”。
当时有记者采访牛根生时问道：“你几乎剥夺了家人的合法继承权，妻子和儿女难道没有反对？”
牛根生说：“你看过不久前上演的《汉武大帝》吧？哪一个重大决定背后不是充满曲折。我们家也一样，讨论过，争论过，也矛盾过。最后我的儿女也决定像他们的爸爸那样，不从父辈那里继承财产，而是继承获取财产的本领。”“既然爸爸这个穷人经过奋斗也能做出一些事情来，那么他们自己通过努力，也应该超过爸爸。这样的想法，是我留给他们的精神财产。”中国内地富人不少，但有慈善之举的富人却不多。所以，当牛根生将自己在蒙牛近10%的个人股份全部捐献出来，成立“老牛基金会”的消息被证实后，人们称之为“惊人之举”。这一惊人之举，举世惊叹，人们不禁要问：牛根生捐股的真正动机是什么？
其实，“老牛基金会”始终寄托着牛根生更大的梦想。他说自己的捐赠是一种“共产主义”，
“共产是我的理想，跟大家分享成绩、结果和收益的时候是最快乐的。这样可以让企业活得更长，一百年后大家还能想起我老牛一蒙牛的创始人。我希望蒙牛能活得长一些，以后我儿子的孙子，人家会说这是蒙牛创始人的第几代，要是赶上有一个混蛋儿子，他把钱花完了，轮不到孙子就没有了，这就没什么价值了。”牛根生的设计是，把老牛基金会所积累的基金用于奖励对蒙牛发展有贡献的人员，同时也作为未来董事长的一个支配权，牛根生希望基金会能成为蒙牛成为百年老店的一个助力器。在牛根生百年之后，“老牛基金会”将自动更名为“牛根生基金会”。
“基金会的成立，其实就是一种制度设计。”面对外界将基金会定位于慈善之举的舆论造势，牛根生道出了成立基金会的深层考虑。同很多中国内地企业一样，蒙牛从创立那天起，也立志要做“百年老店”，打造国际品牌。在蒙牛有棵“愿景树”，上面挂着大家的个人愿景，牛根生写的是：“为父老乡亲打造一个百年老店，为中华民族创建一个世界品牌。”牛根生说：
“我想让企业长命百岁。显然，我和我的团队成员都活不了一百年。要想保证蒙牛成为百年老字号，就需要建立一种推进机制。因此才有了基金会，谁为蒙牛做出突出贡献，就重奖谁。一项事业能不能成功，关键看制度设计。基金会正是制度设计的一部分。而这种制度设计的真正动力或者说压力，是中国企业所面对的真实竞争环境。”他指出，经济全球化意味着，与中国企业同台竞争的是“装备到牙齿的国际军团”，中国企业无论在规模、功底，还是历史上都不如别人。“我们作为后发国家，要想在全球化竞争中超越已经走在前面的国际同行，只有一个办法一一创新，产权创新，管理创新，文化创新，制度创新。而基金会就是其在产权制度上寻求突破的一种尝试。”
牛根生分析说：“产权制度的突破，最终目的是使与企业关联的各方‘命运相联’股东投资求回报，银行贷款图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，当地百姓盼税收。只有消费者、股东、银行、员工、社会、合作伙伴六者的均衡收益，才是真正意义的可持续收益；只有与最大多数人命运关联的事业，才是真正可持续的事业。因此，要是用我个人与家庭的‘小有’和‘少有’可以换来千百万人的‘大有’和‘多有’那就太值得了。”
出于社会舆论、财富安全和企业的长久之道等诸因素考虑，牛根生做出了“共产”的安排一一这其中隐藏着一个商人的近忧远虑。这情形让人想起180多年前的一个英国人罗伯特·欧文，他当时的身份和牛根生一样，是一家2000多人的大纱厂的股东兼总经理。欧文企图找到一种方法，既有利于工人又有利于企业主，他采取了缩短工时、提高工资、改善住宿条件等办法，果然有效，工人的福利改善了，股东也获得了更高的回报。当然，欧文的理想并不在一个企业身上，他梦想着建立一种新的社会制度。1825年，欧文在美国印第安纳州新哈姆尼买下3万英亩土地，建设起“共产主义公社”。接着他又在纽约州、俄亥俄州和印第安纳州其他地方，建立了18个公社。但3年后，罗伯特·欧文的共产理想彻底破灭了。和欧文不一样的是，牛根生“共产”的目的并不是想改造一个社会，只是希望建立一种能使自己的名字和一个品牌不朽的制度。与其他企业家不同，当别人在用制度把财产安排给自己子女继承的时候，牛根生却在用制度把自己的财产捐献给企业。和欧文一样的是，牛根生也为员工修建了漂亮的小区，员工的待遇和股东的回报都有了很大的改善。但对于这家只有8年时间的企业来说，未来要面临市场变化、人才更替、政策环境变化等诸多因素，牛根生的“共产实验”还有待考验。
23.人脉就是财脉
谋事在人，成事在天，事在人为。从古至今，历史上的成功者无一不是摆平各种关系的大师。关系就等于实力，人脉就等于财脉，朋友就是生产力。Stanford研究中心曾经发表一份调查报告，结论指出：一个人赚的钱，12.5%来自知识，87.5%来自关系。
“在一个特殊的时期，一群特殊的人组成一个‘特种兵’部队，干了一件特别的事，这就是蒙牛。”牛根生是这样定义蒙牛的。蒙牛创业之初，在一无市场、二无工厂、“三无”奶源的三无状态，并且还受到了一股强大势力的打击和排挤，在如此恶劣的主客观环境下，成就蒙牛迅速发展的正是人脉。
“财聚人散，财散人聚”，牛根生在把人脉转化为财脉上做得非常成功。在与属下相处的点点滴滴中，牛根生始终让部下相信：只要蒙牛能够走向成功，蒙牛就绝对不会亏待跟自己一起打天下的员工。也正是有了牛根生对人脉资源的建立，才使蒙牛迅猛成长起来。
1999年初，蒙牛的注册资本只有100万元。据传伊利老总郑俊怀听到这个消息，不由拍案大笑：“100万元能干什么！”但他没有想到的是，他的手下大将，包括液体奶的老总、冰淇淋的老总、总工程师，纷纷弃大就小，都跑到了蒙牛牛根生那边。这样陆陆续续“哗变”的前后大概有三四百人。牛根生曾告诫他们：“你们不要弃明投暗。”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。就这样，在“蒙牛品牌为零”的时候，牛根生曾经在伊利的老部下纷纷变卖自己的股份，或者借贷，有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊掏出，终于筹集了1000多万元的启动资金。
随后，牛根生发现，虽然有了一部分流动资金，但蒙牛起步时是“三无”状态：一无市场，二无工厂，三无奶源，等于什么都没有，这些资金还不足以让牛根生大规模地建厂投产。于是，在资金有限的情况下，为了让这三个环节迅速而良性地运转起来，以小搏大，创出自己的品牌，牛根生在了解了乳业制品市场后采用了逆向思维一“先建市场，后建工厂”，用别人的资金、资源来做自己的事。通过这种“虚拟联合”的合作模式，在短短两三个月内，牛根生就盘活了8家企业7.8亿元的资产，这些资产虽不为蒙牛所有，但皆为蒙牛所用。此外，蒙牛还经营了冰淇淋、液体奶、粉状奶3个系列40多个品种的产品，使蒙牛产品很快打入全国市场，当年销售收入达到4365万元。半年时间，蒙牛在中国乳品企业销售收入排行榜中，由千名之末窜升至第119位。“蒙牛现象”，一时成为经济界备受瞩目的一个亮点。2000年时，蒙牛的“虚拟联合”战略进一步延伸。蒙牛一面扩展“虚拟组织”，一面杀了个“回马枪”，创立自己的“根据地”，高起点建起了具有国际先进水平的17条冰淇淋全自动生产流水线和22条液体无菌奶生产流水线。参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合起来总价值达5亿多元，没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成。用社会资源发展自己，是蒙牛一贯的做事方式和经营思想。对于“虚拟联合”这一战略的成功实施，有经济界人士点评说，如果不是“先建市场，后建工厂”，蒙牛产品的问世至少要晚一年如果不用经济杠杆撬动社会资金，蒙牛的发展速度至少减慢一半；如果不引入国际资本，蒙牛的国际化至少要晚几年。
人们不禁发出疑问：牛根生的老部下们，为什么敢把钱投入一个前途未卜的新公司？原来，牛根生在伊利集团时就在进行“人情投资”。牛根生在童年时期就领悟到的“财散人聚，财聚人散”经验，在成年以后一直不断地被复制一因为业绩突出，伊利公司给他一笔钱，让他买一部好车，他却买了五辆面包车，直接部下一人一部；他曾将自己的108万元年薪分给了大伙，其他的小额分配则难计其数。
牛根生说：“这个世界不是属于有权人的，也不是属于有钱人的，而是属于有心人的，因为有心，才能创造财富、积聚权力。”“小胜靠智，大胜靠德”，一直是牛根生的座右铭，而且他平时的行为也证明了他确实具有这样的品行。因此，在蒙牛初期融资时，虽然前景并不光明，但是亲戚、朋友、所有业务关系都愿意把钱投给这个品行端正才干卓越的人，他们相信牛根生的人品和能力，相信牛根生一定会成功。
可见，一个人的个人魅力是建立人脉关系的先决条件。蒙牛初期资本的成功建立，就是牛根生凭借个人魅力使人脉转为财脉的最好见证。实际上，在蒙牛的迅猛发展中，人的因素始终发挥着极其重要的作用。
牛根生不仅顺利地从伊利乳业带来了一批有专长的能人，快速地完成了人才的储备以及产品的定型；还凭借自己在伊利建立起来的人脉关系，很快赢得了一些客户和供应商的信赖。其中，牛根生在伊利期间因为订制包装制品时结交的好友一广东潮州阳天印务有限公司总经理谢秋旭，为蒙牛提供了关键性的第一笔启动资金，从单纯意义上的股权比例来看，谢秋旭也是蒙牛持股比例最高的人，是蒙牛实际意义上的第一大股东。与其说谢秋旭为牛根生提供了创业的资本和不断的资金支持，不如说谢秋旭帮助蒙牛完成了资本桥梁的作用。作为一名印刷商人，谢秋旭慷慨地掏出现金注入到初创期的蒙牛，并毫不吝啬地将近95%的股权以“谢氏信托”的方式“无偿”赠予蒙牛的管理层、雇员及其他受益人；此外，谢秋旭还将其在持股蒙牛50%的银牛公司的全部投票权授予牛根生，而不参与蒙牛的任何管理和发展安排，这对初创过程中的蒙牛发展起到了最重要的推动作用。
对于乳品行业来说，单凭“漂亮的创业概念”和“虚无的富有成效的管理团队”无法打动风险投资商，而作为民营企业更是无法从银行获得必要的资金支持。因此，选择合作伙伴的加入则是一条最好的创业融资途径，但这需要很好的人脉关系作为支撑，而牛根生的的确确做到了。
“得人心者得天下”，牛根生通过把蒙牛定位在“三农”问题上，获得了农户和政府的支持，从此后奶源就可以高枕无忧了；牛根生宁愿散尽股份搞激励制度，对部下时时关心、处处关照，赢得了员工的忠诚；蒙牛宁愿增加公司成本，让消费者得到实惠，获得消费者的信任；蒙牛宁愿以德报怨对待竞争对手，赶上并超过竞争对手，获得了成功。牛根生带领着蒙牛一路向前，凭借着独有的个人魅力，得到了各方面的帮助，建立起庞大而牢固的人脉网络。著名成功学家戴尔·卡耐基也说：“专业知识在一个人的成功中的作用只占15%，而其余的85%则取决于人际关系。”