领导者的成长和任用，都有一些基本规律。初当领导时，大多数人往往是由原来的内行变为岗位上的外行，除非原来曾担任过这个职务。工作内容、对象、环境和层次的差异，都会导致领导者由内行变成外行。只不过由于工作难易程度不同和个人适应性不同，领导者适应工作的快慢不同而已。经过一段时间，大多数领导将由外行成为内行，除非不思进取、得过且过。一般来讲，如果与原来的工作性质相近，这种适应或者说转换，会比较容易。另外，成熟的领导者因个体素质较高和领导经验比较丰富，适应得会更快一些。但任期一长，多数领导将由成熟变得渐趋保守，除非进取意识和创新意识较强，或者制度机制能够持续地激励约束。所以，外行与内行对一个人来说，也不是绝对的，而是相对的。
更何况，外行领导还有许多内行领导所不具备的优势：
①外行往往更注重学习。多数情况下外行领导很清楚自己作为外行的欠缺，更容易找到学习的方向，更知道自己该向内行学那些东西，并且会很虚心的学习专业相关知识，取长补短，增其不能。通过学习，也许外行领导很快就能超越所谓的内行。
②外行往往更加谨慎。外行领导因为自己是外行，做事往往更加谨慎小心，因此在整个领导的过程中，诸如决策、计划、执行、控制、分配、签署等方面，反而更加小心翼翼，更加注重实践、调查、分析、研究、总结，这样一来，反而更有利于外行领导的成功！
③外行往往更善创新。外行领导往往因为不受内行条条框框所累，反而更能跳出内行的思维逻辑，会有更多的创新，容易从更宏观的角度把握管理，这非常符合差异化竞争的需要，在这方面恐怕内行领导无法匹敌。
④外行往往易解问题。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，外行领导往往旁观者清，能看清内行存在的问题，更容易找到解决问题的方案，内行的一些积弊，在外行领导这里反而容易解决。
⑤外行往往更有能力。外行领导往往由于接触行业相对较多，因而得到了更多的职业历练，综合素质会更高，职业素养会更好，在处理棘手问题、应对复杂状况方面，更能够举重若轻、融会贯通、灵活处置，因此外行领导能力往往会更强。
总之，以外行、内行作为行业、专业的划分，理解为行业内的、行业外的，这个划分是科学的、合理的，但是如果把内行、外行作为选拔领导的依据，就大错特错了，至于内行、外行只能说明进入行业的时间顺序，已经进入的算是内行了，暂时没进入的算是外行，但是内行不一定就能做好领导，外行也不一定就做不好领导，这就好比学历不能代表能力是一样的，因此我们不否认内行中有好的领导，但在内行和外行基本能力相差不大的情况下，让外行领导内行应该更好！
管理是实践、科学、艺术和手法的总和。“功夫”总是在“诗”外。比如，研发部门需要的往往不是技术骨干，而是能压得住阵脚的“领航人”。细辨起来，关于内行的认识，人们也是有差异的。熟悉技术，多是普通人们所认为的内行；熟悉管理，多是领导岗位所要求的内行。不懂技术，不见得是管理意义上的外行。懂得技术，未必是管理意义上的内行。对两者，用人者确要十分清晰地加以辨别。
对于内容复杂和繁难的工作岗位，我们一般希望内行领导多一些，或者说尽量选一些相对内行的领导者。而一般性工作，则不必如此苛刻。因为领导者的职责主要是解决管理问题，解决人的问题，而不是解决技术问题，而领导工作又是有一般规律的，其中管理人的经验很重要。因此，如果要在技术内行和管理能力之间做出取舍的话，恐怕管理能力更为重要一些。
但是，外行管内行，是要有相当条件的，首先，这个外行领导者必须有某一项较突出的本领，或懂管理或懂市场营销或懂领导的艺术或对所在的行业非常熟悉，等等；其次，这个外行必须有宽广的胸襟，能够尊重内行，让内行人充分发挥潜能而不被干预太多，最后也是很重要的一个，就是这个外行他对目标的执著，有正确的战略思维，非常清楚自己要的结果，不管内行人如何操作，总之就是一定要把结果做出来。这样他就能让内行人总是围绕正确的方向去做。
外行管内行，能力“说了算”。组织的重大业务方向决策，所依据的逻辑和道理都是非常简单和朴素的常识和公理，无论对于外行和内行都是一样的，不需要高深的技术背景也能理解和运用。说到底，无论是什么行业，在管理方面都是大同小异的，无非是一些组织能力，比如如何用经济、制度等手段最大限度地调动人的积极性；怎样做到公平合理。作为一名优秀的管理者，专业外行，但管理一定要内行；专业内行，管理切不可外行。当一个外行来领导内行时，需要他以更客观的视角、更宽阔的视野来看问题、解决问题。如马云所说，自己不懂没关系，但关键是要尊重内行，知人善用。反之，若一个内行不懂如何领导内行，即便专业知识再丰富，也不免会出现管理乏力、发展不见起色甚至衰败的结局。
说到底，当领导更重要的不是专业水平，而是协调沟通融合的能力。内行不内行，不是做好领导的关键因素。元帅不一定非要能征善战、武艺高强，领导者也未必一定要具有最高的智能和技术。其实不管是内行领导外行还是外行领导内行，终归要有一个很好的结合点，如何找到并掌握好这个结合点，才是一门真正的艺术。
做领导也好，厂长经理也好，只要能把自己管理范围内的事情做好就是内行。但要领导好内行，就需要一定的方法和基础。
（1）外行领导必须具有包容的心态和海纳百川的胸怀
真理往往掌握在少数人手中，所以必须有让专家都能发表意见的环境，容易容忍不同的思维和言论。正所谓“我不同意你的观点，但我捍卫你说话的权利”。在这种前提下，我们需要的是：不打棍子，不扣帽子。
（2）组织里必须拥有健康和良性的环境
在指鹿为马的环境中，说真话者往往吃不开，更多的人便会看着领导的眼神辩论，听着领导的言外之意发表意见，在这种前提下，最终的可能就是一言堂。
（3）组织里必须具有真正的掌握真理者
作为任何一个群体，作为任何一个外行的领导，如果组织里没有人掌握着真理，或者正确的解决办法和方案话，就要适时引进能够掌握真理和解决办法的外脑了。否则，最后的结果便会毫无任何意义。在这种情况下，可能一万个臭皮匠也都不能顶一个诸葛亮，尤其是在一定的科技领域里。
（4）外行领导必须具有鉴别专家言谈和方案对错好坏的能力
就像刘邦，文不如萧何，武不如张良，略不如韩信，但难能可贵的是，刘邦能识别他们的能力和特长，并有效地使用之。这就是外行领导内行的基本前提。
（5）注重使用策略
策略一是外谋内断。通过外脑为自己出谋划策，一方面可以为自己提高鉴别下属真正能力的机会，另一方面，也可以从中选择最符合自己组织方向的决断方案。但是在使用外脑时，一定要把握好四个关键原则：外多内少、外先内后、外放内收、外辅内主。策略二是一行二看三阶段。在外行领导内行的过程中，即使是正确前提、正确对待、正确方式及健康环境和方法下产生的结果，我们也要一行（试行）、二看（看组织的适应性和市场的接受度）、三阶段（试行阶段、修正阶段和推进阶段）。不然，就算是内行的领导，也会铸成外行般的大错。
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当领导更重要的不是专业水平，而是协调沟通融合的能力。内行不内行，不是做好领导的关键因素。不管是内行领导外行还是外行领导内行，终归要有一个很好的结合点，如何找到并掌握好这个结合点，才是一门真正的艺术。
6当了正职就可以说一不二了，是吗
在一个单位内，正职往往被大家公认为是德高望重、众望所归、人气最旺的人，在这样的氛围中工作和生活，正职自然而然会产生一种优越感、成就感、自豪感，也容易产生一种“绝对权力”的心理和欲望。但当一个人具有独一无二的权力时，他便总想说一不二。那么，当了正职真的就可以说一不二了吗？非也。
现在的人们往往将正职叫做一把手。正如一些形象的说法所描述的，“一把手是绝对真理，二把手是相对真理，三把手就没有真理”，“一把手是说一不二，二把手是说二不一，三把手是说三道四，五把手、六把手是只记不说”。在有些地方，“一把手”的话就是金科玉律，说一不二，大权一把抓，用人一言堂，开支一支笔。大权独揽，独断专行，什么都是他一个人说了算，什么都要请示他，并且必须照他的指示办。一些专横的“一把手”始终牢牢地抓住人、财、物要害部门，其他的班子成员或副职都不能也不敢插手，否则，会有好果子给你吃。正是有些“一把手”位高权重，长官意志强，一些副职习惯于“一把手”拍板，真有意见也不敢提，怕伤和气，怕打击报复，对自己前途不利。
一把手，是一个很有意思的职位，又是一个很荣耀的称呼。仔细想一想，这一把手的“一”的意蕴包含了几个“一”：
①一支笔批钱。因为是经费独立核算，一把手便成了单位的家长、掌柜，单位里不论是谁，不论哪个方面，花钱都由一把手说了算，因此他的权力得到了充分的落实和发挥。而他自己办什么事、花多少钱，别人就不能全知道了。因此常发生买不起办公用品却能买轿车，甚至不知道钱到哪里去了的事情。主管领导成了单位里的老板，然而他们使用着老板的权力，却没有老板的责任感。
②一手遮天。只要一把手能做到的，二把手不行，三把手靠边，四把、五把更无能力。这倒不一定是他们的素质不行、能力欠缺或威信不足，而主要的他们的职位还没有到位。因为一把手的“一”锤可以定音。那么一把手的手有多大呢？单位有多大，他的手就有多大，大到一手能遮天。
③一言九鼎。九鼎之重，唯一把手之言堪称；九鼎之尊，独一把手能享。一把手的话，虽不能“一句顶一万句”，但一人言能顶数人语却是实实在在的。一诺千金一锤定音，是一把手的专用词语，说了算，即使错了也要干，开弓没有回头箭，这是一把手的风格。凡张口都是指示，讲话一概重要。把众人一致的意见全然否定是一把手的特长，将自己的想法强加于人是一把手的权力。否定别人的意见是为了证明自己的正确，让别人无条件地服从自己是想证实自己的权威。
④一意孤行。上面有了文件、指示，制定了方针政策，他们也宣传学习，传达讨论，表示坚决执行，决不走样，但真正做起来就完全是两回事了。他们惯于以乡情村情、厂情校情、这情那情为借口，曲解上级指示，从地区利益、行业利益、单位利益乃至个人利益出发，我行我素。
⑤排行第一。一把手便是单位的老大，所有表彰奖励评优晋级涨工资之类的好事全部优先。这类好事往往名额有限，那就只能从一把手排起，然后是二把手、三把手，依次往下推。在领导都有份了之后还有名额，才能轮到所谓表现好的了。因此，一把手永远是这个单位于中最优秀、最杰出的。
⑥一言堂。单位中的大事小情都由一把手说了算，这已毋庸赘言，就是平时的言谈说笑，只要一把手金口一开，便百鸟噤声，众人只有恭维了。在单位里，他的话就是真理，就是定论。别说忍不住发表自己的意见或为自己辩解，就连对一把手的观点提出疑问的权利和机会也没有。
现实生活中，凡是协调的、富有战斗力的班子，都有一个坚强而又有凝聚力、个人有作为又能充分发挥群体优势作用的领导核心；凡是软弱涣散的班子，要么是“正职”包揽一切，个人专断，要么是班长的核心作用发挥得不好，班子成员各自为政。如果整个班子成员离心离德、一盘散沙，不是“战斗的堡垒”，而是“在堡垒里战斗”，那就不仅不会出现一加一大于二的效果，还会因内耗出现一加一大于二的现象。
领导班子是一个群体，作为“正职”，在这个群体中处于核心地位，起着关键作用，负有特别重要的责任。无论哪项工作的开展，都需要“正职”带头、示范、协调和推动。就一个地区、一个单位来说，工作好坏，事业发展快慢乃至兴衰荣辱，领导班子都要负责任，但“正职”的责任尤为重大。“正职”的工作既重要又复杂，遇到的矛盾和困难比一般领导成员要多得多，而把矛盾和困难处理好了，其作用也大得多。否则，一把手如果没有两把刷子，就难以立足。
①一把手没有靠山难以立足。一把手没背景，遇到矛盾、难题，上面没有撑腰壮胆的，没有出手支持的，就很难打开工作局面。所以一把手必须有可靠的靠山。而靠山要靠自己去开拓、去找、去结交，这些必须有一定的人际关系能力。
②一把手处理不好人事权力就难以立足。当个一把手，特别在机关事业单位，打电话、打招呼、写条子的往往不断前来，而且这些电话、条子等往往都是一个共同的内容——进人。这些打电话、写条子的人都是一些高层领导、老领导、顶头上司，对单位来说至关重要的部门要害人物、亲朋好友等，一把手轻易得罪不得，而把想进来的人拒之门外，也是很痛苦的事，不是一把手想咋样就咋样的。
③一把手若不知情就难以立足。人、财、物的审批权等是规定的，无需一把手过于分心，而知情权则不同，必须由一把手去抓、去拿。有了知情权，才有话语权。知道情况，你说话就能说到点子上，才能有号召力，才能服众。否则，一把手如果不知情，说话不靠谱，乱指挥、乱拍板，谁还会听你的！而要获得知情权，绝不是那么容易的，需要一把手有优良的作风和过硬的素质。
④一把手处理不好内部冲突、摆不平事就难以立足。在单位中，一把手是别人无法替代的角色，有的事，只有一把手出面才有办成的可能。单位、下属常常会遇到一些棘手的问题和矛盾，请求一把手出面摆平，一把手摆平了，下面就会佩服你、赞叹你，你的威望就跟着往上蹿，否则，下属就会轻视你。如果你遇事不出面，下属就会认为你根本没能力，不敢出面，或认为你当官摆谱。所以，遇到事情，一把手出不出面，出了面能否解决问题，这不光关系到领导者个人的威信和脸面，也关系到单位的建设。所以，敢于出面并能利索地解决问题才是处事之道。
当一把手不容易，不是一般人想象的那样，吃香的喝辣的，无限风光，而是有着近乎苛刻的条件的。否则，如果不具备这些条件，单单依靠强权下的说一不二，是不会长久的，也注定是干不成什么事情的。
（1）最重要的是有十分明确的目标