“在合作中竞争，在竞争中合作”是相互依存的两个方面，你中有我，我中有你。可以说，合作的前提是竞争，竞争的结果是合作。身在职场，与领导者、与客户、与同事、与下属、与对手交往，都要摆正竞争与合作的关系，以利人利己的共赢思维做大事业。一方面，要在合作中竞争，不以成败论英雄。面对成功，再接再厉，更进一步，不孤芳自赏，不追名逐利，不唯我独尊。面对失败，不彷徨苦闷，不灰心丧气，应总结经验、奋起直追。另一方面，竞争的最高境界之一就是与对手合作，在竞争中借势造势、壮大自己。因为竞争虽然残酷，但并不是唯一，合作才是最主要的，才是生存之本、事业之基，竞争也是为了更好地实现合作。如果你不能战胜对手，那就加入到他们中间去吧。
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竞争以和谐双赢为最高境界。表面是公义，心里是生意，这才是职场的本质。尽管职场竞争是常态，但一方受损一方得益的状态并不是竞争唯一的结果。真正的竞争是理性的竞争，是“你赢我也赢”的双赢竞争，不是感情的竞争、个人好恶的竞争、“你死我活”的竞争。就算内心很在乎，表面上也要大方，就算竞争再激烈，也不能公开表明你的敌意。和谐才是职场生存和发展的必要条件。
10单位内的冲突都是不良和消极的，是吗
冲突是指两个或两个以上的社会单元之间，由于目标、各自的特点和利益的不同，所产生的对立态度或行为。这一定义包含三个要点，一是冲突可能发生于个人之间，也可能发生于群体之间；二是冲突是在目标和利益不一致的情况下发生的；三是冲突是一种动态的相互作用过程，只有单方面的态度或行为，即使十分激烈和极端，也构不成冲突。借用组织行为学权威斯蒂芬·P.罗宾斯的定义，冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。
提到冲突，人们往往认为所有的冲突都是不良的、消极的，常常将其与无理取闹、破坏、暴力等联系起来，甚至将冲突看做组织管理失败的征兆，认为冲突有百害而无一利，是应当回避的，管理者应消除冲突。应该说，这只是一种良好的愿望，其实是不现实的。因为冲突本身就是人际关系的一种实现形态，有人就会有矛盾，有矛盾就会有冲突，矛盾无时不在，无处不有，冲突在组织运作中也处处存在。而且，这种观点只看到冲突的破坏性，其实，组织中的冲突并非都是有破坏性的和消极的，虽然以个人情感为基础的人际冲突在很大程度上是消极的，但基于工作的某些冲突却可以帮助领导者发现组织中存在的问题隐患或是解决的途径，冲突管理已成为现代组织中一项重要的组织领导能力。
中国的两大主流思想体系孔孟思想与老庄思想基本上都认同于忍让、退避的冲突取向。在“尚和”这么一种强势传统文化的影响下，国内的许多管理者都认为冲突有百害而无一利，因而害怕冲突，在管理过程中努力地消除冲突，即使冲突对组织目标产生了巨大危害也不愿意承认冲突，总想方设法捂着、盖着，生怕破坏“安定团结”的大好局面。有的领导则过分强调团结一致，满足于一呼百应，把有不同意见看做是对组织的不忠，一有分歧，就压制一方、支持一方。员工与员工之间、部门与部门之间出于“中庸”，碍于“面子”，也试图在表面上维持这种局面，寻求所谓的“一团和气”。这种表面上的无冲突现象，有时掩盖的是员工对组织的漠不关心，不管什么决策，要么大家默不做声，要么“全体拥护”，没人出来反对，因此似乎无冲突可言。
传统文化影响下国内组织对内部冲突的处理往往存在诸多片面性，一是将没有冲突的状态视为管理的终极目标，没有看到冲突的建设性一面；二是害怕冲突，害怕承认冲突，即便冲突危害组织目标实现时也不愿承认冲突的存在，并采取相应措施；三是压抑了适度的、有积极作用的冲突，表面看上去安定团结，实则缺乏生机与活力，缺乏创新和变革，整个组织死水一潭。
人类活动的相互依赖性是冲突产生的根本性原因。直接原因则可以归为彼此之间的差异性。具有一定的相互依赖关系的双方，差异性越大，就越难达成一致。但是由于相互依赖关系的存在，使不得不在一起工作的人们又不能置彼此之间的差异性于不顾，于是这些彼此间的差异性必然伴随着一定的意见分歧，最终必然导致冲突的发生。引起冲突的原因主要有：
①地位差异引起的冲突。这种冲突可以说是与生俱来的。大多人在工作中，都抱怨过老板、上司，抱怨他们忽视自己的意见，抱怨他们用指挥、命令的方式来行使领导的权力，甚至只会无情地批评与训斥下属。另外，老板和管理者对下属也常常感到不满意，认为员工不遵守制度、不服从管理、偷懒、生产技能不够、效率低下等。两者之间的矛盾与冲突似乎永远无法调和。
②性格差异引起的冲突。组织中人的性格、气质、观念受个人主观因素的制约而不可能相同，由此引发的冲突可能表现为员工或部门管理者之间相互看不惯、不协作、不配合、工作效率低下、出错率高、情绪暴躁、易冲动等。
③资源稀缺性引起的冲突。资源总是有限的，任何组织在资源的分配上，几乎都不可能做到“有求必应”。当两个或两个以上的主体同时依赖于组织的稀缺资源时，双方之间极有可能因为如何分配资源而发生冲突。
④信息沟通障碍引起的冲突。信息沟通贯穿于组织活动的全过程。由于听、说技艺欠佳，或控制和使用信息不当等，沟通容易出现障碍，产生很多的误解，无形之中增加了冲突产生的可能性。
⑤任务的不确定性引发的冲突。组织中各部门活动范围或权限有时会模糊不清，各部门及相关人员彼此之间往往会因任务由谁负责、责任由谁承担而发生“扯皮”，或是争着插手。任务的不确定性是组织内部冲突产生的原因之一。
⑥特定的事件。冲突的产生往往与特定的事件有关，这一特定的事件通常被称为“导火线”。引发冲突的导火线可能是一件微不足道的琐事，也可能仅仅是一句话，但它反映了冲突双方在长期的相互作用过程中积累下来的被忽视的紧张或者敌意的猛烈爆发。
⑦竞争带来的社会躁动和人性的浮躁。在社会转型过程中，社会制度和人的行为习惯都在发生着巨大转变，对新生事物的不适应、竞争的压力等使很多人都有很强的浮躁情绪，遇事不够理性、冷静，从而较易导致冲突。
的确，在多数情况下，组织内部的冲突会影响组织绩效，扩大组织内耗，严重时还会对组织造成破坏，对组织成员、人际关系、工作动机、组织效率、组织生存发展都有着很大影响。一是对组织成员带来损害，引起紧张、焦虑，使人消沉痛苦；二是对人际关系造成影响，导致人与人之间的排斥、对立、威胁、攻击，使组织涣散，削弱凝聚力；三是对成员情绪产生消极影响，员工往往心不在焉，不愿服从与之冲突的领导的指挥，不愿与相冲突的同事配合，破坏团结愉快的心理气氛，减弱工作动机；四是导致人与人之间、团体与团体之间的互不配合，互相封锁，互相拆台，破坏组织的协调统一和工作效率；五是对组织效率造成影响，互相扯皮，互相攻击，转移对工作的注意力，政出多门，降低决策和工作效率，相互间争夺人、财、物，造成积压、浪费；六是对组织生存发展造成影响，冲突达到一定程度后，双方互不关心对方的整体利益，有可能使组织在内乱中濒临解体。
但是事物都有其两面性，对于所有的群体和组织来说，冲突是与生俱来的，冲突无法回避，不可能被彻底消除，有时它还会对组织的工作绩效有益，有着诸多的积极功能。如促进改革、建立新的和谐关系、激发完成任务的干劲、宣泄员工的不满情绪、了解真实的信息、促进完善制度等。积极冲突对组织成员心理有很大影响，使坚强者从幻觉中清醒，从陶醉中震惊，从不能战胜对方中看到自己的弱点所在，而发愤图强；对人际关系的影响是“不打不成交”，使人加强对对方的注意，一旦发现对方的力量、智慧等令人敬畏的品质，就会增强相互之间的吸引力。冲突还可以使人注意到以前没有注意到的不协调，发现对方的存在价值和需要，采取有利于各方的政策，加以协调，使有利于组织的各项工作均得以开展。另外，冲突本身是利益分配不平衡的表现，它迫使人通过互相妥协让步和互相制约监督，调节利益关系，使各方面在可能的条件下均得到满足，维持内部的相对平衡，使组织在新的基础上取得发展。
因此，认为冲突都是消极的看法不合适也不够成熟，管理者应该接纳冲突、利用冲突。因为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革和革新反应迟钝，因此，管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使组织保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新。
作为管理者，必须做好冲突的管理，而不是一味消除冲突。在进行冲突管理时，重要的是要先正确区分良性冲突与恶性冲突。良性冲突是建设性的，其主要特点是：双方关心组织共同目标的实现；乐于了解对方的观点和意见；大家以争论问题为中心；冲突中，注重互相交换信息。恶性冲突则是破坏性的，它表现为：不愿意听取对方的观点和意见；双方的争论常转变为人身攻击；大家最关心的是冲突的胜负；冲突中，双方的信息交换减少甚至完全停止。但恶性冲突与良性冲突的划分不是绝对的，两者往往有交叉，可以相互转化。如果管理者处理得当，恶性冲突可以转化为良性冲突；反之，良性冲突也会升级为恶性冲突。所以，领导者须设法将恶性冲突转化为良性冲突，并在此基础上，发挥良性冲突促进管理的积极作用。
（1）预防破坏性冲突
可以采取以下具体方法：建立完善、科学的规章制度，明确工作职责，建立清晰可辨的目标体系，防治因制度疏漏、职责不清、目标不明等因素引起有害冲突；增强群体之间、个人之间以及个人与群体之间的信息和意见的沟通，减少误解和分歧；实行民主管理模式，使组织内信息畅通，让员工畅所欲言；采用人性化管理，使员工不断感受集体的温暖，形成良好的人际关系，等等。
（2）回避非重要冲突
如果组织中冲突各方的相互依存性低，冲突影响范围较小且不重要，或者冲突暂时“无法解决”，这时宜采取回避策略。回避策略的运用要注意“不追究原因”，让冲突在某种控制条件下继续存在，但又使局面不至于失控。具体方法有多种，如忽视法，有意回避或者忽视冲突的存在，或者寄希望于冲突自行消失；再如分离法，组织采取措施使冲突各方在一定条件下予以分隔，使之不能继续发生正面冲突或冲突进一步激化；再如限制法，冲突各方相互作用仍然存在，但组织对其加以限制，使之减少摩擦。
（3）缓解破坏性冲突
本策略比回避策略更进一步，已经涉及消除导致冲突的分歧，但只是部分解决且往往是非实质性的。缓解策略的运用要注意，组织解决的是次要分歧点，设法争取时间并且创造条件，使冲突因延宕时间而减少其重要性和尖锐性，从而变得比较容易解决。具体方法有多种，如安抚法，有意贬低分歧的意义，强调组织中冲突各方的共同点和共同利益；再如妥协法，在组织的冲突中，不分胜负，各有得失，易为各方接受，但冲突仍然可能再起。破坏性冲突的特征之一是冲突双方关心胜负，本方法则是有意使之分不出胜负，不致矛盾激化。
（4）正面解决冲突
回避和缓解策略，可以使冲突不至于失控，或者使冲突部分地得到解决，但导致冲突的主要分歧依然存在，冲突仍可能进一步激化，因而都不是彻底的处理冲突的办法。正视策略则是“治本”的，是正面解决冲突，并且这种处理是实质性的。可以考虑一下几种解决办法：
①协商解决法。在冲突双方大目标和共同利益一致，分歧属于非对抗性或暂时性时，采用此法比较好。就是在冲突发生之后，由双方本着协商的原则，要求双方顾全大局、求同存异、互让互谅，互相做出积极的让步，以促使冲突的解决。
②仲裁解决法。当冲突发生以后，通过协商已无法解决时，就需要第三者或较高层级的领导出面调解，通过仲裁，使冲突得到解决。一般来说，出任仲裁者必须具有一定的权威性，冲突双方都有解决问题的诚意，否则就可能无效。
③权威解决法。当双方的冲突经过协调和仲裁都不能解决时，这时则由上级主管部门作出裁决，通过组织程序迫使冲突双方接受上级的解决方案。这种权威解决法主要是采取强制的手段解决冲突，因此这种方法往往不能从根本上解决问题。一般情况下，不宜采取这种方法，但在特殊情况下，为了不失时机地完成某项任务，领导者必须当机立断，及时地解决冲突。
（5）激发“好”的冲突
激发冲突是针对缺乏冲突或低水平冲突的组织来说的。对于缺乏冲突的组织，可以尝试采用下面的建议：一是改变组织文化。治理者提倡冲突有合法地位，并以身作则加以支持。对那些敢于提出创新观点，向现状挑战的成员给予奖励和强化。二是运用“小道消息”。通过非正式沟通将人事任命、变革措施透露出去，听取反应。对一些可能引起大争议的决策，则采取否定态度。三是引进新鲜血液。通过外界招聘或内部调整引进具有新思维、新风格的管理理人员，以改变原有的管理人员结构。四是重新构建组织，通过结构调整，提高组织中冲突水平，如使决策集中化、重新组合工作团体、提高规范标准、增加部门间相互依靠关系等。
总之，领导要不怕冲突，并要学会利用冲突和化解破坏性冲突。这不仅是个技术性和艺术性问题，更是一个领导者本身的人格、能力、素养和境界问题。
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融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革和革新反应迟钝，因此，管理者必须做好冲突的管理，而不是一味消除冲突。要维持一种冲突的最低水平，从而使组织保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新。