比如近几十年来，一些“高级”贪官相继落马，但是贪污贿赂现象还是屡禁不止，老百姓形容为“杀鸡儆猴猴不理”。产生这种现象，就是因为有以下几种心理在起作用。其一是侥幸心理。鸡被捉、被杀时，着实让猴们出了一身冷汗。但过了一阵子，猴们看看也没什么动静，便有了自己的理论：“你杀鸡儆猴，那是你一相情愿，鸡是鸡，猴是猴，你杀的是鸡，与我猴有何相干？”其二是冒险心理。火中取栗，固然有引火烧身之虞，但栗子的香味不绝于鼻，有些猴子就抵挡不住诱惑，耐不住清苦，铤而走险，掉一些皮毛也在所不惜，一次次玩火之后，也练就了一身好本领，便更加胆大妄为，越发不可收拾。其三是依赖心理。也有人说“杀猴儆猴”，但猴子自有其说法：“猴也分三六九等，此猴非彼猴也。”有的猴子查了家谱，发现自己出身非同凡响，便挺起了腰杆，感到谁也不敢拿他怎样。实践中这种现象也确实大量存在。
人的思想是复杂的，靠简单的威吓和批评扩大化的方法，并不能很好地解决问题。因为人固有的自尊心，使他在众人面前挨了批评后，内心自然产生耻辱感，生出愤愤不平之意。而对在场的其他人来说，有的要从中评头论足，有的会对被批评者给予同情，有的认为与己无关而视这种批评为耳旁风。
而且，当众处罚员工是一件非常严肃的事情，是一个危险的火星，搞不好会引火烧身，用得好则是点燃推动别人前进的火花。领导者在对一个下属作出处罚决定之前，必须以负责的态度，弄清错误事实、原因、结果，甚至每一个细节，然后再根据有无犯错误的动机、错误带来的后果、改正错误的态度等情况，决定当众处罚的方式和力度。加之处罚在执行时也不同于奖赏，奖赏通常偏向于“锦上添花”，有少许偏差，员工不会太在意，但是处罚则不同，处罚的执行难度大，必须更为准确和适当，一旦产生偏差，员工就会斤斤计较，严重的还会导致管理者的权威受损，甚至导致管理制度形同虚设。
所以，杀鸡儆猴的方法不是说不能用，而是要慎用，尽量不用，不到万不得已不要用。要用的话，一定要注意以下几点：
（1）杀鸡要“稳准狠”
一是要杀得“稳”。采用强硬手段惩罚一个人，也是要冒风险的，被惩罚者有时有良好的人际关系，有时掌握着关键技术信息，有时有着很硬的后台。拿这样的人开刀，就要对其背景多加考虑，慎重行事。处罚不当，终会带来抵制和报复，因此，再动手之前，首先应想到后果，能拿出应对一切情况发生的可行办法。二是要杀得“准”。批评、惩罚都要直接干脆，直指其弱点，直刺痛处，争取一针见血。有时候，某员工总是犯同样的错误，或者代表一类人的错误，这时的惩罚一定要选准时机，待其犯错最典型、最明白、最有危害性时再痛下杀手。这时切忌无事生非，不明事实，也切忌小题大做。这样才会让受罚人心服口服，有苦说不出，也才会真正让众人引以为戒。三是要杀得“狠”。一旦认准时机，下定决心，便要出手利落，坚决果断，毫不容情。切忌犹豫不定，反复无常，拖沓累赘。优秀的领导者都知道，一旦采取坚决措施，便变得冷酷无情。即使当他们不得不解聘某人时，也并不因强烈的内疚而变得犹豫不决。这样做，也是在向众人表明：我的做法是完全正确、适宜的，对自己的做法毫不后悔，充满信心，这是最好的选择。
（2）虚张声势也能达到震慑对方的目的
有时，我们能看到这样的现象：为了改掉孩子的某些坏毛病，母亲在教育孩子的时候，除了说服式的教育之外，经常还会严肃地警告孩子几句。例如，你再不听话，妈妈就生气了；你要是再不珍惜玩具，妈妈就收回你的玩具了……其实，妈妈会真的生气，真的收回玩具吗？当然不会，这只是用了一种雷声大雨点小的策略，警告一下孩子。可孩子呢，往往会产生害怕心理，乖乖地听妈妈的话，也知道珍惜玩具了。在组织中也往往如此，如果你想让员工努力地工作，除了给他们必要的奖励外，还可以告诉他们，如果他们不努力工作，将被解雇。当你把狠话说在前面了，多数员工出于各种因素的考虑，都会更加积极努力地工作。
（3）让下属亲眼看到惩罚的过程
有时，人们之所以抓出来一个典型，关键一点就是想要借助整治他的方法，好好吓一吓周围的人。而要想这一点真正发挥功效，重要的一点，就是要让周围人亲眼看到你“杀鸡”的过程。只有这样，对方才会印象深刻，进而产生更强的畏惧心理！
（4）“杀猴给鸡”的效果可能更好
看要树立威风，最高效的手段就是通过处理一个典型来镇服众人。这个典型应该是一个什么样子的人呢？这个人必须是有地位有权势的人。这个手段就叫杀猴儆鸡。假如有个新来的领导要给一群狮子当头领，为了震慑这些家伙，这位新领导威风凛凛从地上抓过一只兔子，然后当着这群狮子的面把兔子狠狠地摔死了。这样会不会起到震慑的效果呢？当然不会。不但不会起到震慑效果，大象还会嘲笑他的软弱。相反，如果给一群兔子当头领，上来就当众摔死一头狮子，那么兔子一定会格外信服领导的威严。所以，我们应该摔死狮子给兔子看，只有处罚了有分量的人，才能起到震慑的效果。回过头来看，一般来说鸡是比猴子小的，所以如果真的想取得管理的效果，恐怕更好的方法是杀猴给鸡看。这个策略叫做“罚上立威”。特别是对新领导，没有威信可是个大问题。而人们往往只会服从自己信服的人的命令，而绝不会去认真执行一个自己不信服的人的指令。很多时候，下属执行不到位，做事情敷衍拖沓，都是由于上级领导缺乏足够的威信造成的。
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人的思想是复杂的，靠简单的威吓和批评扩大化的方法，并不能很好地解决问题。杀鸡儆猴的方法不是说不能用，而是要慎用，尽量不用，不到万不得已不要用。
7末位淘汰制应该全面推行，是吗
一段时间以来，人们对末位淘汰制到底应不应该实行争论得非常激烈，可以说是各执一词，难有定论。末位淘汰制是该被淘汰，还是该被改革，还是该继续实行，遇到了两难选择，确实值得我们思考和研究。
末位淘汰制是绩效考核的一种制度，是指根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。末位淘汰制的本质是危机化管理。
赞成实行末位淘汰制的人认为，“末位淘汰制”是世界上使用很广泛而且是很适用的一种管理方式。可以举出许多例子，比如无论是民主制国家还是非民主制国家，选择政府管理者包括国家领导人都用的是“后位或末位淘汰制”，尽管有许多候选人都是适合的，而总统、总理、部长、市长等只能是一人来当，在选举结果中处于后位或末位的候选人只能被淘汰。再如，每年的入学考试也是实行的“末位淘汰制”，不管考生考得成绩如何，也许许多人都在录取分数线上，但是毕竟只有一定数额的考生能够被录取，而不被录取的是分数处于后位或末位的考生。还如，在体育比赛中，可能每次都会有多个运动员的成绩属于优秀，但是只能选取最前面的三人作为冠军、亚军和季军，处于后位和末位的运动员都被“淘汰”。还有，在生意场上更是这样，可能许多企业都会做得不错，但是市场只认质量好、信用高、价格低的产品，那些在质量、信用和价格方面处于后位和末位的企业会被市场淘汰。由此，末位淘汰制在各个方面都在实行着，怎么能随便否定，甚至说它违法呢？
他们还说，末位淘汰制作为一种绩效管理制度在适当的条件和环境下有其积极作用：一是可以激励员工，避免人浮于事。末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。二是可以精简机构，有效分流。三是有利于员工队伍建设。实行末位淘汰制能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使组织更富有朝气和活力，同时有利于组织精简，从而更好地促进组织、单位的成长。
不赞成实行末位淘汰制的人说，要竞争就确实难免优胜劣汰，但是组织和单位是由活生生的人组成的，不是弱肉强食的“动物世界”。“末位淘汰制”就好比一匹狼在追赶人群，哪个人跑得慢，就要被吃掉。在这样的环境下，谁还敢奢望和谐有序的“互赢”呢？既然绩效考核成为了大家害怕而又无法避免的事情，那么，人心惶惶、互相猜疑、互不信任、互相拆台就是不可避免的。所以他们认为，“末位淘汰制”宣扬的是一种“弱者被蚕食”的社会达尔文主义。
他们还说，末位淘汰制的负面效应太大：一是从法律的角度讲，末位淘汰制有违法的可能性。对于企业和员工共同签订的劳动合同是双方的法律行为，这是在双方意愿的基础上的行为，一旦订立就对当事人双方产生约束力。在合同期限未满前，任何一方单方的解除合同，都必须有法定的理由，否则就视为违法。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现，法律依据是不足的，因此企业应该承担相应的法律责任。二是从科学的角度看，末位淘汰制欠科学。有众人或众单位的地方，排序就会有先有后，总要有个排在最后面的，即便是将先进分子们弄到一起，也是如此。如果说排在末位就要被淘汰，那么，对先进人群中的末位者岂不有失公正？做工作也有合格和不合格之分，如果大家干得都很合格，或干得都非常优秀，那么还非要去淘汰一部分，是不科学也是不合乎道理的。三是从人格角度来看，末位淘汰制有损人格尊严。人的先天因素是不一样的，有的天生聪明一些，有的愚笨一些，有的情商高，有的情商低……每个人的家庭教育、教育背景、生活经历各有特点，也就是说，人和人是存在差别的，而这些先天的差别会反映在以后的工作成效中。作为管理者必须正视这种差别，包容这种差别，给予员工机会。而末位淘汰制从人格的角度来讲，过于残酷，对人的尊严是一个挑战。四是从管理学的角度来讲，末位淘汰制不符合现代人本管理的思想，不利于人才的成长。人本管理以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨，努力通过创造一种宽松、信任的外在环境而充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性，人本思想注重长远效应，而非短期效应。末位淘汰制是一种典型的强势管理，主张通过内部员工的竞争而严加管理，员工外在的环境是紧张的。但有先进就有落后，“末位”是永远存在的，今天是你，明天可能是他。在这种环境下，员工的心理压力会很大，会惶惶不安，无心工作，同事关系也会很紧张，团队精神差，加之目前现实化、利益化、世俗化的社会环境氛围的影响，人们的是非观念、正义观念、责任观念明显下降，使考核工作往往变味变调，评比中得分高的人往往是平时注重搞人际关系，而一些埋头工作又不善交往的人常常票数不多，这样必然导致重视人际关系不重实际工作业绩的现象。五是容易成为暗箱操作和领导推卸责任、回避矛盾的借口。可见，末位淘汰制从管理学的角度来讲是不符合现代人本管理思想的。这么一说，似乎也很在理。
管理是一个内容广泛的课题，关于管理的具体方式，很难以一种方式去解读或规范。其实，任何一种管理方法都有其积极意义与局限性、适用性，管理上的任何单一技术都不会是解决所有问题的灵丹妙药。有人说管理无常规，就是指管理必须根据具体情况来进行，任何人都不能试图以一种方式来“规范”管理。但是，管理又有规律可行，而这些规律又是可知的。因此，我们把管理的无常规和有规律这一对矛盾及其解决办法称为权变管理。综上所述，末位淘汰制就像其他任何制度一样，都是具有两面性的，既有积极的一面，又有消极的一面，我们在看到一项制度的优越性时也应看到它的不足之处，只有这样才能更全面地看待它和合理地应用它。
鉴于末位淘汰制有优点也有缺点，若使用不当，极易造成被动局面，所以应该慎之又慎。笔者认为，实行末位淘汰制不是不可，但必须同时满足以下几个条件：
（1）必须以绩效考核的科学性与公平性为大前提
末位淘汰制是绩效考核体系的一个环节，那么绩效考核体系本身的科学性与公平性就成了末位淘汰制有效实行的前提，如果这个前提不存在或者不具有科学性与公平性的话，末位淘汰制必然产生不了预期的效果。
如果问任何一个管理者，采取末位淘汰制度到底要淘汰谁呢？可能大多数都会给出这样一个答案，要淘汰那些不符合组织要求的人。但是，如果再继续追问，组织对员工的要求标准到底是什么呢？很多管理者则不一定能够回答出来。如果管理者不能够对员工的工作提出标准和要求，末位淘汰制必然失败，即使勉强执行下去，也会出现该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被清理出了组织的情况。目前，我国的很多组织都将绩效考核直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，再加上很多组织的评价标准不准确，结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差，搞得上级不敢管下级，或者是大家之间彼此猜疑，人际关系复杂，工作的有效性很低，不仅绩效管理的开发功能无法体现，甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现。
另外，现在很多组织在实施末位淘汰时用同一个标准来衡量所有人，然后根据得分高低把员工进行排序，得分在最后某一比例内的员工则遭到淘汰。这显然会产生不公平，因为这种评价方法是把人与人进行比较，而不是把人和工作标准进行比较。比如，对人事部门的工作人员，要求他们具有良好的沟通能力，因为他要经常处理员工和单位之间的矛盾，但是对于财务部的出纳，则要求他必须细致和严谨，因为资金安全是最重要的。如果简单地用统一的标准去衡量所有的人，则末位淘汰制就有可能把优秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是称职的员工。所以，末位淘汰的关键还在于绩效衡量标准的一致性，一致性就是要根据员工所承担的职责和任务，提出相应的考核标准，这种标准应该是个性化的，并与每个人的职责和角色相一致的。