根据管理中的双因素理论，使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。保健因素与工作条件和工作环境有关，其内容包括组织的政策与管理、督导、工资、同事关系、工作环境、人际因素等方面。激励因素是指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等。研究表明，不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，才能调动积极性。缺乏保健因素时，将带来强烈的不满，但保健因素得到满足时，并不能带来强烈的激励作用。
按照赫茨伯格的双因素论，对人最有效的激励因素来自于工作本身，因此，管理者必须善于调整和调动各种工作因素，搞好工作设计，千方百计地使下级满意于自己的工作，以实现最有效的激励。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出，“工作的报酬就是工作本身”，这句话深刻地道出了工作丰富化这种内在激励的重要性。
下属工作，绝不仅仅是干好领导交办的任务就可以了，而是还有发挥积极性、主动性、创造性的问题。这就需要发挥主观能动性，而这必须通过工作中的激励措施来实现。其实，工作激励在工作的各个环节都是可以实现的。常用的工作激励方法有以下几种：
（1）工作的重要性激励
领导者在分配工作时，要把工作的性质、特点、重要性直接告诉下属，让他们知道自己工作的重要性，从而激起工作的自豪感。一般来说，工作的重要性表现在以下几个方面，一是该项工作在全局工作中的地位；二是该项工作的难度，比如特殊的技能要求，一般人干不来；三是该项工作的特殊性，比如特别艰苦；四是该项工作带来的效益特别大；五是该项工作的关键性。把以上告诉下属，下属就会实实在在地感觉到自己的工作是有价值的，感觉到自己为组织全体作出了独特的积极贡献，出力流汗是完全值得的。
（2）工作的丰富化激励
工作丰富化是指在工作中建立一种更高的挑战性和成就感。一项工作可以通过多样化来使它丰富起来，也可以用下面的方法使工作丰富起来，一是在保留员工工作责任的前提下减少控制；二是增加工作的自由度，更多地授权，将定期反馈直接提供给员工而非他的上司，使他们能不断了解工作进展，掌握工作进度，及时进行自我监督和调整，以便如期完成任务；三是工作范围扩大，把一系列相关任务组合起来提供给员工，增加趣味性，使员工对工作目的和工作成果有清晰的认识，以增强成就感；四是工作轮换，增加任务的挑战性，使员工多方面发展，自我激励。工作丰富化在企业一旦实现，便能够从根本上改变企业的激励方式，让员工充分地受到尊重，满足他们自我实现的需要，真正调动员工的积极性。
（3）工作的自主性激励
管理者要学会让员工自己说了算，要充分授权，给予员工更大的权利和自主空间，可以让员工制订弹性的工作计划，自己来安排完成工作的时间和方式，并可以在一定程度内进行目标调整，然后自己管理自己。工作的自主性多了，员工们更容易通过自己的努力和创新来展示各个人的智慧、技艺，展示各个人的个性、风格，实现各个人的理想、价值，从而充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情和创造性。
（4）工作的挑战性激励
关于人性理论研究的Y理论认为，挑战性工作能激发员工潜力，使其产生自豪感、成就感，增强工作积极性和自信心，也促使其不断增长知识，提高技能，增强综合素质。挑战性工作是对追求高成就感、高权力、自我发展的人最有效的激励方式，对于一般员工也可起到一定的激励作用。每经过一次挑战，人们就会获得一次提高，获得一次成就感的满足。因此，领导者在分配工作时，要使员工工作的要求和目标富有一定的挑战性，使工作对其能力的要求略高于其实际能力，这样能够激发员工奋发向上的精神。
（5）工作的参与性激励
参与激励主要是通过让下属参与决策和管理，参与一切可以参与的活动来激发他们的主人翁意识，来增强他们的满足感、成就感，从而增强他们的工作积极性和创造性。因此领导者要努力创造一个良好的环境，使下属尽可能多地参政议政，有地方有渠道发表自己的见解、发挥自己的才智、行使自己的权利，使大家感到在政治上、人格上与领导者是平等的，感到自己真正在当家做主。要创造和疏通上下级交流的渠道，比如搞一些小发明、小革新、小建议等活动，搞一些技术比赛、业务比赛等活动，搞一些文体活动、联谊活动，搞些讨论、辩论活动，通过这些活动，吸引大家参与到管理中来。
（6）工作的透明性激励
工作的透明性是指下属在工作时就知道自己的工作会带来什么后果，包括积极的和消极的后果，包括给个人带来的和给组织带来的后果。知道工作的后果，下属在工作时就会自觉地调整自己的行为，加大对工作的投入，包括体力和职能的投入、时间的投入等，从而提高自己的工作效率。
（7）工作的开拓性激励
每个人都有自己的特长和爱好，都希望在组织中最大限度地发挥自己的聪明才智，而组织任务的完成往往也需要具有不同专业特长、不同能力的人来承担。领导者应根据工作的要求和员工个人的特长，把工作与人的能力有机地结合起来，这不仅能使组织的任务很好地完成，同时还满足了员工自我实现的需要，从而极大地激发员工的工作积极性。领导者在分配工作时不仅要考虑到员工的特长，还要在条件允许的情况下，把分配工作与员工的兴趣尽量结合起来。心理学认为，兴趣是最好的老师，当一个人对某项工作真正感兴趣、爱上了这项工作时，他就会全身心地投入到工作中，就会克服一切困难，千方百计地去做好这项工作。
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人都有一种自我实现的需要，职场上的许多人，都希望最大限度地将自己的潜能发挥出来，在工作中充分表现自己的才能，这样才会感到最大的满足，这说明工作本身具有很大的激励力量。因此，领导者要较多地考虑如何才能使工作本身变成更具有内在意义和更高的挑战。
3既然是表扬，就应该大张旗鼓地当众进行，是吗
在领导的日常工作中，常会用到表扬这种方法。表扬能调整下属行为，调动下属的工作积极性。领导者当着众人的面表扬某人某事，叫当众表扬。当众表扬是表扬的一种方法，是满足一个人的自尊和使他感到自己很重要的有力手段。正确地当众表扬员工，可以起到双重激励的效果，首先是直接受到表扬的员工会意识到管理者对他的肯定和赏识，使他产生在以后的工作中做得更出色的愿望，从而更加努力地工作，以得到更大的嘉奖；同时，也能给其他人树立榜样，鞭策其他人努力工作，激发全体员工的斗志。由此，有人说，既然是表扬，就应该公开透明、大张旗鼓地进行，这样才能最大限度地发挥表扬效果。一些文章也一味强调，对不良现象要敢于批评，对好人好事要大张旗鼓地表扬。真的是这样的吗？
的确，从管理理论上讲，表扬人应当众进行，批评人要私下去做。有的人也说：“表扬要大张旗鼓，批评要拐弯抹角”。按照现代企业管理理念，员工激励制度也应该体现为一种透明式的管理，才显得公开、公平、公正，赏罚分明。但在管理实践中，一结合人的实际和中国传统的文化环境，就不能再生搬硬套。因为实际中常常发生这样的现象，如果一名员工频频受到公开激励，那他以后的日子可能不太好过。所以许多人往往碍于“面子”，不习惯接受公开表扬，也担心“树大招风”、“招忌”。特别是如果当众表扬得不恰当不合理，就更容易引起其他人的不满，不仅让被表扬的人尴尬，还会损害管理者的威信和形象，甚至激化内部矛盾。
表扬的方法有多种多样。当众表扬只是与个别表扬相对的，此外还有如下其他诸多表扬方法，但每一种方法都有一个表扬范围、尺度的问题。只有运用得当，才会起到事半功倍的效果。表扬的方法常用的有：
①点人表扬和点事表扬。点人表扬是指领导者表扬某个人，对他的为人处世、思想品德等进行全面肯定，这种表扬适用于树立先进、模范。点事表扬是指领导者对某件做得好的事情进行正面评价，它不涉及某个人怎样，而主要评价某件事的成功与意义，这种表扬，要求把表扬事和评价人区别开来，对事不对人。
②直接表扬和间接表扬。被表扬者在场，领导者提出表扬，叫做直接表扬，或称为当面表扬。这种表扬方法的优点是表扬及时，产生效果快。间接表扬，就是当事人不在场，领导者在背后表扬。当表扬者想表扬一个人，又不便当面提出时，可以在他的亲朋好友面前把他表扬一番，表扬的信息通过第三者间接传到他耳中。人的心理常常是，厌恶别人背地里讲他的坏话，但是很喜欢别人在背后讲他的好话，这比领导者当面讲他的好话更能使他乐于接受。因为背后的表扬才是诚心诚意、公平无私的。因此，间接表扬的效果往往要比直接表扬更好。特别是如果下属对领导者有成见、有误解时，如果领导有意采用间接表扬，往往能消除成见和误解，融洽双方的关系。
③当众表扬和个别表扬。对那些突出的好人好事，或带有方向性的良好行为，以及过去在群众中有不好影响，现在确有转变的人，领导者采用当众表扬方法，常常能收到鼓励先进鞭策众人的效果。个别表扬就是没有第三者在场时，领导者表扬某个人。对于害怕当众表扬的人，适合用这种方法。领导者的这种表扬，不仅能使人上进，而且能沟通关系，融洽感情，起到当众表扬无法起到的作用。
④领导者表扬和公举表扬。领导者对下属的成绩和长处给予肯定，叫领导者表扬。这种表扬体现领导者对下属的了解、尊重和信任，带有权威性。一般来说，群众是很重视领导者对他们的评价的，他们常常根据领导者表扬的多少，来评价自己在领导者心目中的地位。公举表扬，就是由群众推举和评选，让群众代表去表扬某人某事。这种方法的好处是，能稳定受奖者在群众中的基础，可防“领导偏心”之嫌，更能成为群众自觉学习的榜样。
⑤个人表扬和集体表扬。个人表扬是领导者表扬成绩突出的某个人。集体表扬是领导者对集体进行表扬，这种表扬应具备以下条件：集体作出了显明成绩；集体的成绩不是少数人努力的结果，大多数人对集体的成绩都有贡献。集体表扬的优点是可以培养人们的集体荣誉感和责任感，增进团结；其缺点是使荣誉分散，因此它常常与个人表扬结合进来运用。
总之，是否需要当众表扬下属，要具体情况具体分析，不能搞一刀切！即使真的需要当众表扬员工，也一定要要注意方法，关注以下几个细节：
（1）要有理有据
当众表扬一位员工需要使其他人心服口服，这就要求管理者的话要有理有据。“有理”就是要求管理者的话有道理，无可挑剔。“有据”就是要有事实根据，确凿无疑，谁也说不出个不字来。“有理”和“有据”必须结合起来才能起到教育和激励的作用。
（2）要因人因时因地制宜
“当众表扬下属”这个理念来自于西方的管理理论，是不是完全适合中国，不能一概而论。可以不可以当众表扬，要看以下几个方面：
①要看是为什么事而表扬。下属做好一件事需要不需要当众表扬，应事先做一下判断，比如这件事，只有一个人做到了，而其他人都没有做到，表扬是肯定的，因为，第一，对做到的人是一个肯定；第二，可以通过表扬这种形式告诉没有做到的人，这件事不是不可以做到，至于要不要公开表扬，还要看受表扬的人是一个什么样的人，以及受表扬人的周围是一群什么样的人。再比如，有一件事下属做得非常好，但不是一个人独立完成的，而是两个或两个以上的人共同完成的，这中间虽然有主次之分，但在表扬的时候不能只当众表扬一个，而忽视了其他协助的人，否则就会为以后埋下隐患，因为这就是中国特色。比较好的做法就是表扬一个团队要比单纯表扬一个人要好。在判断要不要当众表扬时，还需区分事情的表相与真相，有些事表面上看非常值得提倡，但其背后却不是那么回事，如果在没有弄清事情的基础上，盲目地去当众表扬，就会适得其反。
②要看受表扬的人是一个什么样的人。当众表扬特别适合那些平时表现不太突出，在员工中缺少信任和威信的员工，当众表扬可满足这类员工渴望被人尊重等的心理需要。如果受表扬的人是一个非常内敛、不愿意受人关注的人，甚至是受到关注反而不自在的人，就要慎用当众表扬的做法，因为搞不好，就会起反作用，但这也不是说要放弃表扬。一个人怕在众人面前受表扬不等于不需要表扬，其实任何人都渴望被上司认可和肯定，因此比较理想的做法就是上司对下属一对一地表扬和鼓励。如果下属是一个做好事唯恐其他人不知道的人，是一个荣誉感非常强的人，也不在乎别人说什么的人，当众表扬就会让他感到非常兴奋，很有面子。但对一个虚荣心强、容易骄傲自满的人，当众表扬时，上司需要把握好表扬的尺度。
③看受表扬人的周围环境。也就是受表扬的人他周围是一些什么样的人。如果这个群体的心态和团队文化是很健康的，当众表扬下属就会起到正面效应；相反如果周围的一群人有非常不好的嫉妒心理，团队文化不健康，这时就会对受当众表扬的人起反面作用。有了这样的团队文化对工作突出的人是一种悲哀，所以碰到这种局面，作为管理人员，必须花大力气整治，以净化风气，树立正气。
（3）要有诚意
有的管理者在表扬员工时，只想着树立自己的威信，收买人心，实际上并没有表现出赏识的诚意，无论是被表扬者，还是其他人，都像被当猴耍一般，这样的做法根本不可能使管理者如愿。所以管理者表扬员工，必须首先自己要表示出欣赏、表示出诚意。
（4）忌褒此贬彼
当众肯定和称赞有成绩的某个员工，不可避免地要造成未受肯定和称赞的下级的心理失衡，这对于激励众人是必要的。但是这种效果一般情况下只应客观生成，上司不应采取褒此贬彼的方式。如果对某个员工的长处极度赞誉，而对其他不具备此种长处的众人倍加贬损，那将会严重地损伤众人的自尊心和领导的亲和力。这样表扬下级不但收不到预期效果，相反却会酿成领导、被表扬的下级以及未被表扬的众人之间不应有的疏离。
（5）控制好其他人的嫉妒