1奖励就是涨工资、发奖金、颁发证书，是吗
奖勤罚懒是领导者提高员工积极性的常用方法，但现在从上到下总有那么一种倾向，就是过分倚重物质刺激的倾向，一些单位一说奖励，就习惯性地认为是涨工资、发奖金，就是给荣誉、发证书。这些似乎成了许多单位固定的模式。难道奖励就这么简单吗？
有些领导者对奖励的理论与方法不甚了了，一说奖励，每年就是那么几下子，发发奖金，涨涨工资，颁颁证书，此外，平时就没了动静。更有甚者，在发奖时连一些基本的仪式都没了。如果一个人受了奖励，没有举行颁奖仪式，而是奖品由他人送到你的手上或者是通知你到某办公室自己领取，然后就悄无声息了。没有掌声、没有鲜花、没有群众羡慕的目光，有的只是你不知我不觉地悄悄进行。对此你会产生怎样的想法？至少，那种伴着悠扬的进行曲步入领奖台的豪迈、激动、自信、振奋乃至荣誉感，都会荡然无存。对此，有些领导还振振有词地说，这是简化办事程序、克服形式主义的务实之举。但其实这是对奖励的轻视和流于形式，是一种对人的不尊重。
奖励的目的就在于让下属知道他的行为是组织所需要的。心理学认为，一般来说，人们更易于表现出受到奖励的行为，而抑制受到惩罚的行为，同时也会因为他人行为受到奖励或惩罚而相应地调整自己的行为。因此，在大多数情况下，下属会把管理者实际所奖励的行为看做是管理者所鼓励、所希望的行为而不断地表现出来，都会去做那些已经受到奖励或是即将受到奖励的事情。所以，要想让员工做什么，就应该奖励什么，越奖励，员工的积极性就会越高。
应该说，对受奖者进行必要的宣扬，鼓励人们向先进看齐，不仅使受奖者有一种荣誉感，对他人也是一种激励。经历过那种伴着进行曲、走上领奖台的场面，相信留给你的是激动、是振奋，是对不断进步的向往。相反，受了奖励却没有宣扬表彰，甚至周围的人还不知道你受了什么奖、为何受奖，有之无之都一样，恐怕你对这个奖也是不怎么看重的。因此，必要的奖励形式不可少。
美国心理学家斯金纳的激励强化理论，把激励行为分为正激励与负激励。所谓正激励，就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使这种行为更多地出现，提高个体的积极性。心理学认为，行为是由动机引起的，而动机是由人的需要激发的，这是客观规律。要获得理想的激励效果，调动人们的积极性，保持旺盛士气，领导者必须从体察人心入手，摸准下属的心理需要，承认其需要，满足其需要，通过奖励等形式，激发员工的动机，强化员工的行为。
做大事，要让基层的人有实惠，让高层的人有理想。实在的领导做小事，高明的领导做大事。低层次的人干工作就为了个温饱，领导讲点实在的，给点实惠，当然开心。但是在我们的团队中，真的都是人人为温饱吗？不是。有些需求层次高的人，需要理想的提升，需要精神的鼓励，需要远大的目标激励。所以，当领导要上下结合、高低结合；既用物质手段，又用精神手段；既有为人民服务，又有为人民币服务。
成功的领导者大多善于琢磨人，领导者要想成功进行管理工作，使自己在竞争中立于不败之地，首先应该获得内部员工的认可，获得员工的心。而要获得员工的心，最关键的就是要从人性角度出发，尽量满足员工的需求。而了解下属的需求，首要的是了解下属对上级的心理需要。一般来讲，下属对上级领导具有以下共同的心理需求：
①愿意保持一致的心理。下属不愿轻易表露出与上级的不同意见和看法，总是尽量揣摩上级的意图，然后谨慎地发表与上级接近一致的意见和看法。在不涉及重大原则问题和切身利益时，下属绝不愿与上级发生矛盾。
②希望得到承认的心理。下属非常希望自己能在上级心目中有着一定的地位，自己的劳动、成绩、艰辛能得到上级承认。不仅希望上级看到自己在工作中取得的成绩，而且希望上级知道自己完成任务的具体过程，得到上级的赞扬和慰藉。
③追求平等和公平的心理。下属希望领导能够尊重自己的人格，了解自己的能力，采纳自己的意见，公正处事。如果上级不能一碗水端平，厚此薄彼，下属在心理上容易产生不平衡感。
④渴望获得理解和信任的心理。任何下属，只要他能够获得上级的理解和信任，就是交给他的工作再苦再累，他也会心甘情愿地努力工作。否则，他就会丧失工作的热情。
⑤愿意参与领导过程的心理。下属对上级的各项领导工作都很关心，具有参与领导过程的心理，希望能够通过参与领导过程实现自己的美好愿望，因此往往自觉不自觉地把自己看成是组织的一员，愿意关心组织的发展。
⑥希望适度自由的心理。由于每一个人都有不同的兴趣、爱好、特长和追求，因此，几乎每一个下属都希望领导的管辖和约束不要过紧，要有适当自由。
所以，要搞好奖励，必须根据不同下属的不同需要采取不同的奖励方式，改进奖励方法，讲究激励艺术，否则，激励就起不到作用。比如，对一个经济较为困难的下属来讲，口头奖励往往没有物质奖励有效，但对一个权力欲较强的下属，加薪远不如晋升有效。其实，所有的激励理论都遵循一个共同的道理，即每一个激励对象都是一个独特的与众不同的个体。他们的需求目标、处世态度都具有个性特征，因而要对症下药，针对病情开处方，绝不可能用一张处方去治好所有的病人。在同一时期，同一地点，对不同的人，应该用不同的激励手段，而对同一个人在不同的时期，也需要用不同的方法才能起到激励的效果。
同时，领导者应该看到，下属的很多优点和长处也不适合用物质进行奖励。除却物质奖励和荣誉奖励外，还有如下许多种奖励方式，奖励应该根据实际来灵活运用。特别要注意，根据奖励的多样性、关心性特征，把奖励方式由单纯的物质奖励、荣誉奖励转为更加多样性的奖励方式，转向更加关心员工的感受的奖励方式。
（1）最长效的激励形式是目标激励
行为学家认为，人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键。因为未得到满足的需求会造成个人的内心紧张，从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。组织目标是通过群体以及个体的共同努力来实现的，目标具有引发、导向、激励的作用。运用目标激励必须注意三点，一是目标设置必须符合激励对象的需要。即要把激励对象的工作成就同其正当的获得期望挂起钩来，使激励对象表现出积极的目的性行为。二是提出的目标一定要明确。三是设置的目标既要切实可行，又具有挑战性。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。正确的做法应将长远目标分解为阶段目标。
（2）最“廉价”的激励形式是赏识激励
领导者精神奖励的最高境界是让下属干活干得很累、很辛苦，但只是身体累、身体辛苦，而心情不累、心情愉快。赏识奖励就是这种精神奖励的一种重要方式。当领导者对下属寄予赏识和厚望，认为下属有更大的潜力和发展空间时，下属不仅将其看成是一般的赞美而满足，还会认为自己真正有能力，能够做得更好，从而激发出无限的成就动机。赏识和厚望是一种理解，一种激励、一种信任、一种厚望。领导的各种期望、态度、评价，比起一般同事的认知，产生的影响要大得多，这样无疑会对下属产生极大的激励作用。
（3）最深刻的激励形式是情感激励
情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有各种情感诉求。情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。每一个人都需要关怀与体贴，一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励人们行为的动力。情感激励主要是培养激励对象的积极情感。其方式很多，如沟通思想、排忧解难、慰问家访、交往娱乐、批评帮助、共同劳动、民主协商等。只要领导者真正关心体贴、尊重、爱护激励对象，通过感情交流充分体现出“人情味”，他就会把你对他的真挚情感化作自愿接受你领导的自觉行动。
（4）最需注意的激励形式是差别激励
人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，人就会转向其他需求。由于每个人的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如荣誉奖励、赏识激励等精神方面的奖励效果好，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。每个人都有自己的性格特质，员工的个性各不相同，与他们个性相匹配的奖励才能让其感到满意、舒适。
（5）最应提倡的激励形式是公平激励
公平激励源出于美国心理学家亚当斯的公平理论。这种理论认为：下属的工作动机和积极性不仅受自己绝对报酬的影响，更重要的还受相对报酬的影响。下属总会把自己的贡献和报酬与一个和自己相等条件的人的贡献和报酬相比较。当这种比值相等时，就会有公平感，就心情舒畅，积极性高涨；反之，就会导致不满，产生怨气和牢骚，甚至出现消极怠工的行为。所以，奖励在大多数情况下并不在轻重，而在于其公平性。公平激励，就应积极减少和消除不公平现象，做到公平处事、公平待人，不搞好恶论人，不搞亲者厚、疏者薄。
（6）最有实际效果的激励形式是信任激励
信任具有无比强大的激励作用，他满足了人们内心的一种渴望胜利和成长的激情，往往使领导者看到意想不到的创造力，能唤起人们最宝贵、最有价值的忠诚度。如果一个员工做事很难得到领导的信任，那他会觉得工作没有任何意义，也就不可能积极地工作了。实践证明，管理者一个期待的目光、一句信任的话语、一次真诚的帮助，常常能使员工自信起来、振作起来。所以一定不能忽视信任激励这种方式，这是成本最低、最有效果的激励形式。信任激励就是领导者要充分相信下属，放手让其在职权范围内独立地处理问题，使其有职有权，创造性地做好工作。当下属在完成任务的过程中屡攻不克、损失惨重，但再坚持一下就能取得最后成功时，当下属因为一时失误受到同事的指责、埋怨，正进退两难时，当下属正遭误解、求助无门、极度悲愤时，如果领导者能给予充分的信赖、鼓舞，必将对下属产生极大的激励作用，并换来下属对你的忠诚。
（7）最适应的激励形式是参与激励
现代人力资源管理的实践经验和研究表明，员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工来参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让员工恰当地参与管理，既能激励员工，又能为组织的成功获得有价值的知识。通过参与，形成员工对组织的归属感、认同感，可以进一步满足他们自尊和自我实现的需要。
（8）最直接的激励形式是工作激励
工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作的积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给员工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使员工对自己的工作有一定的选择权。
（9）最结合工作的激励形式是竞争与评比激励
竞争在组织内是一种客观存在，在正确思想指导下，竞争以及竞争中的评比对调动人的积极性有重大意义。竞争与评比的心理学意义，一是对动机有激发作用，使动机处于活跃状态；二是能增强组织成员的心理内聚力，明确组织与个人的目标，激发人的积极性，提高工作效率；三是能增强人的智力效应，促使人的感知觉敏锐准确、注意力集中、记忆状态良好、想象丰富、思维敏捷、操作能力提高；四是能调动人的非智力因素，并能促进集体成员劳动积极性的提高；五是团体间的竞争评比，能缓和团体内的矛盾，增强集体荣誉感。
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要搞好奖励，必须根据不同下属的不同需要采取不同的奖励方式，改进奖励方法，讲究激励艺术。领导者要根据奖励的多样性、关心性特征，把奖励方式由单纯的物质奖励、荣誉奖励转为更加多样性的奖励方式，转向更加关心员工的感受的奖励方式。
2工作本身不能作为激励来源，是吗
在传统观念、习惯做法中，领导者工作的重点大多数放在工作过程的控制上，用规章、制度、计划等各种措施控制工作的实施，也比较注意采用各种方法激励人们自觉地进入工作程序。但领导者的激励措施，如动员、表扬、奖励，却大多数在工作以外，并不大注重调整变换工作本身的内容。而在实际生活中，工作本身对任何人的作用都是十分重要的。杜拉克就认为，“工作是一个人个性的扩展，是一个人用来确定他自己，衡量他自己的价值和人性的一种方法”。这是非常有见地的，所以，作为管理者必须高度重视把工作本身变成激励手段，让工作激发人的潜在能力，这样，更能体现出管理者的领导能力和管理水平。那种认为“工作就是干活，干好工作是应该的，工作本身不能作为激励”的说法是错误的。
工作激励是指通过分配恰当的工作，满足员工自我实现和尊重的需要，从而激发员工的内在工作热情的方法。工作激励能使员工对工作本身产生兴趣以及从中得到快乐，对人具有根本性的激励作用。它包括人们对工作本身的兴趣、工作对人的挑战性、工作中体会到的责任感和成就感、人从工作本身体会到的价值和意义，等等，这些都是对人更直接的激励，这些激励属于工作本身，以激发人们内在的积极性，因而也称为内在激励。有人甚至提出，“工作的报酬就是工作本身”，这句话不无道理。人都有一种自我实现的需要，职场上的许多人，都希望最大限度地将自己的潜能发挥出来，在工作中充分表现自己的才能，这样才会感到最大的满足，这说明工作本身具有很大的激励力量。因此，领导者要较多地考虑如何才能使工作本身变成更具有内在意义和更高的挑战。