实验证明，第一印象是难以改变的。因此，在日常交往过程中，尤其是与别人初次交往时，一定要注意给别人留下美好的印象。要做到这一点，首先，要注重仪表风度，一般情况下人们都愿意同衣着干净整齐、落落大方的人接触和交往，所谓“先敬罗衣后敬人”就是这个道理。其次，要注意言谈举止，言辞幽默、侃侃而谈，不卑不亢、举止优雅，定会给人留下难以忘怀的印象。首因效应在人们的交往中起着非常微妙的作用，只要能准确地把握它，定能给自己的事业开创良好的人际关系氛围。
了解首因效应的意义在于能使人们自觉地利用这一社会心理效应，为人们的现实生活和实际工作服务，帮助人们顺利地进入人际交往。这一方面的意义，对于领导者和管理工作者来说，尤为重要。在领导活动和管理活动等现实人际交往活动中，给交往对象留下好的第一印象，对于顺利、有效地开展工作起着不可低估的积极影响作用。开端不好，就是今后花上十倍的气力，也很难消除其消极影响。所以，在现实交往中，务必在“慎初”上下功夫，力争给人们留下好的第一印象。
近因效应
美国社会心理学家洛钦斯说：“最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。”
所谓近因效应，指的是在交往过程中最近一次接触给人留下的印象对其知觉的影响作用。
首因效应一般在对陌生人的知觉中起重要作用，而近因效应则在熟悉的人之间起重要作用。在经常接触、长期共事的人之间，彼此之间往往都将对对方的最后一次印象作为认识与评价的依据，它常常使彼此的人际交往和人际关系发生质和量的变化。现实生活中的友谊破裂、夫妻反目、朋友绝交等，都与近因效应有关。
举个例子来说：
一个工人一直都很勤勤恳恳地工作，但是到了即将绩效考评的时候，他却因为一些原因而无法尽心工作，通常领导都只会认为他偷懒，而给他一个不太好的评价；相反的，一个平时惯于偷奸耍滑的工人到了考评的时候，却做出了很好的表面工作，领导却认为他一直都很努力，而给了他一个很好的评价，这就是所谓的近因效应。
近因效应使人们仅仅根据人的一时一事去评价一个人或人际关系，割裂了历史与现实、现象与本质的关系，妨碍人们客观地、历史地看待人和客观事实，常常造成人与人之间的心理冲突，影响了人们对人和事做出客观、正确的评价和判断，对人们的实际工作和生活有着消极的影响。
晕轮效应
晕轮效应，亦称光环效应。它指人们看问题时，像日晕一样，由一个中心点逐步向外扩散成越来越大的圆圈，是一种在突出特征这一晕轮或光环的影响下而产生的以偏概全的社会心理效应。
我们日常生活中对他人的知觉大多数都受着这种效应的影响。由于它使得人们仅仅根据人的某一突出特点去评价、认识和对待人，如某人一次表现好，就认为他一切皆优，犯了一次错误，就说他一贯表现差等等。所以，晕轮效应是一种把我们引入对人的知觉误区的常见的社会心理效应。
在对人的外表特征的知觉中，如对人的容貌的识记，晕轮效应具有一定的积极作用，为我们提供了一定的方便。晕轮效应的消极作用往往在判断一个人的道德品质或性格特征时表现得最为明显。它妨碍我们去全面地观察、评价人，使我们不能从消极品质突出的人身上发现其积极的品质和优点，也不能在积极品质突出的人身上看到其缺点和不足，对人做出“一无是处”或“完美无缺”的评价。事实上，在现实生活中，一无是处和完美无缺的人都是不存在的。所以，晕轮效应的危害是一叶障目、以点代面、以偏概全，容易影响对人的评价的准确性和可信度。
名人效应就是一种典型的光环效应。一个作家，一旦出名，以前压在箱子底的稿件全然不愁发表，所有著作都不愁销售。一般说来，外貌的魅力很容易导致光环效应。传说杨贵妃死后，一位老太太拾到了杨贵妃的一只鞋子，她把这只鞋子拿到市场上展示，并索要1000文钱以让参观者闻一下，愿意出钱的人竟然络绎不绝，这恐怕应该算是光环效应发挥作用的极至了。但即使是在强调个人意识的今天，光环效应也并不因为人们追求个性化的行动而减弱。青少年追星族就是一个很典型的例子，很多青少年因为喜欢一个歌星或影星而极力地模仿这位歌星，从服装、发型到说话做事的方式，无一不竭尽全力模仿。一个有名的歌星的演唱会，票价会炒到几百元甚至千元以上，花上这么多钱所听到的和看到的实际效果并不比电视里好很多，但是许多人还是为能亲自感受一下现场听歌星演唱的氛围而情愿付出，而无比自豪。
认识和掌握这一社会心理效应，有助于人们克服对别人的偏见，也有利于人们了解别人产生偏见的原因。
比如，在招聘时，面试人可能会由于应聘者的上佳外表或某些出色表现，而把其他如聪明、能干等优点，一并加诸其身，这是光环效应，而与之相反的因为一个缺点就认为应聘者什么都差从而不予考虑，这可叫做“弦月效应”。这两种情况所产生的面试结果都是非常主观的，会使招聘部门做出错误的决定。这种情况下，避免晕轮效应的办法就是多方位沟通，并向应聘者索取一些他自己准备的报告，或近期的工作深度概括，作为评估能力的客观依据。
另外，营销策略中常见的名人效应策略就是晕轮效应的一个特例。出现晕轮效应，是因为当人们在判断人或事物时，总是先把人或事物分成“好”与“不好”两种。当某事物被列为“好”时，一切好的品质便都加在该事物上面；相反的，如果某事物被列为“不好”时，一切不好的品质又都加在这事物上了。商业企业可以利用这种认识上的偏差来影响消费者的购买行为，甚至使消费者“创造”出一种自我应验的感觉，于是在一个形象的“保护伞”下，就会出现消费者对商企销售的某种品牌的商品的继续购买。
商业企业形象实际上就是商业企业营造的“光环”，它能有效地影响社会大众对商业企业及其商品的看法和评价。其作用主要表现为以下几方面：
1.稳定和吸引消费者
按现代零售商业晕圈理论，大中型商企的商业晕圈（以下简称商圈），一般由三个层次组成：主要商圈、次要商圈和边际商圈。主要商圈，指最接近商企并拥有高密度顾客群的区域，通常50％左右的消费者来自该区域；25％～30％的消费者来自于次要商圈；边际商圈，指属于本商企的辐射商圈，一般该商企的20％～25％的消费者来自于这一区域。商业企业形象的影响力强度，是与稳固主要商圈消费者，吸引次要商圈、边际商圈的消费者的能力成正比的。如某市一知名商场的形象强度，使其成为全国各地去该市的旅客的首选商场，其商业辐射力已面向全国。
2.强化商品竞争力
现代的商企已很难再从商品价格、服务等方面入手来吸引顾客对其销售的新商品感兴趣。如果一种季节性的流行的商品不能以最快的速度占领市场，就有可能使商企陷入困境。
从众效应
从众就是指由于群体的引导或施加的压力而使个人的行为朝着与群体大多数人一致的方向变化的现象。用通俗的话说，从众就是“随大流”。
著名的阿希实验告诉我们，人们总是倾向于跟随大多数人的想法或态度，以证明自己并不是孤立的，而是存在于一个群体之中。所以说，持某种意见的人数的多少往往是影响从众的最重要的一个因素，“人多”本身就是说服力的一个明证，很少有人能够在众口一词的情况下还坚持自己的不同意见。
压力是从众的另一个决定因素。“木秀于林，风必摧之”，在一个团体内，谁做出与众不同的行为，往往会招致“背叛”的嫌疑，会被其他成员孤立，甚至受到严厉惩罚，因而团体内的成员的行为往往高度一致。
霍桑实验也很好地说明了这一点：工人们对自己每天的工作量都有一个标准，完成这些工作量后，就会明显地松弛下来。因为任何人超额完成都可能使管理人员提高定额，所以，没有任何人去打破日常标准。这样，一个人干得太多，就等于冒犯了众人；但干得太少，又有“磨洋工”的嫌疑。因此，任何人干得太多或者太少都会被提醒，而任何一个人冒犯了众人，都有可能被抛弃。为了免遭抛弃，人们就会采取“随大流”的做法，而不会去“冒天下之大不韪”。
积极的从众效应可互相激励情绪，做出勇敢之举；消极的从众效应则互相壮胆干坏事——如看到别人乱穿马路，不少人也跟着走捷径。因此，在做事时应做出正确判断，以避免盲目跟从，酿成恶果。
名片效应
所谓名片效应，就是在交际中，如果表明自己与对方的态度和价值观相同，就会使对方感觉到你与他有更多的相似性。
有一位求职青年，应聘几家单位都被拒之门外，感到十分沮丧。最后，他又抱着一线希望到一家公司应聘，在此之前，他先打听该公司老总的历史，通过了解，他发现这个公司老总以前也有与自已相似的经历，于是他如获珍宝，在应聘时，他就与老总畅谈自己的求职经历，以及自己对未来的展望。
果然，这一席话博得了老总的赏识和同情，最终他被录用为业务经理。
有实验结果表明，经过“名片递送程序”的被试要比未经过“名片递送程序”的被试，更快地更容易地接受我们所主张的思想观点，而本人在对方面前也容易成为一个他们所能接受的、感到亲切的、同他们有许多共同点的人。因此，只要我们摸准对方的预存立场和基本态度，而后恰当地运用“名片”，就能比较有效地对别人施加影响，并顺利地实现自己的目的。
名片效应指的是要让对方接受你的观点、态度，你就要把对方与自己视为一体，首先向交际对方传播一些他们所能接受的和熟悉并喜欢的观点或思想，然后再悄悄地将自己的观点及思想渗透和组织进去，使对方产生一种印象，似乎你的思想观点与他们已认可的思想观点是相近的。表明自己与对方的态度和价值观相同，就会使对方感觉到你与他有更多的相似性，从而很快地缩小与你的心理距离，更愿同你接近，结成良好的人际关系。
里根迎合选民的手法就变化多端，富有吸引力。在向一群意大利血统的美国人讲话时，他说：“每当我想到意大利人的家庭时，我总是想起温暖的厨房，以及更为温暖的爱。有这么一家意大利人住在一套稍嫌狭小的公寓房间里，但已决定迁到乡下一座大房子里去。一位朋友问这家人12岁的儿子托尼：‘喜欢你的新居吗？’孩子回答说：‘我们喜欢，我有了自己的房间，我的兄弟也有了他自己的房间，我的姐妹们都有了自己的房间。只是可怜的妈妈，她还是和爸爸住一个房间。’”
这个笑话明显地拉近了他与选民的心理距离，有效地推销了他的形象。他所使用的，就是一种名片效应。
松下幸之助出身贫寒。年轻时到一家电器工厂去谋职，这家工厂的人事主管看着面前的小伙子衣着肮脏、身体瘦小，觉得不理想，信口说：“我们现在暂不缺人，你一个月以后再来看看吧。”
这本来是在推辞，没想到一个月后松下真的来了，如此反复了多次，主管只好直接说出自己的态度：“你脏兮兮的是进不了我们工厂的。”于是松下立即回去借钱买了一身整齐的衣服穿上再次面试。负责人看他如此实在，只好说：“关于电器方面的知识，你知道得太少了，我们不能要你。”
不料两个月之后，松下再次出现在人事主管面前：“我已经学会了不少有关电器方面的知识，您看我哪方面还有差距，我一项项来弥补。“
这位人事主管紧盯着态度诚恳的松下看了半天才说：“我干这一行几十年了，还是第一次遇到像你这样来找工作的。我真佩服你的耐心和韧性。”
正是松下幸之助这种不轻言放弃的精神，在主管的心目中形成了一种良好的名片效应，从而使他得到了这份工作。而他自己也最终通过不断努力，逐渐成为电器行业的英雄。
名片效应有助于消除别人的防范心理，缓解他们的矛盾心情，也有助于减少信息传播渠道上的障碍，形成传受两者情投意合的沟通氛围。其操作要点在于：
（1）要善于捕捉对方的信息，把握真实的态度，寻找其积极的、你可以接受的观点，形成一张有效的“名片”。
（2）寻找时机，恰到好处地向对方出示自己根据“名片”打造出的形象，这样，你就可以达到目标。
掌握名片效应，对于人际交往以及处理人际关系具有很大的实用价值。
磨合效应
新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。这就是磨合效应。
上海贝尔—阿尔卡特对跨国公司和国有企业文化的艰难磨合就是一个典型的例子。
上海贝尔的发展可以归结为四个阶段，而且在每一个阶段都抓住了机会：
第一个阶段是20世纪80年代，上海贝尔抓住了当时改革开放、打开国门、以市场换技术的机会，成立了业界第一家合资企业，当时的大胆探索获得了相对领先的优势；
第二个阶段是1990年代初，邓小平南巡讲话，明确了加快改革开放和大力发展经济的方针，上海贝尔又抓住了中国电信业的大发展阶段——通讯改造带来的全面机会，在固网以及后来的移动网络领域抢得了先机。到1990年代中后期买方市场形成后，上海贝尔又适时进行了一系列改革，创立了营销平台和服务平台，从“坐商”和“官商”顺利转变为“行商”；
到1990年代末进入第三个阶段，就是抓住中国加入WTO和国企深化改革的大好机遇，在国务院和信息产业部的支持下，制定了新的资产重组计划，与上市公司阿尔卡特联姻，使公司在2002年顺利地进入第四个阶段。
当时来讲，上海贝尔和阿尔卡特的“联姻”是前无古人的探索。上海贝尔是一家典型的中国“土”企业，而阿尔卡特则是一家地地道道的跨国“洋”公司。以结果为导向的本土企业和以过程为指向的跨国企业之间存在文化冲突是在所难免的。
根据2001年10月23日中国政府签署的《上海贝尔公司中方部分股权转让予阿尔卡特公司的备忘录》，阿尔卡特拥有公司50%多一点的股份。股份制改造后，公司变成阿尔卡特集团的中国成员。但是，实际上，上海贝尔—阿尔卡特仍然是一个地道的中国公司：业务独立、研发自主，而且通过资产的纽带，省去了其他外企开展中国业务普遍设置的机构——控股公司。在2002年合并后，得到了很多跨国公司的管理和运作经验，从这一点来讲，上海贝尔—阿尔卡特在磨合中前行，合并的意义是1加1大于2的。