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第57章 经理人必读的管理法则(2)

最后,也是最重要的,就是声明的核心内容清晰:报道出来之后,企业迅速对所有产品进行全面复查,对可能发生问题的产品全部收回,表现出对消费者生命和安全高度负责的精神。

应该说,这个声明很成功。无怪乎有消费者看到这个声明之后称,他不会因为新闻报道而放弃对金龙鱼的选择。

而金象的声明给人的则完全是另外一种感觉。该声明通篇都是否认问题:产品没有任何质量问题;抽查程序不合法;新闻发布程序不合法;作为免检品牌,金象应该享受免受抽查的权利;国家部门不应该对金象这样的大企业进行监管;国家有关部门应该采取行动消除负面影响;金象保留对有关媒体提起法律诉讼的权利等等。在该声明中,金象是一个彻头彻尾的受害者形象。显然,这种诉求方式与消费者期待金象正视问题、解决问题的希望背道而驰,因此是不可能接受的。在消费者的观念里,国家卫生部是支持公道的机构,不可能和一个企业过不去,也没有必要把一个合格的产品非要说成不合格。金象的全盘否认,只能留给消费者“金象不愿意解决问题”的印象。也许金象的产品真的没有任何问题,但是,它这样简单而草率的态度本身就是一个问题。

而金象声明里打击地沟油、掺假油、劣质油的呼吁,则给人转移视线的感觉;而所谓的国家免检产品不应该被抽查的说法,则有寻求市场特权的嫌疑。这些从网民的评论中能明显感觉出来。

也有分析人士从相反的角度看待这个问题。认为金象的声明是敢于思考并提出问题、企业面向社会时富有个性的自卫言论,而这一态度在中国是较为稀缺的。

福临门的声明相对比较中性,不温不火。这可能和福临门在食用油行业的地位有关。“柔”有金龙鱼,“刚”有金象,福临门没有必要出风头。尤其有意思的是,福临门在声明中特别强调自己没有说过“和卫生部对簿公堂”的话,似乎生怕因此与国家卫生部闹僵,其态度与金象矛头直指国家卫生部形成鲜明对比。

企业要勇敢地面对问题而不是逃避问题。事实上,随着传媒产业的日益发达,任何隐瞒和逃避的想法都是行不通的。怎么办?实事求是地面对问题、解决问题,一是一、二是二,有问题就承认问题,是自己的错就要承担责任。既不要刻意隐瞒什么,也不要试图逃避责任,更不可以编造谎言欺骗消费者和媒体。那样做只能将把消费者和媒体推向自己的对立面,激化矛盾,加重危机。为什么有些企业总想粉饰太平掩盖问题呢?就是想逃避责任和惩罚,事实上,一旦是企业的问题,这个责任是逃避不了的。为自己的行为负责,是天经地义的事情。现在,整个社会越来越关注企业公民行为,就是把一个企业看做应当承担相应责任和义务的社会公民。为社会和消费者提供有价值的产品,维护消费者生命尊严,促进社会健康发展,不仅仅是每个公民的责任,也是每个企业的责任。伤害消费者利益,损害员工权益,破坏自然环境,违背社会基本道德观念,这样的企业即使为国家纳的税再多也没有存在的价值。因此,企业发生非合法公民行为的时候,就要向消费者、媒体乃至整个社会道歉,这是没有什么可商量的原则问题。

因此,当企业出现问题时,应正视问题,解决问题,承担责任,知错就改,以阿什法则为鉴。

热炉法则

热炉法则形象地阐述了惩处原则:

热炉火红,不用手摸也知道炉子是热的、能灼伤人的——警告性原则。作为领导者,要经常对下属进行规章制度教育,以警告或劝戒他们不要触犯规章制度,否则就会受到惩处。

每当你碰到热炉,肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度,就一定会受到惩处。

当你碰到热炉时,立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行,决不拖泥带水,决不能有时间差,以便达到及时改正错误行为的目的。

不管谁碰到热炉,都会被灼伤——公平性原则。

热炉法则的具体应用表现为:每个单位都有自己的“天条”及规章制度,单位的任何人触犯了都要受到惩罚。

柯达全球副总裁叶莺对此有过很形象的比喻,她说,你要到一个日本人家里去的话,就非得脱鞋不可,不管你脚下的鞋有多贵、多新,即使连地都没沾,也还是要脱,这是一个入乡随俗的规矩。针对新员工必须遵守的行为规范问题,这位《财富》500强中首位华人女性副总裁观点鲜明——“你要进入到我柯达的‘新房’,你必须要听我柯达的声音,这是绝对的。”还有一句是:“你要玩我的游戏,当然要跟着我的游戏规则。”

希望集团的治厂方针是“以慈母般的关怀善待员工,用钢铁般的纪律治厂”,一向为外界所称道。总经理陈育新用他近20年的企业管理经验证明:在严厉基础上的宽容效果才好,在宽容之后的严厉才更有力度。他认为:必须让员工明白,宽容是有限度的,并且宽容只会发生在提高认识之后。

到海尔参观过的人都知道,这家企业的员工走路都被要求靠右行,在离开座位时则须将椅子推入桌下,否则,都将被处以罚款……企业作这样的规定,用意无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念:制度和纪律是一条不可触摸的“高压线”。

古人讲:“不以规矩,不能成方圆。”“不奋发,则心日颓靡;不检束,则心日恣肆。”制度规范作为组织管理过程中约束全体组织成员行为、确定办事规则、规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法,必须严格执行,实施制度化管理,才能使组织步入规范、科学、系统的轨道,形成良性循环。反之,任何有悖于制度规范的行为和个人,都将使组织蒙受损失,发展受到阻碍。为什么有些企业会在经历了辉煌后不幸夭折,究其原因,其中最重要的一条是制度规范的执行不一、朝令夕改,更有甚者将企业领导者的个人权力凌驾于制度规范之上,犯了企业管理的大忌!现代企业持续经营的秘诀在哪里?——现代企业最终要靠制度管人,而不是靠人管人。

特里法则

“承认错误是一个人最大的力量源泉。”这是由美国田纳西银行前总经理L·特里提出的。它的意思是说,正视错误,你会得到错误以外的东西。

在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后,当时的美国总统吉米·卡特即在电视里郑重声明:“一切责任在我。”仅仅因为上面那句话,卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。

卡特总统的例子说明:下属对一个领导的评价,往往决定于领导是否有责任感。勇于承担责任不仅使下属有安全感,而且也会使下属进行反思,反思过后会发现自己的缺陷,从而在大家面前主动道歉,并承担责任。做下属的最担心的就是做错事,特别是花了很多精力又出了错,而在这个时候,老板来了句“一切责任在我”,那这个下属又会是何种心境?

领导这样做,表面上看是把责任揽在了自己身上,使自己成为受谴责的对象,实质上不过是把下属的责任提到上级领导身上,从而使问题解决起来容易一些。假如你是个中级领导,你为你的下属承担了责任,那么你的上司是否也会反思,他也有某些责任呢?一旦公司里上行下效,形成勇于承担责任的风气,便会杜绝互相推诿、上下不团结的局面,使公司有更强的凝聚力,从而更有竞争力。

人不是神,总有自己的缺点,谁都难免会犯一些错误。当我们犯错误的时候,脑子里往往会出现想隐瞒自己错误的想法,害怕承认之后会很没面子。其实,承认错误并不是什么丢脸的事。反之,在某种意义上,它还是一种具有“英雄色彩”的行为。因为错误承认得越及时,就越容易得到改正和补救。而且,由自己主动认错也比别人提出批评后再认错更能得到别人的谅解。更何况一次错误并不会毁掉你今后的道路,真正会阻碍事业的,是那种不愿承担责任、不愿改正错误的态度。

勇于承认错误和失败也是企业生存的法则。从特里法则的角度讲,市场不是两军对垒的战场,企业不是军队;承认失败,企业可以避免更大的市场损失,可以重新调整自己的市场策略,也就可以重新取得市场机会。

秋尾法则

秋尾法则是指如果我们把很重要的职责搁在年轻人的肩头,即使没有什么头衔,他也会觉得自己前途无量而努力工作。这是由日本管理学家秋尾森田提出的。也就是说重用即是奖励,信任才易胜任。

信任是一种复杂的社会与心理现象。信任是合作的开始,也是企业管理的基石。一个不能相互信任的团队,是一支没有凝聚力的团队,是一支没有战斗力的团队。信任员工,对于一个团队有着重要的作用:

(1)信任能使员工处于互相包容、互相帮助的人际氛围中,易于形成团队精神以及积极热情的情感。

(2)信任能使每个员工都感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义,满足个人的精神需求。

(3)信任能有效地提高合作水平及和谐程度,促进工作的顺利开展。

让员工承担更重要、更高级的工作,对于企业的发展意义很大。青年人的腰是硬的,撑得动大石头;青年人的梦是远的,愿意为之付出。

20多岁刘哲是一个规模不是很大的食品公司的销售主管,在这样的工作岗位上一干就是五年。五年来,工作认真,好学上进,偶尔还创新一下销售技能。销售业绩连年第一,深受老总的赏识。老总决定让他去深造一下,目的是给他更多的压力和机会,就以公司的名义给他在某大学报了一个在职MBA的培训课程,由于培训中接触的都是一些大企业的高级管理人才,学习机会较多,眼界得到了很大的开拓,企业管理和销售理念提高很多。回到公司,先在自己的小团队里创建了一个学习小组,使之成为一个积极进取的团队。接下来的一年,这个小团队创造了奇迹,公司的销售规模扩大了一倍多。目前,公司现在已经是沃尔玛、华联等大型超市集团的优质供应商,销售规模扩张到了全国20多个省。

一个有远大抱负的企业,他们的未来在年轻一代的领导人身上,他们把握时代脉搏的神经在年轻人身上。如果,你希望在未来的竞争中占据制高点,着手培养年轻领导者一定没有错误。

简道尔法则

百事可乐创始人之一、前总裁唐纳德·M·简道尔提出:企业要尊重人、培养人、锻炼人,各尽所能,人适其位,把适当的人选配到最适合的位置上去。现代社会的竞争就是人才的竞争,而人才在团队中能否被放在最恰当的位置,发挥最大的作用,也决定着一个团队战斗力的强弱,所以,如何识人、用人是领导最重要的一项功课。

神州数码成立于2000年,是联想控股有限公司旗下的子公司之一。这家年轻的公司,能够在短短4年内发展成为国内第一流的IT产品分销商和国内最大的IT服务供应商。

很多人对此很吃惊,当了解到神州数码的用人标准——“重能力,不重学历;重业绩,不重资历”时,所有的疑问就会被打消。

经理人员的任务在于知人善任,提供企业一个平衡、密合的工作组织。未来企业的发展趋势不再是只依靠一种固定组织的形态去运作,企业经营管理必须视需要而出现不同的团队。所以,每一个领导者必须学会如何组织团队,如何掌握及管理团队。企业领导应以每个员工的专长为思考点,安排适当的位置,并依照员工的优缺点,做机动性调整,让团队发挥最大的效能。

对号入座,秩序井然。让不适合的人占据一个重要岗位,必然生出一群不合适的岗位,不适合的人还将做出更多不适合的决策。

每个人各有所长,这个优势如果能与岗位匹配起来,发挥出来的效能会给人以震撼的价值,原因在于他还将发挥出榜样的效应。

管理学界有这样一句名言:垃圾是放错位置的人才。要有效合理地用人,领导者应该做到:

(1)不断学习。完善自身素质,能够拥有识别人才的能力。

(2)量才而用,根据人的德与才,把他放到与其相适应的岗位上去,明确其责,授其以权,以充分发挥其智慧和能力。

(3)用人要扬长避短,使人才的专长才能充分发挥,抑制他的不足之处。

生态位法则

俄罗斯生物学学者格乌司,曾在实验室中做过一个重要实验:他将两种草履虫生物(双小核草履虫与大草履虫),分别放在两个相同浓度的细菌培养基中。几天后发现,这两种生物的增长都呈“S”型曲线。接着,他把这两种生物放在同一环境中,16天后,培养基中只剩下双小核草履虫存活,大草履虫已“销声匿迹”。对这一过程,格乌司进行了仔细观察,并没有发现生物互相攻击的情形,也未测到分泌出什么有害物质,只发现双小核虫在争夺食物中增长比“大虫”快,由此将“大虫”驱出培养基。

实验在继续。他将大草履虫与另一种袋状草履虫放在一起培养,结果两者都存活下来,并达到了一个稳定平衡。原因是两种虫虽然都“争抢”食物,但袋状虫服食的是“大虫”不吃的那部分。人们将这种生存现象的发现称之为“格乌司原理”。

格乌司原理又称生态位法则,是指物种在生物群落中各有自己的生存位置和作用,各物种相互竞争,每一物种只有占据基本生态的某一部分,才能继续生存;同样也可以说,只要占据了这一适当的生态位置,该物种就可以得到生存和发展。

这一研究成果为人类的生存和发展提供了十分重要的指导思想。研究表明,在动物界,没有两个物种的生态位是完全相同的,如果物种亲缘关系过近或相似,就会发生生态位的部分重叠,从而出现残酷的竞争,有如“一山不容二虎”,“一个槽上拴不住两头叫驴”。若强者进入弱者的生态领域,就会“龙游浅滩遭虾戏,虎落平阳被犬欺”;若弱者进入强者生态位,则是“大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米”。由此看来,强者也只能在自己的生态位上显示着自己是强者,而弱者寻求到自己的生态位也完全可以求得生存和发展。如虎在山行,鱼游水中,猴子上树,鸟飞蓝天;虎食肉,羊吃草,蛙捉虫等等。如果需要的是同一食物,他们则会在觅食的时间上各自错开:猴子占据了白天,老虎则在傍晚出没,狼群只有在深夜现身……

研究发现,生态位法则对所有生命现象都具有普遍的适用作用,这是格乌司的贡献意义所在。找准了自己的生态位,即可达到“上善若水”、与物无争、“不战而屈人之兵”的境界。作为企业,找准自己的生态位,即可在市场中避免那些不必要的残酷竞争,而找到适合自身的生存发展之道。

20世纪末,杭州市的商界就曾经历了一场不见刀光剑影的残酷厮杀。只要见到市场上什么商品走俏,就一哄而上,结果是从比拼价格到比拼规模,展开了激烈而持久的竞争,使各商家均是伤痕累累。“千店一面”的竞争,使杭州商业销售额自1996年开始,连续5年呈负增长态势,只有“数一数二”的商家存活下来。