028每个人都与众不同，对下属区别对待
每个人都有自己的优势，也有自己的不足，每个人都是与众不同的。用人的关键在于区别对待，扬长避短。所谓区别对待，就是指根据员工的长处、性格、兴趣等，有所区别地使用他们、激励他们，使他们最大限度地发挥自己的作用。
（1）根据员工的长处分配工作
对一个公司来说，人力资源相对来说是有限的。因此，管理者要充分发挥人才的长处，而不要埋没人才。为此，管理者要做的是根据员工的长处分配工作。
在楚汉争霸时期，刘邦手下有三个帮手，分别是萧何、张良、韩信，在长期的征战中，刘邦渐渐发现萧何心思缜密，处事谨慎小心；张良足智多谋，是一位运筹帷幄的谋士；韩信用兵打仗，堪称举世无双。因此，在后来的征战中，刘邦根据他们的优势分配工作，他让萧何负责粮草等后备物资的筹划、运输工作，让张良做帐下的重要谋士，拜韩信为大将军，让他负责带兵打仗。最后，刘邦依靠这三个帮手，战胜了不可一世的楚霸王项羽。由此可见，根据员工的长处分配工作，才能充分利用员工的优势，从而给企业的发展带来推动力。
（2）根据员工的性格来管理他们
不同的人性格特征是不同的，管理者应该充分了解员工的性格，巧妙地运用它，使之能够既显其能，又避其短，这样才能达到最高的管理境界。
心理学家把人的性格分为四种类型，分别是胆汁质、多血质、黏液质、抑郁质。不同性格的员工对工作岗位的适应性不同，所适合的工作也不同。比如，胆汁质的员工精力旺盛、性格刚强，但是缺点是粗心大意，不留意细节，因此，他们适合负责创新性的工作；多血质的员工性情活跃、反应敏捷、善于交际，对他们可以采取目标管理的方式，给他们设定目标和任务，让他们自行选择方法去执行；粘液质的员工比较安静、忍耐力较强、性格坚定，他们喜欢实事求是，因此，适合把他们安排在需要条理性、冷静和持久性的工作岗位上；抑郁质的员工性情孤僻、细心敏感，对他们可以采取过程管理方式，给他们的任务略超过他们的能力，使他们体验到成功，从而获得信心。
（3）根据员工的兴趣来任用他们
兴趣是最好的老师，兴趣可以带给人欲望和动机，使人精力高度集中，能激发出人的工作热情，从而发挥出他全部的才能。因此，在平时的接触过程中，管理者应试着了解员工的兴趣，尽可能给员工安排感兴趣的工作，这样员工往往能取得更好的工作成果。
（4）巧妙利用具有“偏才”的员工
所谓“偏才”，指的是某些特别的才能、优势、技能。如果管理者能够发现员工身上的偏才，予以重用，往往能取得很好的效果。比如，《水浒传》中的时迁，纯粹是一个偷鸡摸狗的混子，但是他有突出的特长——轻功很好，飞檐走壁，人称“鼓上蚤”。在他上梁山之后，他的长处也派上了大用场。每当有重大军事行动时，他都担负着窃听情报的工作。由此可见，善于发现并巧妙利用员工的“偏才”具有重要的意义。
每个人才都是与众不同的，他们有自己的优势与不足，有自己的性格特点和做事习惯，身为管理者，只有区别对待，才能更好地与他们相处，激发他们的潜能，使他们为企业作更大的贡献。
029时来运转，莫忘难兄难弟
生活中，经常有这样的事情：当一个人时来运转，春风得意之时，他忘记了当年扶持他、对他有恩的人，变得翻脸不认人，甚至做出过河拆桥的事情，忘恩负义的小人本性暴露无遗。这样的人即使当了老板，也会为人所不耻，谁愿意跟着一个忘恩负义的小人干事业呢？最后的结果可能是难兄难弟不再为你效力，新来的人听说你的丑事之后，也会望风而逃。
美国纽约长岛有一位名叫黛比·史蒂文斯的单身母亲，她生性善良，2011年1月47岁的她为了挽救女老板雅姬·布鲁恰的生命，捐出了自己的左肾。没想到61岁的女老板布鲁恰获救之后，不久就做出了忘恩负义的事情，她辞退了史蒂文斯，理由是她捐肾之后身体出现诸多不适，工作懈怠。
面对女老板的绝情，史蒂文斯非常愤怒，她聘请律师向大西洋汽车集团提起诉讼，宣称她在公司里受到歧视和不公平对待。这件事在当地闹得沸沸扬扬，严重损害了雅姬·布鲁恰的形象，也影响了公司的形象。
小老板发达之后，就忘记了曾有恩于自己的难兄难弟，这样的事情并不少见。这样不仅显得他们人格丑陋，内心卑鄙，让难兄难弟感到心寒，更严重的是，会引起公司新人的反感，会严重影响老板的形象，使老板的威信和影响力大打折扣。
真正明智的、有德的老板绝不会忘恩负义，他们发达之后，会想办法帮一帮那些难兄难弟，比如，对于曾经跟自己一起创业的元老级员工，给予“加官进薪”，让他们分享到自己的成功果实，使其自身的满足感和成就感得以实现。
得人心者得天下，一个公司的发展壮大靠的是大家齐心协力。只有当大家觉得老板可靠、值得信任时，大家才会与老板同舟共济。所以，身为管理者，时来运转时，千万不要忘了难兄难弟，只有与他们同甘共苦，才能激发他们的干劲，使你的事业蒸蒸日上。
030评估下属不能感情用事
如果你问管理者：“下属是否喜欢被评估？”大多数管理者第一反应就是“不”。的确，在管理者看来，评估是一种相当细致的工作，尤其是当评估涉及到员工利益的时候，更容易使下属产生压力。
但实际上，管理者担心评估给员工带去压力，因为只要评估客观公正，下属不一定会畏惧，不一定会对管理者产生成见。相反，他们甚至可能还会欢迎管理者的评估，因为通过正确的评估，下属可以全面充分地认识到优势与不足，认清自己对工作的贡献，重新确立自己的工作责任。
苏先生是某企业的老板，每个季度他都要费尽心思地对员工做绩效考评，评估员工在这一季度中的表现。绩效考评的表格中标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，员工的表现分为五个等级，分别是优秀、良好、一般、及格和不及格。
拿前一次评估来说，除了小胡和小赵之外，其他员工都完成了本职工作。鉴于员工小胡和小赵是新员工，来公司不到三个月，而且工作量又偏多，因此苏先生给他们也打了“优秀”。
鉴于员工小陈曾经对苏先生的一个决策提出过反对意见，让他觉得没面子，他在“合作态度”一栏上记为“一般”。鉴于员工小刘家庭比较困难，苏先生有意识地提高对他的评价，他想通过这种方式让小刘多拿绩效工资，暗中帮小刘一把。
此外，员工小王的工作质量不好，刚刚到及格的标准，但是鉴于小王平时工作态度不错，为了避免小王难堪，苏先生把他的评价提到“良好”。
从案例中，我们可以发现：苏先生的评价中掺杂了太多的主观色彩，对家庭贫困的员工有同情心，对曾反对过自己的员工有成见，对新员工有包庇，对工作态度好但工作绩效一般的员工有偏袒，显然这样的评估有违客观公正的原则，这样的评估有多少实际意义呢？值得我们去思考。
身为老板，不能总是做老好人，对于员工存在的问题不敢指出来，对员工不足之处不好意思提出意见，这样最终坑害的是自己，也无法帮助员工提高自身素质。更重要的是，如果有失公正的评估使员工产生不满，还会造成员工与管理者之间的矛盾。比如，上文中的苏先生因为员工曾提出反对意见，就心怀芥蒂，做出了不公正的评价，有可能引起员工的不满，导致员工产生不良情绪，这对员工正确面对工作是不利的。所以，在评估下属时一定要避免感情用事。为此，管理者要避免以下几个问题：
（1）眼里只有员工的错误，却没有员工的成果
无论多么出色的人才，都有犯错误的时候，但是管理者在评估员工业绩的时候，往往更容易关注员工的缺点和不足，而忽略员工的工作成果。针对这种情况，建议管理者在评估员工时不要把评估当成纠错，而要全面客观地评估员工。
（2）用个人感觉代替评估标准
管理者经常会把自己的主观情感带入评估过程中，这一点从他们的言语上就已经表现出来，比如，他们常说“我感觉……”“我认为……”“按我的经验……”但问题是，评估有特定的标准，而且标准必须具体、可考量，而不应该单凭管理者的感觉来评估。否则，还有什么公正可言？
（3）只看到下属近期的成果
有些员工在考评之前积极工作，干出了一定的业绩。如果管理者只看下属近期的工作成果，那么做出来的评估是有失公正的。对于这种情况，管理者应该注意，不要只看员工近期的表现，而要看员工在整个考评期限内的表现。
在评估下属时，不要带着主观感情色彩，因为在评估工作中，任何迎合、同情、坑害等主观色彩的存在，都意味着对评估工作不负责，对公司不负责，也是对下属的不负责。只有通过科学的评估标准，客观地评估下属，评估结果才能让下属心服口服。
031要平等，但不要平起平坐
在公司里，老板与员工只有职位的不同，没有人格的高低贵贱之分。但是不少老板没有意识到这一点，他们有意无意地摆架子，以显得自己高人一等，似乎在刻意制造所谓的“威严”、“威信”。结果导致员工与老板之间有了层级分明的距离感，老板在员工心目中没有亲和力，这样很容易影响员工与老板的交流。
真正高明的老板懂得与员工打成一片，他们知道，与员工打成一片之后，便于充分了解他们的想法，可以更方便地沟通，这样既可以培养大家的感情，又可以营造平等的公司氛围，给大家一种人文关怀，从而激励员工更积极地对待工作。在这方面，索尼公司的创始人盛田昭夫做得非常到位。
索尼公司是世界知名企业，公司的最高领导者盛田昭夫，能够放下架子和员工平等相处，表现出极好的亲和力。盛田昭夫喜欢和员工接触，他经常到各个部门走动，了解具体情况，争取有更多与员工沟通的机会。他还有一个习惯，那就是每天中午和基层员工一起吃午餐。在吃饭的时候，与员工轻松随意地交谈，以便第一时间了解员工对公司制度、待遇等方面的看法和感受，进而快速出台更加合理、更加人性化的管理策略。
一天中午，盛田昭夫照例和员工一起吃午饭。席间大家有说有笑，但细心的他观察到有名员工闷闷不乐。后来经过一番了解，得知该员工对他的直接上司不满，因为他的直接上司是个草包，对新来的员工横挑鼻子竖挑眼，喜欢把下属的功劳占为己有，把自己的过错推给下属。得知这一情况后，盛田昭夫很快就召开了董事会，讨论人事制度改革方案，以便给踏实肯干的员工更多施展才华和晋升的机会。后来，那位员工成了公司的一名中层领导。
在盛田昭夫看来，管理不是独裁，管理者应该和员工平等相处，因为员工才是公司最重要的人。他曾说过：“在日本人的劳工关系里，有一种别处罕见的平等作风，在索尼公司里，白领与蓝领阶层罕有区别。如果某人是一名成功的劳工领袖，我们就希望他能加入管理阶层。”
企业领导者与下属和员工亲切友善地相处，对他们表现出亲切随和、笑容可掬的态度，可以让员工感受到领导者的人情味，从而更加努力地为公司效劳。在这样的企业里，上下沟通协调，工作氛围轻松活泼，对企业的发展是十分有利的。
国外有些大公司为了营造公平、平等的企业文化，公司经理、董事长在工作时间同工人穿一样的工作服，一起干活，下班之后一起到酒吧喝酒聊天，他们甚至取消了经理、董事和其他高级管理者的专用洗手间、专用餐厅等。他们尽可能多地与员工交谈、争论，有时候和工人们一起摆弄有故障的机器。
管理者与员工平起平坐，不代表他们失去了威信，关键时刻，他们该做决策时，还是力挽狂澜的决策者；发布命令，下达任务时，他们依然是领导者；执行的时候，他们一声令下，依然充满号召力。
032不要和下属称兄道弟
有些管理者认为，越平易近人，越能和下属打成一片，于是，他们选择和下属称兄道弟，无所不谈。其实，这种做法是不明智的，因为尽管我们提倡和下属打成一片，但并不等于和下属亲密无间，彼此之间没有任何距离。
要知道，管理者毕竟是领导，毕竟是众人瞩目的人物，如果总是和下属出入同一社交场合，和下属称兄道弟、无话不谈，那么管理者就会失去应有的威严，到最后，下属可能不把管理者的话当回事，比如，违命不遵、有错不接受惩罚等。
俗话说得好：距离产生美。与下属保持适度的距离，对管理企业是有好处的。有了距离，管理者才有威严；有了距离，管理者才能更加公正地处理问题；有了距离，管理者才有领导的样子。所以，千万不要和下属称兄道弟。
管理者与下属是有职位、等级差别的，所扮演的角色也截然不同。作为一名管理者，应该表现出管理者的风范，既要有亲和力，又不能和下属走得太近；既要不失人性化关怀，又不能顾及太多个人私心。这样才能成为令人信服的公正的管理者。
033别将工作掺入过多的友谊
中国人非常讲究人情味，讲究哥们儿感情，不少老板喜欢把人情味、友谊带入工作，管理方式稍有不慎就可能把公司搅得不得安宁，最后朋友撕破脸，搞得大家都不愉快。这种情况在很多中小企业很常见，企业管理者习惯于人情化管理，大家在一起称兄道弟，有时候甚至连起码的规矩都忘了。这一点在汉高祖刘邦身上表现得很明显。
刘邦在打天下的时候，靠的就是哥们儿义气，每次在打胜仗之后就大宴功臣，和一帮出生入死的兄弟喝得大醉而归。有一次，谋士张良劝谏刘邦，自古以来草莽英雄打天下，文臣谋士治理国家，因此，应该讲究规矩，要把君王和下属划开基本的界限，千万不能扫了君王的威严，坏了朝纲。后来刘邦听从了张良的意见，有意识地避免将哥们儿义气带入公事上，开始按规矩办事了。
柳传志有个朋友兼同事，他们的关系非常要好。早年，他们经常蹬着自行车，一起上下班，一起谈论国家大事，嬉笑怒骂，无话不说。后来，他们一起创业，私底下他们的关系很好，但是在经营企业的过程中，柳传志发现他没有以企业利益为重，于是降了他的职，再后来，他离开了联想。虽然这件事让柳传志比较难过，但是他知道为了企业的发展，必须坚持原则，而不能把友谊掺入到工作中来。
朋友归朋友，工作归工作，两者决不能混为一谈。试想一下，你和关系很好的员工一起喝酒，他搂着你的腰、拍着你的肩，这没有关系，但若第二天他上班迟到了，你就应该指出他的错；今天你孩子满月，和你关系很好的下属来送礼，但是明天回到公司，他多报了500元的开支，你就必须指出来。因为公司的规矩和风气，决不能被友谊破坏了。在这方面，杰克·韦尔奇为我们做出了榜样。
美国通用电器公司前CEO杰克·韦尔奇在回忆录中提到一个故事：韦尔奇的副总跟别人说，一天晚上，韦尔奇请他吃饭，并且非常热心地替他夹菜，还替他斟酒，走的时候还跟他热情地拥抱，但是三天之后，韦尔奇下达人事命令，撤销了他的副总职务——原因是他违反了公司的制度。
杰克·韦尔奇的案例说明，管理者就要像管理者，必须把工作关系和朋友关系分清楚，决不能把私人感情混入工作中……管理者可以请员工吃饭，可以替员工夹菜、倒酒，但是如果员工影响了公司发展，他就必须离开。
作为企业管理者，应该将企业目标和企业利益放在第一位，在这个原则之下，可以发展与员工的友谊，也可以邀请朋友加盟。在公司管理中，当友谊与公司利益相悖时，管理者一定不能把友谊掺入工作中。
034与员工保持适当的距离
在企业管理中，如果领导者与员工距离太远，就无法施加影响力；如果领导者与员工的距离太近，又容易丧失原则，不利于树立威信，不利于企业管理。因此，一个成功的领导者一定要善于与员工保持适当的距离。
法国总统戴高乐就是一位善于与下属保持距离的领导者，他与下属相处的原则是：“保持一定的距离！”这种相处之道深刻影响了他与顾问、智囊和参谋们的关系。在他10多年的总统岁月里，与他一起共事的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有一个人的工作年限超过了两年以上。
戴高乐总是对新上任的办公厅主任说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐与下属保持距离的一种体现。在戴高乐看来，只有调动，才能与下属保持一定的距离，唯有保持一定的距离，才能使顾问和参谋的思维和决断保持朝气，还可以杜绝工作年限太久之后，顾问和参谋们利用总统和政府的名义徇私舞弊。
“距离产生美”，这是美学上的一句名言。事实上，在管理者与下属相处中，保持一定的距离也是非常有必要的。与员工保持一定的距离，既不会显得你高高在上，也不会使你与员工搅和在一起，失了自己的身份和威严。关于这一点，通用电气公司的前总裁斯通就非常认同。
斯通在工作中非常注意与下属保持一定的距离。在工作场合和待遇问题上，斯通从来不吝啬对部属表达关爱，但是在工作之余，他从来不邀请员工去家里作客，也不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理策略，才使得通用公司的各项业务能够如芝麻开花一样节节高升。
在与下属保持距离的时候，管理者需要坚持一定的原则，比如，对所有的下属都一视同仁，绝不和某些下属过分亲近，而和另一些下属过分疏远。做到了这一点，管理者才能真正约束自己，也间接地约束员工。掌握了这个原则，管理者也就真正掌握了与下属保持适当距离的秘诀。
035给员工留一点私人空间
经常听到三两个员工在地铁或公交车上闲聊，抱怨道：“我一点自由都没有，下班了还必须开机，领导打来电话，必须接；有任务，必须加班完成；有应酬，必须陪着领导上……”有类似不满的职员以女性居多。这不禁让人思考：他们原本不愿意接受领导的安排，但为什么不拒绝领导呢？
就拿节假日或下班后陪客户吃饭喝酒这件事来说，很多职员根本不愿意去，但是人在屋檐下，不得不低头，领导都发话了，他们只好硬着头皮上。否则，不给领导面子，岂不是不想继续在公司混了。
身为公司的领导者，不妨换位思考一下，体谅一下员工既不想去，又不得不去的为难心理。如果员工下班后陪着客户去应酬，喝得晕乎乎的，第二天上班如何保证工作效率呢？更重要的是，员工被“强迫”了，心里会产生不满情绪。久而久之，员工的工作激情将会被消磨殆尽。所以，英明的领导者不应该“霸占”员工的私人空间，而应该给员工自由，让员工在工作的8小时之外，充分享受自己的生活，养精蓄锐，为第二天的工作做准备。
怎样才不算霸占员工的私人空间呢？所谓的私人空间，不仅包括员工的私人时间，还包括员工的私人生活、私人情感生活，对于这些“私事”，领导者不宜过问太多。也许你是一片好心，想更好地关心、帮助员工，但客观上给员工造成了不适，可能会引起员工的反感，结果好心办了坏事。
比如，有些领导者对下属过分地嘘寒问暖，关心员工的吃喝拉撒，甚至帮员工介绍异性朋友。如果员工认可、接受领导者这么做，那也无可厚非，关键是有时候员工并不接受，所以，领导者应该知趣一点，给员工留一点私人空间，让员工在公司、在领导者面前，有更多的安全感，这样他们才能踏实地去工作。
每个员工都渴望在上班之余，有自己的私人空间。身为管理者，应该尊重员工的私人空间，不去干涉、不去侵犯、不去霸占，让员工在上班之余能充分享受自由的生活。这是对员工最起码的尊重。