009大权独揽，小权分散
权力对很多人来说是一个迷人的东西，对企业老板而言更是充满了魅力。然而，权力是一把双刃剑，在企业里，如果老板的权力过于集中，就容易导致老板独裁专政，这样整个企业的决策都受老板一个人影响。可是老板能力再强，所收集的信息以及决策能力也是有限的。因此，权力过于集中蕴含着很多潜在的风险。反之，如果老板的权力过于分散，又难以形成统一的决策，同时，企业内部相互之间难以协调，也会严重影响企业的发展。因此，老板一定要正确认识权力，学会合理恰当地利用权力。
那么，怎样才叫合理地用权力呢？从原则上来讲，大权独揽，小权分散，抓大放小的策略无疑是最佳的。所谓“抓大”，是指对于事关企业、部门生死的权力，老板、管理者必须牢牢地抓在手里，这样有利于集中力量办大事，还有利于保证决策的连贯性和稳定性。众所周知，无论是民主式决策，还是集中式决策，最终都要有个拍板的人，这就注定了老板要有比较大的权力。
在联想集团，柳传志虽然已经退居二线，但作为最高领导者，他依然拥有最高的决策权；在万科集团，王石虽然已经交班给郁亮，但他依然是万科的精神领袖，对万科集团的决策有一票否决权；在海尔集团，在华为集团，张瑞敏、任正非等最高领导者，依然拥有着最高的权力。
贝塔斯曼集团是德国文化传媒业的巨头，在世界50多个国家和地区都有自己的分公司，行业业务涉及到书刊出版、电视、音乐、媒体服务等广泛领域。如此庞大的跨地域、跨行业的企业，管理起来是不是很难呢？对此，君特·迪伦先生——贝塔斯曼集团总裁给出的回答是否定的。
原来，贝塔斯曼集团采取的是松散性管理，每个下属企业的负责人，对企业内的人事、投资、产品等所有事务都有最大限度的自主决策权，总裁和行业总负责人只负责监控企业发展的大方向，决不会过分干涉下属企业的具体经营事务。
比如，贝塔斯曼集团在中国的图书直销业务曾经迅速扩张，该企业的负责人全权负责中国市场的开拓，享有最大限度的自主决策权，以便迅速对市场的变化做出反应。再者，他们了解当地的情况，所制定的策略最符合当地的实际情况，因此，也最符合企业集团的利益。
贝塔斯曼集团把权力下放给下属企业，并非放任不管，而是充分信任下属公司，让下属公司享有最大限度的自由空间。在这种管理模式下，下属公司虽然不在同一个国家和地区，但是却对贝塔斯曼集团充满认同感，真正达到了“形散而神不散”的境界。
对一家企业的最高领导者或管理者来说，下面几种权力是必须牢牢掌握的。
（1）财权，古时候的最高领导，一般都会掌握军权和财权。如今，金钱就是企业的命脉，因此，企业的最高领导人必须掌控财权，这不是说要求老板把企业的所有财务搞得一清二楚，因为这些完全可以让财务总监去做，而是要掌握资金的大方向，并且关键时刻能自由调动。
（2）人事任免权，即重要的人事调动和安排。
（3）知情权，虽然老板可以在某些时候不参与决策，但是必须了解这些决策。
（4）最终决策权，即重大决策最后的决定权。
除了这四项重要的权力，其他具体的权力可以下放给具体部门的管理者。真正优秀的领导人，不一定自身能力有多强，但他懂得大权独揽，小权下放给部属，并且信任部属，从而充分发挥部属的能力，最终达到管理企业的目的。
在企业管理中，管理者既不能搞专制，又不能放任不管，对于事关企业命运的大权，应该牢牢掌控在手，而对于一些小权，完全可以授予部属，这样能充分调动部属的积极性，以便充分发挥他们的能量。
010权力下放，给下属自由发挥的空间
在企业管理中，管理者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲、独揽一切。因此，必须学会适时地把权力下放给下属。但是有些管理者把权力下放给下属之后，又担心下属不能把工作做好，于是想方设法去干涉、去过问。殊不知，这样做犯了授权大忌。而明智的管理者会充分信任下属，给下属自由发挥的空间。
北欧航空公司存在一些陈规陋习，公司董事长卡尔松先生通过权力下放，给部下充分的信任和活动自由，很好地实现了改革，振兴了公司。
一开始，卡尔松的目标是让北欧航空公司成为欧洲最准时的航空公司，为了实现这个目标。他到处寻找合适的人来负责此事，最后聘请了一位知名的管理顾问。卡尔松对他说：“你能告诉我，怎样才能让我们的公司成为北欧最准时的航空公司吗？”管理顾问说：“容我思考一周。”
一周后，管理顾问告诉卡尔松：“我可以帮你的公司成为北欧最准时的航空公司，但我可能要花6个月时间，还可能花掉你160万美元。”
卡尔松说：“太好了，请继续说下去。”因为他估计要花800万美元的代价，管理顾问说：“我这里有一份汇报资料，详细地说明了到底应该怎么做。”
卡尔松说：“不必汇报了，你放手去做好了。”
大约4个半月后，管理顾问给了卡尔松这几个月来的成绩报告，这个时候公司已经成为北欧最准时的航空公司。但管理顾问还告诉卡尔松一个好消息：他帮公司节省了160万美元经费中的60万美元，总共只花了100万美元。
管理者在权力下放之后，对下属保持信任，给下属留有自由发挥的空间，有利于调动下属的工作积极性，增强其责任感，还有利于改善双方之间的关系，从而营造合作共事的和谐氛围。通过授权，不仅可以让下属拥有一定的权力和自由，而且也分担了相应的责任，从而调动下属的工作主动性。
作为管理者，在权力下放之后，应该给下属多留一点发挥空间，而不是处处干涉，事事过问，否则，下属的才华就可能被埋没，下属的创意就可能被否决。只有给下属自由发挥的空间，才能让下属充分施展自己的才能。
011寻找德才兼备之人
企业发展靠人才，企业最需要的就是德才兼备的员工。为什么？因为人才如果无德，对企业来说无异于埋下了一颗地雷，随时都可能给企业带来毁灭性的危害。因此，许多著名的企业在选拔聘用人才时，把“德”放在考察的第一位。
时任Google全球副总裁时的李开复曾经说过：“我把人品排在人才所有素质的第一位，超过了智慧、创新、情商、激情等。我认为一个人的人品如果有了问题，这个人就不值得一个公司去考虑雇用他。”从这句话中，我们看出李开复对人才的“德”看得很重。
“没有一个工作是十全十美的， 把自己不喜欢的工作干好， 更需要使命感。这种使命感就是一种敬业精神。企业所需要的也正是这种敬业精神。”前微软全球技术中心总经理唐骏这样说。联想人力资源部一位负责人更是直言：“人才要先学会做人，人才与企业发展最关键的结合点在于，企业要有良好的用人战略，而人才要有良好的道德品质。我们选拔人才的标准是能够吃苦耐劳、有韧性、上进心强，能够自我激励、迎难而上。”
当然，企业重视人才的“德”并不等于否定员工的“才能”。对于只有“德”却没有才能的人员，企业是不会欢迎的，因为他们难以给企业创造价值。企业最喜欢的是德才兼备的人才，中国普天信息产业集团公司人力资源副总经理刘先生说：“对于人才，我们比较看重他们的实践能力，但更看重他们的职业道德，现在有些人忽视了这一点，结果人才的恶性跳槽损害了企业的利益，这是我们不愿看到的。”
在众多的名企中，惠普公司用人非常强调德才兼备，这绝对不只是一个象征意义的口号，而是有很多具体的指标和要求。它体现了惠普重用什么人，提拔什么人。惠普公司认为，如果企业重用、提拔德才兼备的员工，就会导向其他员工努力朝德才兼备这个方向走。
千百年来，全世界无数组织都在遵循“德才兼备”的价值观、人才观，其本质是要求员工做到有德、有才，两者兼备，缺一不可。因为当一个人的才能越高时，他的德与才的关系就越密切，他的德就显得越重要。“德”不仅由“才”所体现，更是才的升华。因此，要想企业发展顺利，就应该寻找德才兼备之人。
012创业时重才，守业时重德
每个企业老板都希望找到德才兼备之人为自己效力，但有时候“德”与“才”并不能两全其美，有德之人可能没有特别的才干，有才之人却“无德”。在这种情况下，我们应该怎样对待有德无才和有才无德之人呢？
一代枭雄曹操的用人之道告诉我们，在创业时要“唯才是举”，在守业时要“以德为先”。众所周知，在封建时代，德一直是用人的第一标准。德，义也，忠也，守道也。但是曹操打破了这一封建思想，大胆地使用有才能之人。“不论你的出身如何，只要你有才，我就赏识你、重用你”，这就是曹操的用人策略。
于禁原本是一个普通的士兵，但是曹操发现他是个人才之后，就提拔他为武将。许攸人品差众人皆知，但曹操却能重用他，为己所用。在许攸的谋划下，曹操顺利取得了官渡之战的胜利。但当曹操在得到荆州之后，他开始重用有德之人文聘，让他治理荆州。
易中天在《品三国》中，说到曹操用人时提到过这么一句：“在动乱的年代，治世靠的是人的才；和平的年代，首先需要的是人才的德。”当然，对于品德恶劣，纵然有才能的人，曹操也是非常厌恶的，比如，吕布就是一个没有信誉之人，最后被曹操所杀。
从曹操用人方面，我们可以发现：在创业时期，把“才”放在第一位，甚至不顾人才的品德，这只能是权宜之计；在守业阶段，必须依靠“德”来巩固业绩，提升企业的凝聚力，创造优秀的企业文化，使企业平稳地发展下去。
不是每个有德之人都有“才”，一旦碰到有才之人就必须好好珍惜，尤其是在创业阶段，正是用人之际，管理者应该重用有才之人，对于人的品德，可以放在“才”之后。当公司发展平稳，或进入守业阶段时，则需要重用有德之人，把才放在“德”之后。
013任用比自己强的人
奥美广告公司总裁大卫·奥格威曾说过：“如果你永远都起用比你水平低的人，那么你必将成为弱者。”他用这句话告诫属下的管理者：用人时不要嫉贤妒能，而要敢于任用比自己强的人才，只有这样，公司才能做大做强。
有一次在公司董事会上，奥格威在每位董事的桌前放了一个玩具娃娃。董事们都不知道他到底想干什么，他解释道：“每个娃娃都代表你们自己，大家不妨打开看看。”董事们打开玩具娃娃，惊讶地发现里面还有一个小的玩具娃娃；再打开它，里面还有一个更小的玩具娃娃。就这样一层层地打开，到最后娃娃里放了一张纸条，上面写着：“如果领导者永远都只起用比自己水平低的人，那我们的公司将一步步沦为侏儒公司；如果我们都有胆量和气度任用比自己更强的人，那我们就能成为巨人公司。”
美国钢铁大王安德鲁·卡耐基曾经说过：“你可以把我的工厂、设备、资金全部夺去，只要保留我的组织和人员，几年后我仍将是钢铁大王。”在他逝世后，人们在他的墓碑上刻了这样一段文字：“这里安葬着一个人，他最擅长把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。”
卡耐基是一个以追求经济利益最大化为终极目标的商人，但是他在用人上却有极高的觉悟和极大的胸怀，这着实难得而珍贵，不得不让人敬佩。作为企业的一名领导者，你是否也该向卡耐基学习呢？
在现实中，很多领导者宁愿用顺从听话的“中不溜”，也不用能力出众、强过自己的“稍带棱”，其实根本原因是心胸不够宽广，很大程度上是虚荣心、错误的面子观在作怪。在他们看来，任用能力太强的下属，自己的威信会受到挑战，自己的能力会被衬托得更加不足。殊不知，这样的企业是没有希望的。只有真正做到大胆使用有才能的人，给他们干事的机会，给他们舞台，给他们位置，才能把优秀人才聚集在身边，一起去共谋大业。
古人说：“下君之策尽自之力，中君之策尽人之力，上君之策尽人之智。”英明的领导者善于借用大家的智慧和力量来完成想要完成的目标，哪怕别人的能力强于自己，他们也有一颗包容之心，绝不会嫉贤妒能，这是一种健康心态的表现，也是一种宽广胸襟的表现。
014宁要最合适的，不要最好的
什么样的人才是公司最青睐的？“经营之神”松下幸之助曾经说过：“70分的员工才是最适合的员工。”为什么松下幸之助这么说呢？因为70分的员工具备可挖掘的潜力，有相当程度的提升空间。而且相比于90多分乃至100分的人才，70分的人才心态上更加谦虚，更容易接受公司的文化。
在这里，我们不是否认90分乃至100分的人才所具有的价值，而是说对大多数企业来说，提供给90分乃至100分的人才的薪酬和其他软硬件更多，而且不容易满足他们的期望值。俗话说得好：“人往高处走。”90分乃至100分的人才往往有些心高气傲，他们稍有不顺，就可能跳槽，企业很难长期留住他们。所以，适合的才是最好的。
比尔·盖茨创办微软公司初期，公司仅有5位年轻人，其中还包括一位刚大学毕业的女秘书，她作风散漫，在工作上表现得很糟糕。比尔·盖茨想招一位工作热心、事无巨细的总管式女秘书，这样他可以减少不必要的分心，从而更好地投入到工作中去。
招聘信息发布之后，应聘者很多。大部分人在简历中吹嘘（也许有真才实学）自己能力有多高，说自己的学历多高、精力多充沛、经验多丰富。比尔·盖茨对这些应聘者毫无兴趣，反倒对一位42岁，家里有4个孩子的女士产生了兴趣。这位中年女士以前从事过短期的文秘工作，还从事过档案管理和会计工作，但是每份工作都干得不长，后来一直在家操持家务。
比尔·盖茨看完她的简历，立马眼前一亮，他非常肯定地说：“打电话给她，她被录用了。”他的决定让同事们疑惑不解，为什么要录用这位女士呢？比尔·盖茨表示，公司在创业初期，内务管理方面的事正是他所欠缺的，这位年龄42岁的女士比起20多岁的年轻人，稳定性更好，而且操持家务多年，有内务管理的经验，是四个孩子的母亲，对家一定有浓厚的感情，这种家庭观念一旦在工作中发挥出来，对公司的发展将起到非常重要的作用。从那以后，这位女士就成了比尔·盖茨的女秘书。
事实证明，比尔·盖茨的选择是正确的。这位中年女士上任后，对年仅21岁的董事长比尔·盖茨给予了非常大的帮助，她就像一位母亲，带给了比尔·盖茨关心和照顾。比如，每次出差前，她都会督促比尔·盖茨提前15分钟到达机场。而且每次比尔·盖茨出差到外地，她都会在行李箱里准备一条毛毯，以便盖茨晚上睡觉时保暖。她把公司的每一项工作都看做家务，而且对每件事都会投入感情，为此深得比尔·盖茨的赞誉。
阿里巴巴CEO马云曾经说过，不合适的人才即使能力再强，他也不会要。因为用这种人才，就像在用飞机的引擎来拉拖拉机，配不上。他也认为，企业选择人才，宁要最合适的，不要最好的。因为用最好的人才，对企业而言是一种浪费，况且很多时候，最好的人才，不一定能干出最好的工作成果。反倒是最适合的人才，往往会做出一番让企业称心如意的表现。
没有最好的人才，只有最合适的人才。对企业而言，最合适的人才就是最好的人才。因此，在用人时管理者应该像找对象一样，不要最漂亮的，而要最适合自己的，这样才能相处愉快，为企业带来性价比最高的效益。