我们能否继续成功经营，已愈来愈倚重我们的品牌作用……我们矢志成为金融服务业的第一品牌。
--汇丰集团主席葛霖
2006年5月，在汇丰工作了45年的庞约翰作别汇丰。在担任汇丰主席8年期内，庞约翰赢得了巨大名声，汇丰成了一个耀眼的国际金融集团。告别庞约翰的汇丰，迎来了葛霖新时代。
与其前任浦伟士和庞约翰只有中学学历，一开始从汇丰底层打拼、最后执位最高层不同，从牛津大学毕业并在美国麻省理工学院获得硕士学位的葛霖，于1982年加入汇丰银行时，负责企业策划，3年后即负责发展汇丰的环球财资业务，2003年6月升任集团行政总裁。浦伟士和庞约翰在汇丰历史上留下了鲜明的印记，葛霖会为汇丰留下什么？
1 联袂出演：团队无穷力
“圣诞钟，买汇丰。”往常每当圣诞的钟声响起，就该是购买汇丰股票的时候了。因为财雄势大的汇丰，其股价在年尾常常会攀升。而在葛霖接任大班后的第一个圣诞节来临之时，汇丰股票却让股民去留两彷徨。这头在一些股票分析员看来经常能推动大市的“大象”，已全无当年之勇。股票表现不佳，英国传媒与基金界对汇丰管理层的批评更是不绝于耳，有人甚至指葛霖是在“打瞌睡”【he was asleep on the job】。
上任半年来，葛霖即遇到了不小的麻烦。在香港市场，汇丰控股跑输大市。2006年恒生指数上涨34%，汇丰涨幅仅为14.6%，其竞争对手渣打同期上涨30%。在伦敦，当渣打的股价上涨12.7%、巴克莱银行上涨21.3%时，汇丰控股涨幅仅为1.2%，从而被讥为“2006年表现最差的英国银行股”。对此，汇丰股东满腹牢骚，市场非议随之而起。有人甚至对葛霖的领导能力提出质疑。庞约翰已经离去，新任主席葛霖和行政总裁纪勤成为众矢之的。
不仅如此。美国按揭贷款业务的亏损，已经在深深地困扰着汇丰集团。
2007年2月初，汇丰罕有地发出百年来的首次盈利预警。美国汇丰融资的按揭贷款业务撇账大增，将在即将公布的2006年业绩中为美国按揭坏账拨备106亿美元，较上年增27亿美元。
在接二连三的负面消息出现后，汇丰控股开始对美国汇丰融资大动手术。集团陆续将汇丰融资的主要高管全部换血，以示改革决心。同时，加强风险控制与处理程序，以期重整美国个人理财业务江山。
面对来自集团内外的压力，葛霖在接受英国媒体采访时宣布了一个管制汇丰的新模式。与庞约翰所青睐的“亲力亲为”【hands-on】方式不同，葛霖决定与新任行政总裁纪勤“联袂演出”【double act】。葛霖负责汇丰的战略和公司治理，并在全球范围内代表这家银行；纪勤则领导汇丰的管理团队实施战略。葛霖表示：“这种重要的‘联袂演出’，可以使董事长有时间专注于董事长负责的事情，让首席执行官与管理团队专注于公司的表现。这不是一场独角戏，也不可能是。”
葛霖强调，自己会担任全职工作，而不是外界所认为的“非执行董事长”。
曾被庞约翰称为“有分析力、具备绅士风度”的葛霖，出身于投资银行，深谋远虑而温文儒雅，同时也是圣公会教区的“周日牧师”【Sunday Pastor】，与积极进取、雷厉风行的纪勤配对，倒也确实显得刚柔相济。1973年加入汇丰的纪勤，曾在汇丰几大洲的机构任职，2004年出任英国汇丰银行行政总裁，随即对英国汇丰实施大刀阔斧的改革，受到葛霖青睐。
汇丰的不佳表现，使葛霖的领导能力受到质疑。人们怀念还没有走远的庞约翰，并将葛霖与之比较。其实，1998年庞约翰在亚洲金融风暴后接任汇丰大班时，人们也将他与前任浦伟士比较。对此，庞约翰表示，汇丰不是注重个性的机构，汇丰有今天的成就全赖有全球金融服务行业内最佳的一队管理人员。庞约翰卸任汇丰大班接受记者采访时依然强调了汇丰的这一特性：汇丰素来强调团结合作的团队精神，集团的成功不靠个人，葛霖会继续带领汇丰前进。
葛霖于1982年加入汇丰，纪勤于1973年投身汇丰，两人在汇丰工作的年限加起来有59年。以庞约翰的说法，“汇丰最高层的50人在这里已有1000年了。我们彼此格外了解，这使团队合作成为可能。”
2007年新年伊始，葛霖表示与新任行政总裁纪勤联袂演出。事实上，汇丰这个“百年老店”已经建立起的团队合作精神，蕴涵着无限的力量，而其经历过无数风险的掌门人也绝非等闲之辈。
Peter Thal Larsen. HSBC unveils double act'at helm， Financial Times，January 7，2007。
2 金融外交官：人才国际化的样本
葛霖所执掌的汇丰集团，是一个在80多个国家和地区有着近万个据点的金融帝国，它为全球200多个国家和地区的1.25亿名客户提供各种金融服务。全球化在强有力地主导着这个世界，汇丰人才的国际化优势便成为顺应这一变化的法宝，成为汇丰“环球金融、地方智慧”的具体实践者。而堪称“金融外交官”的国际经理【International Management】，则可谓汇丰国际化人才的标本。
在汇丰全球化扩张的舞台上，这支数百人的“特种部队”，是汇丰高级管理人员的摇篮，更是汇丰文化的传播者。
在前面的章节中我们看到，汇丰最希望网罗的人才是具有团队合作精神、能与汇丰一起成长、一同进步的员工，而汇丰提供的一整套培训制度正可以为其员工提供成长的空间。汇丰对国际经理的挑选、培养和管理尤为严格。
从历史上看，与学历相比，汇丰更重视国际经理忠诚、坚韧、团结和严谨的品质特性，当年转战东西的庞约翰、艾尔敦等，作为国际经理人的典型代表，并无高学历。不过如今已今非昔比，他们一般均有大学学历。香港上海汇丰银行行政总裁邵铭高，1978年从伦敦城市大学毕业后加入汇丰，先后在中国香港、英国、中东和南美洲担任多个职务，包括工商、金融机构及投资银行业务，以及策划、业务营运等。汇丰银行【中国】行长翁富泽，1989年从苏格兰圣安德鲁斯大学毕业后加入汇丰，此后在中国香港、美国、印度尼西亚、中国上海等地工作，每地工作的时间均为2～3年。对新鲜事物有着强烈兴趣的翁富泽并不讳言，当初投身汇丰，正是看中了国际经理这个职位，他去过很多国家和地区，担任过不同的工作，汇丰正好提供了这样的空间。
更年轻的一代同样是一些纵横四海的时代骄子。如中学在台湾接受教育、2005年从美国加州大学伯克利分校毕业的张家华，即是其中一员。能熟练运用英文、中文和西班牙文的张家华，在经过履历甄试、线上测验、评鉴中心等重重关卡后，与其他十几位全球精英一道，顺利成为汇丰的国际经理。在伦敦受训后，即接到外派墨西哥的指示，随即前往拉丁美洲。
一般而言，在被录取为国际经理后，若一直待在汇丰集团服务，这些国际经理大致每3年左右会轮调到不同国家和地区，像张家华被指派的第一个国家是墨西哥，未来他可能去英国、美国和中国内地。
汇丰对国际经理的培养，使其不仅全面了解金融业务知识、工作流程，成为金融通才，而且愿意接受在不同国家和地区工作的挑战，愿意学习东道国的文化、语言及风俗习惯，提升对异域文化的融合能力，从而使他们深谙汇丰文化的精髓，拥有相同的企业文化价值观，使未来合作、快速沟通变得更直接有效。
这支“特种部队”的作用更能在关键时刻，使汇丰的战略得到充分有效地执行。汇丰在世界各地频繁收购，每每在收购行动完成后，使这支“特种部队”派上用场。这些金融通才的国际化经历和特质，使得以并购为利器在全球扩张的汇丰，较少给人以“入侵者”的形象。在一项收购完成后，他们空降到被收购对象中施以手术，使汇丰在不长的时间里实现资源整合，并将收购转变为盈利。
不只是这批国际经理在世界各地显露锋芒。在汇丰，还拥有大批跨国“作战”人才，他们成就着汇丰与众不同的文化与品质。还在2005年初夏，时任汇丰控股行政总裁的葛霖曾向全集团发出通告，鼓励所有员工参加跨国调职计划。
汇丰认为，集团任用本地人出任不同地区行政总裁的比例仍然较小，集团希望优秀员工经过一轮调职工作以后，再重返本地待未来晋升为行政总裁或业务主管。
截至2007年3月，汇丰在全球81个国家和地区??布着9500多个办事处。
汇丰银行【中国】行长翁富泽2009年7月接受笔者采访时称，目前汇丰约有350名国际经理。
关于汇丰培训人才，可参考杨丽玉：汇丰的员工培训发展计划，《金融时报》，2006年6月5日。
邵铭高于2007年6月离开汇丰，任职于澳大利亚第三大银行的澳新银行。
孙中英：金融全球经理人，台湾《联合报》，2006年1月19日。
3 增长新引擎：新兴市场崛起
20年前，当沈弼带领汇丰大踏步迈向国际之时，沈弼理想中的汇丰面貌是能够在亚洲、欧洲和美洲各占其一，如此“三脚凳”坐着，安稳踏实。其后，浦伟士苦心经营，在欧洲收购米特兰银行，在美洲兼并海丰银行剩余股权，终于在地域上大致实现了汇丰当初三足鼎立的构想。接着，庞约翰进一步在全球并购，在欧洲收购法国商业银行，在美洲收购利宝银行、Household International。从庞约翰卸任大班前的汇丰2005年度业绩表上，我们看到在汇丰209.66亿美元的税前利润中，欧洲占30.3%，香港及其他亚太地区合占33.8%，北美洲和拉丁美洲合占35.9%，在经营及利润来源上基本实现了地域的平衡。【见表10-1】
汇丰集团的五年战略规划，通常是展望全球未来25年的发展前景，在对其进行深入分析并作出预测后制订。当汇丰2004年开始实施新的“增长管理”五年策略计划时，庞约翰曾表示，实践这个策略的关键，在于对未来25年内影响金融服务需求主要趋势的评估。汇丰认为，经济增长最高的地区，将会是以美国为首的北美自由贸易协定国家，以及亚洲和南美洲的新兴市场。
然而，葛霖就任汇丰大班后的第一个全年业绩报告，预示了全球市场的某些新变化和汇丰发展的新趋势、新走向。
2007年3月5日，葛霖发布其任期以来的首个汇丰全年业绩报告【2006年】：纯利创历史新高，达157.89亿美元【1231.5亿港元】，较上年升4.7%。
不过，受美国按揭贷款业务亏损的困扰，北美成为汇丰唯一盈利倒退的主要市场，贷款减值准备更增至67.96亿美元，占整体105.73亿美元贷款减值准备的64.3%。美国个人理财业务的除税前利润下跌了7.25亿美元。
汇丰2006年在美国饱尝苦涩，但在亚洲、中东、拉丁美洲及其他新兴市场，则尝到了迅速发展的甜头--集团利润总额接近一半来自这里：墨西哥、中东除税前利润均首次超过10亿美元，印度的除税前利润激增86%，来自中国内地的盈利则实现翻番。
从这份成绩单上，葛霖看到了汇丰增长的新引擎，那就是亚洲、中东、拉美等地的新兴市场正在崛起。
事实上，葛霖在2006年7月发布汇丰半年业绩报告时，即已强调亚洲市场增长较快，中国、印度等地区发展迅速，未来亚洲业务对汇丰控股整体盈利贡献比重预计会持续上升。亚洲新兴市场业务的增长将高于欧洲地区，香港业务就增长而言，不及印度、越南等新兴地区，日后占集团盈利比重势必也将下降。但由于香港是进军中国内地市场的重要门户，而且因本地良好的法制基础、自由的资讯流通等优势，会继续成为汇丰亚洲区业务的核心和重要支柱。
“未来10年，即使亚洲业务为集团提供盈利贡献比重升至45%，我也不会感到惊讶。”葛霖说。
交出了出色成绩单的香港上海汇丰银行主席郑海泉在业绩报告中的话语，为汇丰的这一趋势增添了注脚：展望未来，我们会继续投资于亚太区内具有增长潜力的市场，并以此地区作为汇丰集团的重要增长动力来源。在继续加强并开发各类产品及服务的同时，将不断注视可能出现的策略性及别具潜力的收购机会。汇丰近年显著增加对亚洲新兴市场的投资，取得良好进展，我们已准备就绪，抓住这些国家和地区经济起飞的机遇，及时捕捉机会拓展金融服务。
而这也就意味着：自沈弼以来所追求的欧洲、亚洲【主要市场在香港】、美洲【主要市场在美国】业务三分天下的“三脚凳”策略将被修正。
平衡，也许从来就是在不平衡中求得的。